Bien-être au travail : La sieste au bureau, du temps perdu ? Au contraire

Méconnue ou peu installée dans la culture des entreprises européennes, la sieste au travail est pourtant monnaie courante dans certains pays. En Chine, le temps calme est un droit constitutionnel depuis 1948. Au Japon, certaines organisations l’ont rendue obligatoire. Et même aux États-Unis, les vertus de la « Power nap » ne sont plus à prouver. En France, l’idée commence à faire son chemin. En 2016, le constructeur Renault avait aménagé un calm space dans ses locaux du Plessis-Robinson (92). L’entreprise Criteo, spécialisée dans le reciblage publicitaire, s’est dotée de plusieurs espaces de repos dans ses locaux du IXᵉ arrondissement de Paris. Même chose pour Adidas qui a fait installer un espace zen, au cinquième étage de son siège français à Landersheim, près de Strasbourg.
Pour eux, comme pour beaucoup d’autres, les bienfaits du repos sur le temps professionnel ne sont plus à prouver. Pratiquée le plus souvent sur le temps de la pause déjeuner, la sieste commence peu à peu à rentrer dans les mœurs. Questions à Charlie Rousset, cofondateur de la start-up aixoise Morphée, une entreprise proposant une solution favorisant l’endormissement.
La sieste au bureau est-elle une nécessité ?
La sieste au bureau permet de recharger ses batteries en peu de temps pour retrouver un niveau d’énergie optimal après le déjeuner. Elle est particulièrement appréciée si la nuit précédente a été mouvementée mais aussi en cas d’activité physique prévue en fin de journée. De plus, la sieste favorise la digestion post-repas, permet de diminuer le niveau de stress en ralentissant son métabolisme, repose les yeux dans le cas d’une utilisation prolongée des écrans et diminue le risque de maux de tête en fin de journée.
Quelle durée est conseillée ?
La durée optimale est d’environ vingt minutes, il faut veiller à ne pas dépasser trente minutes, le risque serait de rentrer dans un sommeil profond et de se réveiller complètement déboussolé. Même si vous avez du mal à trouver le sommeil, prendre quinze à vingt minutes en début d’après midi pour fermer les yeux, sans écran et sans sollicitation extérieure permet de relancer sa journée.
Quel est le cadre le plus adapté ?
Le plus important est de trouver un endroit silencieux, il n’est pas nécessaire d’être dans l’obscurité, au contraire, cela favoriserait un sommeil plus long avec le risque de rentrer dans une phase profonde. Soyez créatif, une salle de réunion inoccupée avec un tapis de yoga, la pelouse synthétique d’une terrasse ou encore les bras croisés sur son bureau.
Peut-on imaginer un management prônant la sieste comme facteur de bien-être au travail ?
La sieste est un moment personnel, je ne pense pas que le management doit jouer un rôle en prônant un temps dédié, c’est le libre arbitre des équipes, qui prennent ou non la décision de s’accorder vingt minutes. Même si chacun fait ce qu’il veut sur son temps de pause, personne ne doit stigmatiser des équipes qui décident de faire une sieste. Le Management doit montrer que cette pratique est tout à fait normale, et peut même pourquoi pas piquer un somme avec les collaborateurs !
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73% des professionnels ont déjà cherché à changer de job depuis le début de l’année

Cette tendance du rage applying, que l’on pourrait traduire par candidature enragée, semble se renforcer lors de moments charnières des carrières tels que les entretiens annuels. Elle se manifeste par des collaborateurs qui, parce qu’ils passent un mauvais moment au travail, envoient leur CV à de très nombreuses entreprises.

Parmi ceux qui ont déjà fait cela cette année, la moitié (50%) disent même l’avoir fait à de multiples reprises… Ce sont les conclusions d’une nouvelle enquête menée par Walters People auprès de plus de 700 professionnels issus des fonctions supports et financières des entreprises.

Le responsable : l’environnement de travail

La principale cause évoquée pour ces envois massifs de CV est l’environnement et la culture d’entreprise, que certains collaborateurs jugent comme étant « toxiques » (49%). Ils sont ensuite un quart à dire qu’ils ont été encouragés par une absence d’augmentation de salaire (23%) et 15% citent une charge de travail trop importante.

« La forte tension qui règne actuellement sur le marché de l’emploi met les entreprises dans une position parfois délicate ; elles ne peuvent donc pas se permettre de laisser se développer le rage applying » alerte Stéphanie Richard, Directrice chez Walters People.

« Mais de manière surprenante, ce ne sont ni le salaire ni les parcours d’évolution qui sont pointés du doigt par les professionnels, mais l’environnement de travail : un élément sur lequel les employeurs ont pourtant tout contrôle ! »

« Si la toxicité d’un environnement peut parfois passer inaperçu, son impact sur l’état d’esprit des équipes est très important et aura une influence négative aussi bien les sujets de bien-être que de productivité ou d’innovation. »

« C’est pour faire face à cela que l’on voit se développer les étapes de ‘culture match’ dans les process de recrutement de nos clients. Elles permettent de juger de l’adéquation entre les attentes de l’entreprise et du candidat et de voir si l’équipe et le lieu de travail lui correspondront. »

Focus sur la culture d’entreprise

Les équipes de Walters People l’observent de plus en plus, la culture d’entreprise et les collègues sont devenus des critères majeurs de la recherche d’emploi, au même niveau que la flexibilité du poste ou que les avantages.

 

Trois conseils sont alors à prendre en compte par les entreprises pour mettre toutes les chances de leur côté face aux candidats :

  1. Mettre la culture d’entreprise au cœur des préoccupations du top management. Chaque manager de l’entreprise est responsable de l’état d’esprit et de l’atmosphère qui règnent dans son équipe. Le sujet doit donc régulièrement être rappelé par la direction, et les managers challengés sur leurs actions et décisions.
  2. Lancer une enquête anonyme. C’est une initiative simple que pourtant peu d’entreprises ont mis en place. N’hésitez pas à poser des questions ouvertes, qui vous permettront de bien comprendre ce que les collaborateurs ont à l’esprit. Prenez connaissance de l’ensemble des commentaires pour comprendre concrètement ce qui ne va pas.
  3. Investir, en temps comme en argent. La culture d’entreprise ne se déploie pas toute seule. Le bureau est un endroit où les équipes sont réunies pour associer leurs compétences. L’entreprise doit alors tout faire pour créer les plus belles alchimies grâce à un environnement convivial, social et inclusif. C’est un élément sur lequel il convient de réfléchir avec attention, précision et sensibilité…

Tribune : la fin est proche

 Le DRH est habitué à porter les mauvaises nouvelles de tous côtés. Aux candidats (« nous n’avons pas retenu votre candidature »), aux salariés (« nous allons devoir nous séparer »), aux dirigeants (« pour attirer les talents, faudra les payer plus que ça »). Il lui revient de les formuler le plus positivement possible, sans hypocrisie. Autant de compétences qui en font l’un des meilleurs ambassadeurs de la RSE dans l’entreprise.

La RSE est un sujet « people » par excellence. 

Elle est vectrice d’attractivité et de rétention. Elle s’incarne dans des projets individuels et collectifs. Elle soulève des questions de gestion des temps, de mobilité. Surtout, elle met en jeu la dialectique entre intérêt corporate, intérêt personnel et intérêt général, que l’on retrouve au cœur de la fonction RH.

Le DRH, agent de transformation culturelle

La responsabilité sociale et environnementale recouvre tout ce que l’entreprise peut faire en réponse aux malheurs de ce monde : précarité, pauvreté, réchauffement climatique…

L’environnement est le thème RSE sur lequel l’information, la prise de conscience, la culture partagée jouent le rôle le plus important. Mobilités douces, gestion des déchets, achats responsables, adaptation de l’offre, sobriété énergétique : l’efficacité de ces politiques dépend de leur appropriation par tous. La fonction RH est ici à l’œuvre via le recrutement, la marque employeur, l’intégration, le dialogue avec les salariés et le management sur ces questions.

Rappel : la guerre de Troie a bien eu lieu

Si l’entreprise veut projeter une image d’acteur sincère sur les questions RSE, elle doit s’engager et tenir ses promesses. Le DRH, souvent, joue un rôle difficile de VRP de l’image employeur, enthousiaste mais craignant d’être lâché par la troupe, trahi par la réalité de l’entreprise. Veut-il en plus se charger du rôle de prophète de malheur sur l’environnement ? J’ai envie de dire oui, n’ayez pas peur, allez-y. C’est le sens de l’Histoire.

Le DRH n’a rien à perdre à jouer les Cassandre de l’environnement. Car Cassandre, ne l’oublions pas, avait vu juste. Mais comme L’Iliade nous le rappelle, il ne suffit pas d’avoir raison… encore faut-il savoir convaincre. C’est là où le DRH doit être plus malin. Si Troie avait eu un bon DRH, l’histoire aurait sans doute été bien différente. λ

Les pros de la vape à la pointe

Gaia Trend : la vape au service du sevrage tabagique

L’entreprise familiale est née d’une double intuition paternelle. Didier Martzel souhaitait détourner ses enfants de la cigarette, non pas en leur interdisant de fumer mais en leur proposant une alternative. Celle qui deviendrait, du même coup, une solution de santé publique pour lutter contre le tabagisme. 

« En 2005, mon papa-ingénieur s’est lancé dans la création d’un substitut et a déposé le brevet d’une cigarette électronique nommée Alfacig », raconte Olivier Martzel, fils ainé et fumeur repenti qui rejoint vite l’aventure familiale. En 2009, « la matière première est vite devenue un problème, se souvient-il, tous les e-liquides vendus dans le monde provenaient essentiellement de Chine. Mon frère, Xavier, s’est donc lancé dans des études d’aromatiques pour créer nos propres e-liquides. » Installée à Rohrbach-lès-Bitche (Moselle), Gaïa Trend s’inscrit  dans une logique de progression sociale et environnementale : « Nous attachons une volonté particulière au respect de la nature et de l’environnement, insiste Olivier Martzel, sans cela, nous ne sommes rien. Nous valorisons donc nos déchets, via des filières de recyclage et des associations partenaires comme “Du papier pour l’enfance” ou “Une pile Un don- Téléthon”. Gaïa Trend met également en œuvre une politique visant à limiter son empreinte carbone : employés, prestataires et fournisseurs locaux, maîtrise de la consommation d’énergie, « chaque collaborateur est sensibilisé aux consignes de chauffage, de climatisation et de consommation électrique ». Enfin, la société du Grand Est apporte une attention particulière au bien-être de ses collaborateurs avec un cadre de travail attractif, des postes de travail ergonomiques, une communication interne très régulière. L’entreprise a d’ailleurs obtenu le label « Employeur engagé » pour son éco-système de travail vertueux.

 

Swoke : des paroles et des actes 

Le fabricant et distributeur d’e-liquides, implanté à Andrésy (Yvelines), est porté par les convictions fortes de son équipe, à commencer par son fondateur, Aurélien Durand : « À titre personnel, j’ai pris conscience de l’urgence climatique il y a quatre ans, en suivant les conférences de l’astrophysicien Aurélien Barrault. C’est à l’occasion de l’une de ses interventions sur l’écologie que j’ai commencé à vraiment m’intéresser à l’étendue du problème et à le comprendre. »  Ce choc a précédé une action de fond : « Notre réaction s’est articulée autour de deux axes : compensation et réparation de l’impact de notre activité. Puis modifications structurelles.» Swoke se décide à nouer deux partenariats avec Reforest’Action, dédiée à la préservation de forêts, et avec Les Ailes de l’océan, association militante pour la dépollution des espaces marins. « En 2021, nous avons consacré plus de 2 % du CA au financement de ces partenariats que nous étendons, détaille Aurélien Durand, avec les Ailes de l’océan, par exemple, diverses opérations ponctuelles complémentaires ont été menées, comme la campagne où nous finançons “1m2 de plage dépolluée par fiole d’e-liquide vendue”. » S’agissant des modifications structurelles, Swoke a à cœur de collaborer avec  des fournisseurs alignés avec ses valeurs : « Nous ne travaillons plus qu’avec des arômes français, explique son fondateur, de même, nous utilisons des matières recyclées, provenant de sources éco-gérées et de fournisseurs français. Ainsi, nous avons initié la création de fioles entièrement recyclées et produites en France, distribuées sous la marque Ozone, et intégrant des mécanismes de contribution positive.» Au total, l’entreprise a contribué à capturer plus de 1 500 tonnes de CO2, à replanter 10 000 arbres et à nettoyer 90 000 m2 de plages depuis sa création.

 

Le Petit Vapoteur : le succès en partage 

En 2010, deux amis cherbourgeois découvrent le potentiel de la cigarette électronique. Ils créent un site de vente en ligne entièrement consacré à ce produit alors méconnu. LePetitVapoteur.com est aujourd’hui le leader européen du secteur. « Nous avons souhaité partager ce succès en développant des actions solidaires », souligne Tanguy Gréard. Conjointement au succès grandissant de l’e-cigarette, Le Petit Vapoteur a connu une croissance fulgurante. « Ce qui n’a fait qu’amplifier et nous donner les moyens de nos ambitions RSE, ajoute le fondateur. L’une de nos opérations majeures est  l’organisation annuelle du Black Fairday, un contre-pied au Black Friday. » Objectif : redistribuer la totalité du chiffre d’affaires d’une journée à des associations. L’entreprise alloue également une enveloppe aux structures normandes dédiées à la recherche médicale, la protection des animaux, la préservation de l’environnement et la lutte contre la précarité. 

S’agissant de l’impact environnemental de l’e-commerce, Tanguy Gréard s’interroge : « C’est compliqué, mais nous recherchons des solutions. Nos déchets sont recyclés, des points de collectes sont installés dans nos magasins, et toutes les recharges de liquides sont fabriquées en France. Mais le matériel électronique vient de Chine. Nous avons encore du chemin à parcourir. » Cette RSE questionnée et en évolution constante est un atout majeur pour la politique de recrutement du Petit Vapoteur : « Au-delà des compétences, nous recherchons des personnes capables de s’intégrer facilement à notre entreprise, via un partage de sens, de valeurs et de sympathie, insiste Tanguy Gréard. C’est pour cela que l’ambiance reste familiale au sein de nos 350 employés. »

L’IÉSEG et RSE : causes communes

«C’est une école où la dimension humaine, sociale et sociétale est super-poussée », nous déclare Bernard Coulaty, DRH pendant une trentane d’années et aujourd’hui reconverti dans le consulting et l’enseignement, pour nous expliquer son choix de rejoindre l’IÉSEG en 2020. « Mais ce n’est pas seulement pour la prise en compte des enjeux RH et RSE, c’est aussi parce que le statut associatif et non lucratif de l’école lui confère des valeurs particulières, et les deux sont liés. La stratégie RSE de l’école vient des dirigeants et de leurs convictions personnelles, elle est ancrée depuis longtemps. Les stratégies RSE sont plus effectives dans les organisations ayant une vision à long terme avec de vraies valeurs de responsabilité et d’engagement, c’est beaucoup plus facile à implémenter dans ces ce type de culture. Concernant l’IÉSEG, il y a un écosystème culturel autour de l’école qui montre que c’est assez authentique et sincère. »

La stratégie RSE de l’IÉSEG s’articule autour de deux points principaux : « Il y a à la fois l’établissement IÉSEG, qui réunit le personnel enseignant et administratif, sur deux campus à Lille et à Paris, où beaucoup de choses sont faites. Et puis il y a le cursus académique en tant que tel et donc les cours dispensés aux étudiants :  les enseignements RSE sont incessants sur les cinq années du cursus, dans une approche interdisciplinaire, on ne lâche pas un instant nos étudiants sur le sujet et ils savent que nous formons des changemakers ! » Ainsi, dans le cadre du Plan Transition 2026, 100 % du personnel de l’IESEG est formé pendant dix-huit mois aux enjeux de la RSE, à travers différents modules. Et tous participent à la construction de cette stratégie, à travers des groupes de travail : « J’ai été très impressionné de voir cela dans une grande école, je ne m’y attendais pas. Cela donne une ambiance, une coloration et un engagement des collaborateurs que je trouve assez exceptionnels. »

La formation des étudiants à la RSE est également devenue un pilier de l’école, qui attire de nombreux candidats : « C’est rare qu’ils ne citent pas cet aspect changemaker quand ils postulent. Cela commence au niveau du Bachelor et se poursuit jusqu’au niveau du Mastère. Pendant cinq ans, il n’y a pas une année sans focus sur ces enjeux sociétaux. » La RSE occupe aussi une place importante dans le nouveau Mastère spécialisé « Direction Transformation et Développement Humain », que Bernard Coulaty dirige depuis la rentrée, et où ses participants, au profil expérimenté, collaborent avec des étudiants du Programme Grande École sur divers ateliers intergénérationnels : « La RSE n’est pas un sujet laissé aux jeunes, c’est un sujet intergénérationnel : il faut aussi créer du lien à travers cet enjeu. »

Le fonds d’investissement CapMan publie son rapport pour l’année 2022 : focus sur la transition vers une société durable

Investir dans les énergies renouvelables et réduire les émissions de CO2

« Nous avons parcouru un long chemin en termes de développement de nos processus et d’amélioration de nos connaissances. Je suis très heureux de présenter notre travail et nos réalisations. Pour atteindre nos objectifs, nous travaillons en parallèle à trois niveaux différents : développer des approches circulaires et positives à long terme, prendre des mesures pour atteindre des objectifs à moyen terme comme fixer et suivre des objectifs ambitieux de réduction des émissions de CO2, tout en investissant simultanément le temps pour renforcer les capacités de CapMan et de notre portefeuille afin de soutenir le changement et de répondre à la demande croissante de transparence et de reporting », déclare Pia Kåll, PDG de CapMan.

« Conformément à notre vision, nous avons décidé de ne pas investir uniquement dans des actifs déjà durables, car nous pensons que nous pouvons créer plus de valeur en soutenant le développement et la transition vers des modèles d’exploitation durables dans tous les secteurs et industries », ajoute Anna Olsson, responsable de CapMan. ESG.

Pour l’année 2022, les progrès vers nos objectifs de développement durable comprennent, entre autres, les résultats suivants :

Cibles environnementales :

  • Cibles basées sur la science validées pour CapMan
  • +17% d’émissions de GES CapMan Scope 1-2 (objectif de réduction de 51% d’ici 2032)
  • –28 % de l’intensité des émissions de GES de l’immobilier commercial (de service) (réduction de 72% d’ici 2032)
  • +7% de l’intensité des émissions de GES de l’immobilier résidentiel (réduction de 50 % d’ici 2032)
  • 11% des sociétés du portefeuille ont fixé des objectifs ou se sont engagés dans le SBTi (54,5% d’ici 2027, 100 % d’ici 2032)

Cibles sociales :

  • 58 eNPS pour CapMan (plus de 50)
  • 3,8/5 de satisfaction moyenne des employés dans les sociétés du portefeuille (plus de 3,5)
  • 3,7/5 satisfaction globale des locataires dans l’immobilier (4,0)
  • +2 500 nouveaux emplois créés (métrique suivie)

Objectifs de gouvernance :

  • Le plan d’actions de performance et la rémunération variable de CapMan ont été liés aux objectifs ESG
  • 34% des sociétés du portefeuille ont lié la rémunération aux objectifs ESG (lien par toutes les nouvelles sociétés dans l’année suivant l’acquisition)
  • 69% des sociétés du portefeuille ont adopté une politique des droits de l’homme (adoption par toutes les nouvelles sociétés dans l’année suivant l’acquisition)
  • 23% du parc immobilier (m²) a obtenu la certification bâtiment vert (75% d’ici 2026)
Pour accéder au rapport : www.capman.com/sustainability

Trois sports atypiques à faire pendant sa pause déjeuner

Antistress, catalyseur d’estime, source de concentration… Le sport a plus d’un bénéfice pour les travailleurs. En tête des sports les plus pratiqués en France, selon un classement d’Europe 1 en 2022, c’est le football avec plus de 2,1 millions de licenciés, suivi par le tennis avec plus d’un million de licenciés (qui seront probablement devant leur télévision pour la finale de Roland-Garros dimanche), puis l’équitation et le basketball. Si selon la coach sportive Lucile Woodward, « tous les sports sont bénéfiques pour le corps et l’esprit », la pause déjeuner peut être le moment opportun pour briser la routine et tester des expériences atypiques entre collègues. Si vous ne savez pas encore quel sport pratiquer sur une journée de travail, voici trois exemples pour créer du lien, booster son moral et améliorer ses capacités cognitives.
 
Un cours de “puppy yoga”
Né aux Etats-Unis il y a plusieurs années, le “Puppy Yoga” a conquis de nombreux pays (Australie, le Canada, l’Angleterre) et arrive en France depuis quelques semaines. L’idée ? Une session de yoga accessible à tous niveaux (échauffements physiques, techniques de respiration, postures, étirement des muscles…) dans une salle à travers laquelle se balade une portée de chiots. Pauses acceptées, bien sûr, pour câlins et jeux à tout moment ! Proposées à Paris pour le moment, ces sessions d’une heure permettent aux chiots de moins de 8 semaines de sociabiliser avant d’être adoptés (ils sont accompagnés de leur éleveur). Les interactions avec les bébés chiens sont connues pour booster la sensation de bonne humeur et lutter contre le stress… Alors pour prolonger le plaisir, on peut aussi demander à son employeur de ramener son animal de compagnie au bureau !
 
De l’escalade
Hold’Up, Climb up, Arkose, Climb District, Endenwall… Si les salles d’escalade fleurissent depuis quelques années en France (pour grimpeurs débutants comme aguerris) c’est qu’il y a bien une raison, voire plusieurs… Cette pratique physique permet non seulement de développer ses muscles (bras, cuisses, dos, ceinture abdominale…), mais aussi de lutter contre la dépression (selon l’Université d’Erlangen-Nuremberg en Allemagne), de booster ses capacités de concentration, son sentiment d’efficacité personnelle et sa confiance en soi. Pratiqué à plusieurs, ce sport permet aussi renforcer les interactions sociales grâce aux encouragements et aux félicitations. D’autant plus de raisons d’y aller avec ses collègues – la reconnaissance au travail, et si cela passait aussi par les activités entre midi et deux ?
 
Du surf en salle
Plus besoin d’habiter près de l’océan ou de poser ses congés pour aller à Biarritz, le surf peut désormais se pratiquer en pleine ville. Wave in Paris dans la capitale, Wave surf Café à Bordeaux ou Perpignan, Nicki Surf au Décathlon Village de Marseille… Toutes ces salles proposent des vagues artificielles (grâce à différentes techniques comme de la projection d’eau à forte puissance) souvent modulables pour atteindre entre 40 cm et 1,30 mètre selon le niveau. Pratiqué régulièrement, ce sport ludique et très physique permet de brûler un maximum de calories, de renforcer son équilibre et potentiellement de s’offrir quelques fous rires en équipe. Prêts à remplacer vos afterworks ?
 
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Rigologie : une pratique méconnue pour vous faire rire en entreprise

Le dimanche 7 mai, c’est la Journée Mondiale du Rire. Initié en 1998 par le Dr Madan Kataria (père du yoga du rire), ce mouvement aspire à “la paix mondiale par le rire”. Avant de régler des conflits politiques, le rire possède d’innombrables bienfaits sur la santé physique et mentale, notamment grâce à la libération des endorphines : réduction du stress et effet bonne humeur (Université du Maryland), renforcement du système immunitaire (Université Loma Linda en Californie), apaisement des douleurs (Université de Zurich), amélioration du lien social (Université d’Oxford)…

On comprend mieux pourquoi les professionnels de santé recommandent de rire 10 à 15 minutes par jour pour être en bonne santé !
Seulement, dans la réalité, si un enfant rit en moyenne jusqu’à 300 fois par jour, un adulte lui, rit quotidiennement en général… seulement 4 fois. Un phénomène amplifié en entreprise, où rire un peu trop souvent serait considéré comme un manque de sérieux. Une aberration selon Aymeric Astier, qui pratique un métier méconnu du grand public et ce depuis 8 ans, rigologue.

 

Qu’est-ce que la rigologie ?

“C’est le fait d’amener le rire par le jeu” nous explique Aymeric. Une pratique à ne pas confondre avec le yoga du rire qui est “une méthode d’exercice physique, musculaire” et provoque un rire volontaire.
La rigologie provoque le rire de façon spontanée et naturelle – c’est pour cette raison qu’elle est plus accessible, et de plus en plus demandée en entreprise ! “Lors d’un atelier de rigologie, on enchaîne des exercices ludiques, on respire pour nous amener progressivement à lâcher prise. On termine souvent par un éclat de rire général car tout le monde est très détendu”. Et les effets sont immédiats pour ses élèves : relâchement, euphorie, sentiment de connexion avec autrui…
“Le rire sollicite beaucoup de muscles (ndlr : 130 muscles, dont les abdominaux et les muscles respiratoires) et libère ainsi, comme toute activité physique, les hormones du bonheur. Le rire améliore aussi le sommeil, booste le système immunitaire, soutient le système digestif… Tout ce qui est nécessaire pour combattre le stress !

Sur le plan psychologique, une session seulement aide à prendre du recul. En entreprise, c’est assez spectaculaire parce que l’on se détache petit à petit du culte de la performance pour avancer plus sereinement. Cet espace de liberté est aussi un formidable vecteur de cohésion d’équipe !”

Plutôt confidentielle en France, la rigologie est pourtant une profession agréée que l’on étudie sur un cursus de 3 ans à l’École Internationale du Rire. “Pas besoin d’être drôle pour faire ce métier, précise Aymeric, mais vous le deviendrez forcément ! On est plus spontané, plus positif, et forcément l’humour suit”.

 

Merci à Aymeric pour son éclairage
http://www.solution-rire.fr/

 

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« Workation » ou comment mixer vacances et télétravail

Combinaison des mots anglais “work” et “ation” (pour “travail” et “vacances”), le concept du workation permet aux personnes actives de voyager tout en travaillant.

Selon une étude du cabinet Godiveau, ce mode de vie en pleine expansion concernait déjà 10,2 millions de personnes en 2021 (contre 6,3 millions en 2020). Peu étonnant quand on se penche sur les bénéfices : profiter d’une météo clémente, booster sa productivité, découvrir le monde et (vraiment) déconnecter pendant ses congés – à condition cependant, de bien gérer son temps en télétravail !

 

Ils ont testé

 

Grâce à la généralisation du télétravail, plus besoin d’être indépendant pour goûter aux joies de ce nouveau genre de nomadisme digital.

Steven, 25 ans, et Emmanuelle, 26 ans, tous les deux salariés dans la tech, ont été les premiers de leur entreprise à tenter l’expérience, en Thaïlande. Un prestataire a géré l’ensemble de leurs démarches, laissant à leur seule charge les billets d’avion et le loyer sur place.

 

Les jeunes salariés ont décidé de décaler leurs horaires de travail pour préserver le lien avec leurs contacts français : 13h- 21h15 en hiver et 12h-20h15 en été (soit 7h-15h15 heure française). “La plupart de nos clients sont déjà prévenus, et le prennent très bien. Tant que nous restons joignables pour eux, il n’y a pas de problème” nous partagent-ils. Cette organisation leur permet de travailler dans de bonnes conditions, tout en profitant de la vie locale. L’intérêt principal de l’expérience étant en effet de pouvoir découvrir une nouvelle culture en conservant son emploi et les avantages qui en découlent (salaire, mutuelle, congés…).

 

Cerise sur le gâteau ? C’est un moyen de voyager plus “responsable”, en profitant pleinement d’une destination sans exploser son bilan carbone !

 

 

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Work hospitality, l’avenir du bureau ?

Les résidents des bureaux veulent que le lieu participe activement à leur bien-être et leur simplifie la vie, aussi bien professionnellement que personnellement. Cela passe notamment par une forte « proposition de valeur[1] » en matière d’aménagement des espaces de travail (salle de réunion, open space, cabine insonorisée, choix des couleurs) et une offre de services complète : réception personnalisée, conciergerie, service de pressing, de réservation de taxi, fooding, salle de sport, massage, onglerie, barista, organisation d’événements culturels (expos) et inspirationnels (conférences). Le work hospitality s’immisce désormais dans les appels d’offres, son marché est en pleine effervescence, car tant les bailleurs que les entreprises et leurs salariés n’imaginent plus leurs espaces de bureaux sans cette proposition de valeur. Cette tendance va s’accentuer en 2023 et bien au-delà.

 

Autre tendance forte, le bureau « totem ». Beaucoup d’analystes, à l’occasion de la pandémie et du boom du télétravail, ont sans nul doute enterré le bureau trop tôt. Avec le recul que nous avons à présent, si le travail à distance a progressé à la faveur de la pandémie, il est encore loin d’être la norme et fait débat. Il y a déjà un reflux progressif de son usage. Au cœur de la pandémie, nous passions deux à trois jours en télétravail. Les pics de contamination derrière nous, l’adaptation de tous à cette contrainte sanitaire (vaccination, gestes barrières, masques) fait reculer petit à petit l’usage du télétravail. Fin 2021, la moyenne de jours télé-travaillés s’est installée à 1,3 jour selon l’enquête de Bpifrance Le Lab. Le télétravail pose aussi d’autres questions. D’un point de vue organisationnel : pics de présence le mardi et le jeudi, affluence moyenne le lundi et le mercredi et un jour mort le vendredi. Avec des plateaux et des espaces vides, comment organiser le travail, les services ? Faut-il chauffer un bâtiment à moitié vide ? Proposer la restauration collective, des services (restauration, propreté, accueil) ?

 

Une récente étude d’Allianz Trade, réalisée auprès de 1 000 salariés de France, d’Allemagne et d’Italie, apporte aussi un éclairage sur les méfaits du télétravail à prendre en considération d’un point de vue humain – santé mentale et bien-être. Le manque de contacts humains ressort comme une difficulté pour 28 % des personnes interrogées, soit deux fois plus que l’an passé. Le flou de la frontière entre vie privée et vie professionnelle est aussi mal vécu par 18 % des salariés interrogés, un chiffre là encore deux fois plus élevé qu’il y a un an. Le fait de ne pas être au bureau peut entraîner de moindres promotions et une perte d’apprentissage, créant des inégalités, précise l’étude. La perte du collectif, de sens et de lien social, de motivation, d’efficacité, de créativité ou de productivité ne prêche pas en faveur du télétravail. Enfin, comme le dit l’expression, « loin des yeux, loin du cœur »… La distance finit ou finira par casser le lien social qui rassemble les salariés et la culture d’entreprise qui unit ses forces vives. Il peut être dès lors plus facile de se passer de quelqu’un que l’on a peu ou pas vu, ou de quitter une entreprise qu’on ne connaît finalement pas. Ce qui peut poser un problème, tant au salarié qu’à l’entreprise.

 

« Seul, on va plus vite, ensemble on va plus loin » : la crise ou la récession qui se profile pourrait rebattre les cartes du marché de l’emploi et la manière dont entreprises et salariés s’entendent sur les modes de travail. Pour l’affronter, un seul mot d’ordre : le collectif. Les politiques RH et RSE feront tout pour rassembler les équipes sur le lieu de travail afin de répondre aux défis de cette crise qui pointe à l’horizon. La dernière étude de l’institut CSA Research est plutôt rassurante sur ce point. En effet, elle révèle que 75 % des salariés ont plaisir à retourner sur leur lieu de travail et que seuls 8 % des dirigeants disent avoir du mal à faire revenir leurs collaborateurs au bureau. La crise impactera le monde du bureau, à n’en pas douter. Il sera plus que jamais temps pour le bureau de redevenir ce lieu totem incarnant la vision, la mission et les valeurs de l’entreprise. Un lieu où l’on fait société au service de la société pour laquelle on travaille.

 

Une chose est sûre : le bureau se doit d’être flexible, multifonctionnel, serviciel, expérientiel. Il doit permettre l’expression du collectif (créativité, collaboration, communication, interactions), tout en permettant à chacun de trouver un espace personnalisé et sécurisé. Pour développer sa marque employeur, recruter, attirer les talents, fidéliser et fédérer les équipes, gagner en efficacité et en productivité sans perdre en bien-être et en qualité de vie au travail, le bureau doit « inspirer ». Après avoir goûté au télétravail, chacun doit désormais se sentir « au bureau comme chez soi », sans tomber dans le travers de sa « gadgétisation ».

 

L’avenir du bureau s’écrit à mesure que notre société et notre économie évoluent.

[1] Une proposition de valeur est une promesse présentant la plus-value d’un produit, d’un service ou d’une marque.

Allier IA et éthique, mission impossible ?

 

« Nous nous sommes rendu compte que les entreprises avaient aujourd’hui besoin d’accompagnement et de solutions pour progresser et rendre visible la mise en œuvre d’une IA responsable au sein de leur organisation », déclare Lætitia Orsini Sharps, directrice grand public d’Orange France et présidente de Positive AI, une association créée en 2022 par Orange France, L’Oréal, Malakoff Humanis et BCG Gamma. « L’IA responsable, c’est pour le bénéfice de l’humain et c’est contrôlé par l’humain », poursuit-elle. Il est extrêmement important que les entreprises soient capables de montrer que ce progrès technologique est bien au service de la société. »

L’une des principales missions de Positive AI est « d’offrir aux entreprises un espace d’échange, de dialogue et de partage sur les bonnes pratiques pour réfléchir ensemble aux interrogations qui sont essentielles et faire progresser ce sujet d’une IA éthique et responsable », précise sa présidente. Lætitia Orsini Sharps lance aussi un appel aux dirigeants pour qu’ils s’intéressent à ces problématiques, qui ne devraient pas, selon elle, concerner les seuls data scientists : « Ce sont des sujets dont les dirigeants doivent s’emparer. Ils doivent comprendre tout le potentiel de cette IA, et en même temps toutes les règles et la gouvernance qu’il faut mettre en place pour que ces outils restent pilotés par l’humain et soient au service de l’humain. Des positions doivent être prises et elles doivent être très fortes. »

 

Un label certifiant la gouvernance et les systèmes d’une IA éthique

Pour apporter des solutions concrètes permettant aux organisations de rendre opérationnelles ces bonnes pratiques, Positive AI est en train de finaliser la mise en place du premier label d’IA éthique en France. « Ce label permettra aux entreprises de vérifier leur niveau de maturité sur l’IA responsable », explique la dirigeante. À travers un référentiel établi par les équipes de data scientists et de chefs de projet des quatre entreprises fondatrices de l’association, et suivant les principales recommandations émises par la Commission européenne, ce label sera construit autour de deux piliers : la gouvernance de l’organisation et les systèmes d’IA eux-mêmes.

Une partie de ces systèmes, « ceux qui seront identifiés comme présentant le plus de risques », seront examinés en profondeur par les auditeurs. Les organisations devront aussi fournir des éléments prouvant leurs bonnes pratiques en matière de contrôle par l’humain de ces systèmes, par exemple, la protection de certaines populations. « En auditant aussi la gouvernance, on peut revenir sur ce qui a été audité. Cela va garantir qu’au sein de l’entreprise on ait un système global vertueux. »

La note finale donnant droit à la labellisation Positive AI, valable deux ans, permettra à l’organisation de savoir auquel des trois niveaux prévus par le référentiel correspond la maturité de son IA. Ce point est très important, selon la présidente, puisque le label doit être « accessible à l’ensemble des entreprises » : « On est vraiment dans une logique de progression et d’apprentissage en commun. » Les organisations fondatrices de l’association seront les premières à passer l’épreuve de la certification, et le label sera ensuite ouvert aux entreprises extérieures dans le courant du deuxième trimestre 2023.

 

Mobiliser en interne et contribuer au débat public

Ainsi, les organisations de toute taille et de tout secteur pourront adhérer à Positive AI et candidater au label. « On a posé ce socle, mais il est au service de l’ensemble des entreprises, donc, plus nous serons nombreux, plus ce sera riche. C’est l’abondance de regards croisés, d’approches différentes, avec diverses modalités de mise en œuvre, qui fera la richesse de la démarche », indique Lætitia Orsini Sharps. En interne, une IA responsable est également importante « pour attirer et retenir les collaborateurs, poursuit-elle. Les data experts cherchent du sens dans ce qu’ils font, dans leur parcours professionnel, et veulent s’impliquer dans des organisations qui partagent leurs préoccupations en matière d’éthique ».

Une autre ambition de Positive AI est de participer activement aux discussions sur la constitution de normes, tant au niveau français qu’à l’échelle européenne : « Notre objectif est aussi de contribuer au débat public sur la régulation et les perspectives de l’IA, en se rapprochant d’acteurs publics et privés, en France et à l’étranger, pour mettre en commun cette approche. Cela nous semble important d’avoir une vision européenne de cette IA responsable. Nous contribuerons au débat en soutenant la position concrète et pragmatique d’entreprises qui font l’IA et qui l’utilisent. »

EDF Recrute : un IA pour améliorer l’expérience candidat

 « On a un flux gigantesque, et on en est très ravis. Notre site fait partie des plus utilisés en France, et c’est vraiment une grande fierté pour nous », déclare Charles Montorio, responsable du pôle mobilité et recrutement du groupe EDF. Le premier producteur et fournisseur d’électricité en France, fort de 135 000 collaborateurs en Europe et de 165 000 dans le monde, connaît actuellement des volumes de recrutement très importants, avec 15 500 embauches en 2022 au sein du groupe, dont 2 800 chez EDF SA. « L’année 2023 redémarre sur des volumes au minimum équivalents, voire à la hausse par rapport à 2022 », table le responsable.

Dans « un marché qui est pratiquement un marché de plein-emploi », la concurrence avec les autres industriels est vive : « On s’aperçoit que si l’on veut continuer d’être compétitifs, d’améliorer notre sourcing et d’avoir un maximum de candidats qui viennent plutôt signer chez EDF qu’ailleurs, il faut qu’on ait des fonctionnalités nouvelles. » C’est pourquoi le groupe vient de lancer sur sa plateforme de recrutement une solution d’intelligence artificielle permettant de « faciliter l’expérience candidat » en apportant une dimension de matching de CV : « C’est quelque chose qui est déterminant dans la compétitivité qui est la nôtre avec d’autres industriels. »

 

S’adapter aux nouvelles attentes des candidats, et faciliter le travail des recruteurs

Cet outil vise à guider les postulants pendant tout leur parcours de candidature : « Le candidat arrive sur le site, crée son compte, poste son CV, et l’IA intervient immédiatement pour lui proposer une somme de postes qui correspondent à sa demande », explique Charles Montorio. « Le candidat a ensuite la possibilité d’affiner sa requête en sélectionnant un job, un territoire et un niveau de qualification. » Ce dispositif vise à répondre aux nouvelles attentes et postures des chercheurs d’emploi : « Les candidats aujourd’hui vont au plus pressé, au plus offrant, et à celui qui propose les meilleures conditions pour travailler. Ils n’ont donc pas le temps d’aller sur des sites carrière, d’ouvrir 25 arborescences pour laisser des CV et d’attendre qu’on leur réponde. Ils ont besoin d’avoir une réponse immédiatement, comme lorsqu’ils commandent en deux minutes sur Internet. Donc notre challenge, c’est de faire en sorte qu’on ait réussi à les capter dans ces deux minutes. »

Le contact avec un salarié d’EDF se doit également d’être le plus rapide possible : « Une fois qu’on l’a capté, il faut très vite qu’il soit mis en relation avec le recruteur, parce que c’est essentiel qu’il voie quelqu’un pour l’aider à faire son choix. Il faut qu’on puisse répondre à ses questions. » Du côté interne, cet outil s’ajoute à la solution MyHR et lui permet d’être « en capacité industrielle » de traiter les centaines de milliers de candidatures reçues chaque année. Il vient également apporter des informations indispensables en matière de ranking et de scoring. « Nous a besoin d’outils qui simplifient le boulot de celles et ceux qui recrutent, a fortiori quand les volumes sont aussi importants », estime le responsable. Cette solution d’IA permet ainsi aux recruteurs de « prendre un peu de recul ou de hauteur par rapport à l’analyse des documents » avant de travailler en profondeur la caractérisation et l’entretien d’embauche.

 

Une « logique de progrès permanent »

Établi en partenariat avec un éditeur extérieur, et avec la participation active des équipes de recruteurs et de spécialistes des questions SI et IT au sein du groupe, cet outil d’IA a été « bâti avec et pour les utilisateurs ». Il a néanmoins été volontairement limité à la moitié de sa capacité réelle « pour éviter les biais, les travers », précise Charles Montorio. « Ce sont des cordes de rappel qu’on s’oblige à respecter. EDF est un employeur responsable et souhaite éviter ces biais. »

Dans sa « logique de progrès permanent », le groupe entend développer plus loin son utilisation de l’IA au sein des RH, sur des questions de mobilité, de formation, et bien entendu de recrutement. « Ce n’est pas une chose spontanée ou naturelle », précise le responsable : « Il faut qu’on l’éduque cette IA. Plus elle va être pertinente et plus on en aura besoin, c’est un cercle vertueux. Je pense que nous aurons gagné, sur la partie recrutement, quand l’IA sera suffisamment pertinente pour faire remonter à la surface des CV auxquels nous n’aurions jamais pensé. Là on pourra considérer que l’IA a fait son job. »

Un autre domaine important où l’IA a un rôle à jouer est la féminisation des métiers au sein d’EDF : « Nous avons une ambition qui est très forte sur ce sujet-là. Nous avons terminé 2022 avec 29 % de recrutement de femmes, là ou l’année précédente nous étions deux ou trois points en deçà. Nous visons à recruter 36 % de femmes à l’horizon 2030, et nous espérons que l’IA peut nous y aider. 

L’IA à la Une de People At Work #8 : au sommaire ?

Intelligence Providentielle ?

IA : atout ou danger pour l’Expérience Collaborateur ?

C’est avec cette question que la rédaction de People at Work a entamé ses travaux pour ce numéro, il y a quelques semaines. À ce moment-là est intervenu le raz-de-marée ChatGPT. Et comme tout le monde, nous l’avons testé. À la question qui nous occupait, sa réponse :

« Cela dépend de la façon dont elle est utilisée et de la manière dont elle est intégrée dans l’environnement de travail. L’utilisation de l’IA peut aider les employés à se concentrer sur des tâches à plus haute valeur ajoutée. Par exemple, l’utilisation des chatbots peut leur permettre de répondre aux demandes des clients, ce qui peut améliorer la satisfaction des clients et la motivation des employés. Cependant, il est important de veiller à ce que l’utilisation de l’IA ne se fasse pas au détriment de l’emploi et de la QVT. Si elle est mal utilisée, l’intelligence artificielle peut entraîner la suppression de certains emplois et une augmentation de la pression sur les employés qui restent. Il est donc important de mettre en place des mesures pour gérer l’intégration de l’intelligence artificielle de manière équitable et responsable. »

Tout est dit.
À nos lecteurs de décider s’ils feraient la différence entre un éditorial « signé de la patte d’un vrai journaliste » ou un texte « tout droit sorti d’un ordinateur », comme disait l’un de mes anciens patrons de presse.

Anne-Cécile Huprelle,
Rédactrice en chef de People At Work

main robot

Au sommaire de People At Work #8 – IA, tout va bien se penser

Dans le dossier spécial IA

UN GRAND ENTRETIEN : Benoît Coquart, DG du Groupe Legrand

UN VISIONNAIRE :  Cédric Villani

UN EXPERT : Sylvain Letourmy, directeur stratégie applications chez Oracle

 

DES FOCUS :

-MANAGEMENT : Premiers pas avec l’IA, par Myriam Faivre, PDG de la Coopérative d’entrepreneurs CAE CLARA et CLARAbis

-MÉTIERS BOULEVERSÉS : focus en entreprise avec Agnès Duroni, fondatrice d’Adevea et spécialiste du futur du travail, et dans l’industrie avec Xavier Brucker, spécialiste de l’IA dans l’industrie, et Jean-Baptiste Latour, philosophe d’entreprise

BCG X : à l’assaut des transformations digitales

-La transition numérique de Sanofi

-Le leadership génératif selon Fanny Potier-Koninckx Partner & Director, Boston Consulting Group

EDF : une IA pour améliorer l’expérience candidat

-Tribune : comment j’utilise ChatGPT dans mon recrutement ? Par Dan Guez, président du cabinet de recrutement opensourcing.com

-Legislation et IA : que dit la loi en 2023 ? Avec Aida Ponce Del Castillo, avocate

-IA et éthique :  avec Laetitia Orsini Sharps, directrice grand public d’Orange France et présidente de POSITIVE IA

-L’OEIL DE : Luc Ferry, « l’IA forte est une utopie, un pur fantasme ».

 

& aussi

DE LA PROSPECTIVE : Les promesses organisationnelles de l’IA

DES CAS D’ENTREPRISES GREAT PLACE TO WORK

EXPERTISE : La RSE Version BUT

UN DÉBAT : Manager, un poste en désamour ?

 

LA BOITE À OUTILS d’Ilona Boniwell

ENVIRONNEMENTS : le bureau totem

PORTRAIT : Michel Haas, le DRH Pèlerin

 

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People At Work #8, le nouveau numéro spécial IA
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Couverture du magazine People At Work n°8, robot intelligence artificielle

 

 

Recrutement boomerang : votre entreprise ne devrait plus hésiter

Steve Jobs a démissionné d’Apple en 1985, avant de revenir – douze ans plus tard – dans la société qu’il avait fondée. On connaît la suite : en lançant l’iMac, l’iPod, l’iPhone puis l’iPad, l’entrepreneur américain a propulsé l’entreprise vers de nouveaux sommets, augmentant sa capitalisation boursière de 3 milliards à 347 milliards de dollars.

 

Ces dernières années, le recrutement « boomerang » se démocratise dans les entreprises. Un concept de plus en plus populaire dans les pays anglo-saxons qui consiste, pour les employeurs, à embaucher un salarié ayant déjà travaillé pour eux par le passé. Historiquement, la réembauche d’anciennes recrues a rarement été envisagée, le choix de partir étant considéré comme déloyal. Mais à une époque où un employé moyen se met au service de plus de 12 entreprises différentes au cours de sa carrière et où le marché du travail est de plus en plus flexible, les recruteurs sont plus ouverts à la réembauche d’anciens collaborateurs.

Selon l’étude de Workplace Trends « The corporate culture and boomerang employee », (2018), plus des trois quarts des RH interrogés déclarent mieux accepter ce type de recrutement que par le passé. Pas moins de 15 % des salariés sont déjà revenus vers un ancien employeur et 40 % d’entre eux songent à le faire. Si certaines entreprises restent encore réticentes à cette idée, elles auraient pourtant tout à y gagner.

 

Les avantages du retour d’anciens talents dans votre société…

 

  • Vous savez à qui vous avez affaire

Comme les employés boomerang connaissent déjà l’entreprise, et vice versa, leur recrutement sera forcément plus fluide : à l’aise avec la culture et les valeurs que vous défendez, ils seront opérationnels rapidement. Bien qu’il n’existe pas de profil type de l’ancien salarié susceptible d’être réembauché, la plupart d’entre eux ont gardé de bons rapports avec leur ex-employeur. De quoi éviter des heures de formation et la longue période d’intégration. Selon Workplace Trends, 33 % des professionnels des RH reconnaissent que la familiarité avec la culture de l’entreprise est le plus grand avantage pour embaucher d’ex-collaborateurs.

 

  • Vous réduisez le risque de vous tromper

Lorsque vous embauchez une nouvelle personne, vous n’êtes jamais tout à fait sûr de ses performances ni de sa possible intégration dans votre organisation. Le taux d’échec des nouvelles recrues est d’environ 50 %, alors qu’il est quasi nul pour les anciens employés. On estime que la réduction des coûts et des efforts nécessaires pour recruter les collaborateurs boomerang peut permettre d’économiser plus de 15 000 euros par embauche.

 

  • Le salarié a acquis de nouvelles compétences

Après avoir quitté son poste, l’ancien collaborateur a acquis de nouveaux savoir-faire et savoir-être, notamment s’il a travaillé à l’étranger. Il revient enrichi de compétences et d’expériences qu’il pourra mettre à profit dans votre société. Plus engagé qu’avant son départ, le salarié boomerang sera généralement moins enclin à quitter une nouvelle fois l’entreprise.

 

  • Le recrutement boomerang améliore votre image

Le fait que les meilleurs employés reviennent dans votre entreprise envoie un message positif à d’autres potentiels candidats sur la qualité de votre société et sur les perspectives que vous pourrez lui offrir. Cela vous permettra donc de recruter et de conserver plus facilement d’autres employés qualifiés, en montrant à ceux de vos collaborateurs qui envisagent de partir que l’herbe n’est pas toujours plus verte ailleurs.

 

 

Les inconvénients du déjà-vu…

Si le recrutement boomerang constitue une opportunité intéressante, rapide à mettre en œuvre et peu coûteuse pour votre entreprise, il peut néanmoins présenter quelques inconvénients stratégiques. Certains anciens talents peuvent revenir débordants d’enthousiasme et d’idées innovantes, quand d’autres se révéleront réfractaires aux changements opérés dans l’entreprise et seront accueillis avec réticence par les employés en place. Le plus gros challenge concernant les salariés boomerang est d’éviter qu’ils ne repartent : s’ils ont déjà quitté le navire une fois, qui dit qu’ils seront toujours là dans quelques mois ? Le recrutement boomerang ne sera bénéfique que si le départ des salariés s’est effectué de manière positive, d’un côté comme de l’autre. L’entreprise doit donc veiller à soigner la séparation d’avec ses collaborateurs pour pouvoir réembaucher, si l’occasion se présente, les plus talentueux d’entre eux.

 

Volvo, ou l’art de la QVT à la suédoise

En quoi le groupe fait-il la différence avec son programme d’accompagnement à la parentalité ?

Le « Lien familial par Volvo Cars » est un dispositif qui accorde à l’ensemble des membres du personnel ayant au moins une année d’ancienneté un total de vingt-quatre semaines de congé à 80 % de leur salaire de base. Ce congé peut être pris à tout moment au cours des trois premières années de parentalité. Reconnaissons-le, cette politique générale est plus inclusive et solidaire que bon nombre de politiques existantes à travers le monde, notamment dans le secteur automobile, et elle inclut l’ensemble des parents légalement enregistrés, y compris les parents adoptifs, les familles d’accueil et de substitution, ainsi que les parents non biologiques au sein de couples de même sexe. Certains pays n’offrent aucun congé rémunéré aux nouveaux parents ou excluent certains groupes de parents, ce dernier cas étant particulièrement vrai concernant les pères… Notre congé parental rémunéré vient aussi à la suite d’un projet pilote de congé parental, lancé dans la région EMEA (Europe Middle East & Africa) de Volvo en 2019, où 46 % de l’ensemble des demandeurs étaient des pères. Après avoir analysé le bilan de son projet pilote de congé parental, l’entreprise a découvert que les membres du personnel appréciaient cette politique pour son caractère non sexiste, inclusif et adaptable aux besoins personnels. Rappelons que certains des obstacles qui entravent la prise du congé parental incluent les préoccupations des parents concernant l’impact potentiel que cela pourrait avoir sur leur équipe, les craintes vis-à-vis des opportunités de carrière à long terme, et une habitude culturelle concernant ce que l’on attend des pères sur le lieu de travail et à la maison.

 

Ce congé parental est pionnier…

En effet, mais pas uniquement en France. Au niveau européen, puis au niveau mondial, la volonté conjointe a été de savoir comment nous allions approcher cette nouvelle politique et le lien familial, comment nous allions dépasser le clivage hommes-femmes, comment les collaborateurs allaient s’investir dans leur vie professionnelle. Ce travail a aussi été effectué au niveau régional avec les managers. Ce n’est pas uniquement un travail de ressources humaines. La people expérience ne peut se mener seul. C’est un travail d’ensemble.

 

On se souvient d’une façon de concevoir, voire de supprimer le travail à la chaîne dans les années 1980, de l’invention de la ceinture de sécurité[1], sans parler de l’engagement 100 % électrique : le souci du bien-être des collaborateurs et des usagers de la marque n’est pas une nouveauté chez le constructeur suédois…

Tout est pensé autour de l’Homme, dans son sens le plus large, au niveau de nos clients comme au niveau de nos collaborateurs. Cela se décline ensuite de façon diverse et localisée en fonction des pays. Tout cela est imprégné d’une grande culture suédoise autour de l’humain. En effet, l’origine suédoise de Volvo Cars donne une coloration à un certain nombre de choses dans l’entreprise, particulièrement dans l’équilibre souhaitable entre la vie professionnelle et la vie personnelle, avec une philosophie qui n’est pas liée à l’équilibre hommes-femmes mais à la façon dont Volvo envisage la parentalité au sein de la structure.

 

Le mariage chinois de Volvo Cars a-t-il changé des choses dans ce comportement, dans cette attitude nordique ?

Si l’on reprend toute l’histoire de Volvo Cars, il y a déjà eu des mariages et des fiançailles qui, en aucun cas, n’ont terni l’ADN de la marque. Que ce soit avec les États-Unis, la France ou la Chine, Volvo a toujours su garder son identité et ses valeurs.

 

Dans la définition de votre poste, on ne parle plus de « RH » mais de « People Experience, Network & Competence Development »…

Volvo Cars offre à ses collaborateurs la possibilité de se développer. C’est véritablement une approche « gagnant-gagnant », avec une vigilance accordée au bon équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle. Nous sommes aussi particulièrement attentifs à la bonne intégration. À son arrivée, chaque collaborateur va vivre un parcours de découverte de la marque pour s’imprégner de la culture de Volvo. Les formations techniques et commerciales, autant internes qu’à destination du réseau de concessionnaires, font ainsi partie de mes prérogatives.

 

 

Comment Volvo Cars pourrait-il aller encore plus loin ?

Sans être intrusifs, nous cherchons à accompagner chacun de nos collaborateurs dans les étapes de sa vie. Nous pourrions ainsi avoir le même type de réflexion pour les proches aidants : nos collaborateurs travaillent de plus en plus tard et peuvent se retrouver à accompagner un membre de leur famille en perte d’autonomie.

 

La pandémie que nous venons de vivre a-t-elle révélé une nouvelle façon de concevoir les relations humaines chez Volvo Cars, des forces et des faiblesses aussi peut-être ?

Effectivement, elle a mis un certain nombre d’éléments en exergue et a renforcé le dialogue social que nous pouvons avoir en interne. Il a fallu expliquer bon nombre de choses et être très présents dans les mauvais comme dans les bons moments. Une grande souplesse a été nécessaire pour s’adapter aux différentes situations. Pendant le confinement, un jeune collaborateur seul dans un studio de la région parisienne n’a pas du tout vécu la même chose qu’un collaborateur dans une maison en province. Le besoin de lien social était différent. Notre réponse a été de s’adapter aux contraintes des uns et des autres avec la flexibilité nécessaire.

 

Vous en dressez donc un bilan plutôt positif ?

Je pense même très positif si je prends en compte les nombreux retours que nous avons pu avoir. Notre organisation, numérique notamment, nous a permis de ne pas avoir de coupures. Nos outils de communication sont devenus de plus en performants. Nous avons anticipé un certain nombre de choses. Au fil de l’eau, le lien avec les collaborateurs comme avec le réseau a été permanent, avec une grande qualité d’écoute et d’interactivité. Nous avons, par exemple, créé des groupes WhatsApp et Teams spécifiques pour communiquer le plus rapidement possible. Cette pandémie a été un accélérateur de nombre d’éléments et un révélateur. Le management ne se fait plus, du tout, de la même façon. Des interrogations comme des remises en question ont été posées sur certains modes de fonctionnement. Nous n’ouvrons pas un lien Teams pour faire uniquement de l’échange d’informations. Le souci est de savoir créer le lien, de s’informer des uns et des autres. Les signaux faibles ne se perçoivent plus de la même façon. D’autres sens doivent être plus éveillés. L’écoute doit être plus active.

 

Nous parlons un peu d’intelligence artificielle ?

Oui, bien sûr. L’IA permet notamment à chacun de prendre conscience de la façon dont il s’exprime, comme de sa capacité d’écoute. Mais là encore, comme pour la sécurité d’une voiture Volvo, c’est au service de l’humain. Elle permet de se libérer de certaines tâches, peut-être pénibles, au profit d’autres. Elle permet une évolution des compétences et des métiers. Volvo Cars a ainsi nommé un expert en la matière, il est au service des différentes entités de l’entreprise.

 

Comment avez-vous conjugué votre expérience Apple avec celle de Volvo ?

Inconsciemment Volvo Cars bénéficie de cette expérience Apple, l’expérience d’une société très innovante qui a créé le futur. Son approche des ressources humaines est là pour faciliter la créativité comme l’épanouissement. Je dois avouer appliquer, peut-être inconsciemment, quelques recettes, notamment sur la diversité par exemple, sur la façon dont les personnalités des uns et des autres peuvent enrichir l’entreprise. Elle permet de sortir des sentiers battus. Ainsi, un environnement automobile ne peut pas être uniquement constitué d’hommes. Les femmes y apportent désormais de plus en plus leurs compétences. Le niveau d’exigence et de bienveillance doit y rendre le travail des plus agréables. Ainsi notre actionnaire chinois a été très respectueux de cette culture. Il en a gardé le meilleur. Et comme notre président, Yves Pasquier-Desvignes, est particulièrement connecté avec ses ressources humaines, c’est un binôme naturel, c’est une complémentarité dans les approches. Cela ne veut pas dire que ce soit un alignement permanent : les discussions régulières sont fructueuses. Tout cela crée aussi un climat serein pour avancer sur les sujets. J’ai beaucoup de chance, car il est très conscient de l’impact des ressources humaines sur l’organisation d’une entreprise. Ainsi, la transformation ne passe pas par les machines mais par les humains, par les changements de comportement et de management. Et cela prend du temps, demande de la bienveillance et de l’exigence quant à la destination visée.

 

Quels éléments vous permettent de dire que ce bien-être voulu rend les collaborateurs de Volvo plus performants ?

Quand nous effectuons un recrutement chez Volvo Cars nous avons l’habitude de dire que cela se fait à parts égales. C’est-à-dire que nous nous choisissons mutuellement sur la base d’un certain nombre d’éléments. Cela se veut encore gagnant-gagnant. Si la société en bénéficie, c’est aussi le cas des collaborateurs. Même en pleine crise mondiale, les récentes performances commerciales de Volvo sont là pour en témoigner, ce en France comme à l’international. Nous savons nous stimuler les uns et les autres, nous savons ne rien lâcher. Chaque collaborateur est ainsi une force de proposition. Un fort sentiment d’appartenance nous porte tous. L’équilibre entre ceux qui arrivent et ceux qui sont déjà là crée cet ensemble, une dynamique au service de la performance, de l’ambition, le tout avec élégance et sens de la responsabilité. Comme nous le disions en débutant, tout tourne toujours autour de l’humain.

 

Bio Express : Marie-Noëlle Pillot

Après un début de carrière RH dans l’industrie, Marie-Noëlle Pillot rejoint Apple en 1991. Elle y exerce les fonctions de responsable de l’administration du personnel. De 2002 à 2009, en qualité de responsable des ressources humaines des deux entités du groupe Apple en France, elle est plus particulièrement chargée des divisions, ventes et R&D, ainsi que des salariés internationaux. En 2011, elle intègre l’équipe de direction de Volvo Car France à Nanterre, avec la responsabilité des ressources humaines de la filiale ainsi que celle du développement des compétences des collaborateurs du réseau de concessionnaires Volvo. La qualité des formations délivrées par la filiale française à son réseau est reconnue comme un des points forts de Volvo Car France.

 

Volvo en quelques chiffres

  • 1927 : naissance.
  • 661 713 véhicules vendus en 2020 dans une centaine de pays.
  • 40 000 employés à plein temps.
  • Le siège social, le développement produit, le marketing et l’administration de Volvo Cars sont principalement situés à Göteborg, en Suède. Le siège de Volvo Cars en Chine se trouve à Shanghai.
  • Au cours de l’exercice fiscal 2020, le résultat d’exploitation de Volvo Car Group a atteint 8,5 milliards de SEK (soit 839 millions d’euros).

 

[1] Une invention que l’on doit à l’ingénieur suédois Nils Bohlin (1920-2002), qui a développé cet équipement de sécurité pour Volvo. La ceinture de sécurité à trois points se retrouve ainsi pour la première fois sur une voiture de série, la PV544, livrée à un client le 13 août 1959.

 

Edgar Grospiron : « Motiver durablement quelqu’un, c’est le rendre libre et autonome dans ses aspirations »

Quelle part la motivation a-t-elle jouée dans votre réussite sportive ?

La motivation, c’est l’énergie qui va faire prendre la mayonnaise. Quand on demande à un sportif ou à un chef d’entreprise pourquoi il a réussi, il explique souvent que le secret c’est du travail, de la chance, du talent, des moyens, un entourage, un environnement, un métier, des produits, tout un tas de choses qui forgent la performance. Mais pour que tout cela soit révélé et maximisé, il faut de la motivation. C’est pour ça que je dis que la motivation, c’est 100 % de ma réussite.

 

 

Pourquoi avoir choisi de vous reconvertir dans le domaine de la motivation ?

Pour deux raisons : j’avais envie de retransmettre ce que le sport m’avait transmis. Et puis, ce sont les rencontres. Il y a eu une rencontre décisive avec Jean-Noël Gaume, un consultant spécialisé dans le management et la motivation qui m’a fait découvrir les mécanismes qu’il y a derrière la motivation individuelle et la dynamique collective. Un sujet riche, vaste et intéressant. C’est pour ça que je me suis formé en coaching, puis sur des outils de profils de personnalité, par exemple. J’ai fait des conférences, des ateliers de formation et du coaching individuel jusqu’en 2008, puis j’ai considéré que ma valeur ajoutée se trouvait dans la conférence, donc je me suis concentré là-dessus.

 

Pourquoi les entreprises font-elles appel à vous ?

À un moment donné, il y a besoin de rebooster les équipes. Une entreprise, c’est de l’énergie humaine. Face aux difficultés, aux enjeux, aux challenges, on a besoin de booster cette énergie que j’appelle motivation. Après, il y a des situations auxquelles sont confrontées les entreprises et on se dit qu’un sportif, peut-être Edgar, peut venir les illustrer à travers son parcours : quand des changements s’opèrent, on veut éviter que les gens y résistent ; dans une situation de conquête, on se demande comment atteindre ses objectifs ; en cas de rebond, il faut se réinventer ; ou bien on est au top, ça cartonne et on se demande comment rester performants alors qu’on est déjà très bons et que nos marges de manœuvre ne sont plus aussi importantes. À travers ma carrière de sportif, je me suis retrouvé dans ces quatre situations.

 

Quels sont vos méthodes et vos discours ?

J’ai trois sources d’inspiration : ma carrière, où je vais puiser des anecdotes ; la théorie, qui m’a été transmise par Jean-Noël et d’autres ; et la pratique liée aux rencontres avec mes clients. Je donne à peu près 80 conférences par an, et ce sont des rencontres très riches avec des patrons, des cadres dirigeants et des collaborateurs qui me permettent d’avoir un regard assez complet sur ce qui motive les gens aujourd’hui en entreprise. Le message à faire passer à ses équipes peut perdre de sa vigueur au fil du temps. Je le vois depuis la reprise : les gens ont besoin d’être ensemble, apprécient ces moments où ils se retrouvent, ça met de l’oxygène dans les relations. Et puis je viens avec des discours assez positifs, pêchus et agréables à entendre, avec des clés qui recadrent un peu. Comme le besoin de se retrouver et d’entendre des discours positifs est plus grand qu’hier, l’impact de ce que je raconte est sans doute plus fort.

 

Vos interventions aident-elles les managers à mieux motiver leurs équipes ?

On n’apprend pas à motiver mais à créer des conditions pour que les gens trouvent leur motivation. Et le meilleur moyen de motiver durablement quelqu’un, c’est de le rendre libre et autonome, dans ses aspirations et dans sa vie. Capable de prendre des initiatives, de faire face à des obstacles, à des échecs, de se relever, de repartir. Quelqu’un qui aura une certaine indépendance se laissera moins manipuler par son environnement.

 

Vous êtes actionnaire de la start-up Roadoo Network, qui a développé une application spécialisée dans la « gamification » des challenges commerciaux. Comment se déroule ce type d’incentives ?

C’est très souple : les challenges peuvent durer une journée, une semaine, un mois ou une année. Le but est que les collaborateurs soient efficaces, bien dans leur job, heureux d’être ensemble et motivés. Par exemple, on a fait un challenge pour des chauffeurs routiers autour de l’empreinte écologique et de la conduite éco, en mesurant l’usure des pneus ou la consommation de carburant. Pour créer un sentiment d’appartenance et une émulation au sein des équipes, il faut que l’animation mise en place autour du challenge les aide à trouver un certain sens et du plaisir.

 

Vous-même, avez-vous besoin d’une aide extérieure pour rester motivé ?

Je sais ce que je dois faire pour être motivé dans mon domaine. C’est très simple, il faut avoir des projets, et j’en ai. Il faut pouvoir faire ce qu’on aime, et ce que je préfère faire, ce sont les conférences. Enfin, il faut avoir envie de progresser, et je fais régulièrement des formations, parce que ça ouvre l’esprit. Rien qu’en mettant ces trois choses-là en œuvre, on sait pourquoi on se lève le matin.

 

ACCROCHE (si place)

« On n’apprend pas à motiver mais à créer des conditions pour que les gens trouvent leur motivation. « 

L’incertitude est une chance !

La peur et l’agressivité sont sans doute les émotions les plus primitives qu’on puisse imaginer. Sans elles, l’espèce humaine aurait depuis fort longtemps rejoint les dinosaures dans le registre des espèces disparues. Pendant des millénaires nous avons servi de nourriture à d’innombrables prédateurs. La peur a permis la survie : en provoquant la fuite ou le camouflage, on se cachait dans un buisson en espérant que le vent garde pour lui nos odeurs. Quant à l’agressivité, elle fournissait l’énergie nécessaire pour affronter les grands fauves qui voyaient en nous de quoi tartiner leurs canapés.

 

Les prédateurs ont changé. Au lieu d’avoir à faire face à de grands fauves, nous faisons face à la concurrence, aux pandémies, aux changements climatiques, à la pénurie de main-d’œuvre, aux fluctuations du marché boursier et autres imprévus qui bousculent nos parcours professionnels et personnels. Les objectifs, les planifications stratégiques – voire les missions d’entreprise – doivent sans cesse être revus à la lumière de ces « prédateurs » contemporains. Et il en surgit de nouveaux chaque jour. Ce n’est plus notre survie qui est menacée, c’est celle de nos institutions, de nos emplois, de nos valeurs et autres objets – fonctions, mandats, tâches – que nous utilisons pour construire nos identités et donner du sens à nos vies.

 

Or, quand nos identités se sentent menacées, les réactions primitives demeurent les mêmes que si nous faisions face à de grands fauves ! Force nous est donc d’admettre que la peur et l’agressivité sont omniprésentes dans nos institutions. La fuite prend maintenant la forme du désengagement, de la démotivation et de l’épuisement. Quant à l’agressivité, elle mine la fluidité fonctionnelle à travers les innombrables conflits qui nuisent au travail d’équipe : les massues ont été remplacées par des mots ou par la rétention d’informations !

 

Or, pour apaiser l’inconfort lié aux réactions primitives, l’être humain a inventé un remède : le contrôle ! Tout prévoir ! Vivre dans la certitude, c’est-à-dire : une illusion !

 

Pourquoi Nietzsche nous dit-il que la certitude pouvait rendre fou ? Parce qu’on tente de se protéger avec ce qui n’existe pas ! La certitude devient une prison de l’esprit. C’est l’attachement à une idée qui empêche de voir toutes celles que pourrait concevoir l’imagination, tant individuelle que collective. La certitude prive de la liberté de créer. Elle accentue ainsi la peur et l’agressivité ; l’envers de ce qu’elle cherche. En tentant d’assurer la sécurité, elle tue la liberté. On peut passer sa vie à se fabriquer des certitudes et à les défendre contre d’autres certitudes alors que c’est l’incertitude qui offre la souplesse, l’accès à l’intelligence et la possibilité de se réinventer. Mais vivre avec l’incertitude implique de vivre avec le risque et l’échec. Or l’échec est lui aussi une illusion, une fabrication de l’esprit humain. Pour faire du surf sur la phrase de Nietzsche : « Ce n’est pas l’échec qui rend fou, c’est de ne pas voir l’apprentissage qu’on peut en tirer. »

 

 

Comment gérer l’incertitude plutôt que de la transmettre ?

 

En la reconnaissant d’abord chez soi. En l’acceptant ! On peut même le faire volontairement et consciemment. Le grand spécialiste de la communication humaine Marshall Rosenberg suggérait, lors d’une conférence – je le paraphrase – de s’arrêter quelques instants, de placer son attention sur les sensations que fait vivre l’incertitude et de dire : « Je ressens l’incertitude et je l’accepte. Elle fait partie de la condition humaine. »

 

En examinant régulièrement ce que nous percevons comme des menaces ! Il faut un autre temps d’arrêt pour séparer le réel de l’imaginaire ; le cerveau reptilien ne fait pas spontanément cette distinction, bien au contraire. On doit donc se poser la question (on peut le faire individuellement et collectivement) : « Qu’est-ce que mon cerveau primitif considère comme un ou des prédateurs ? » et en faire la liste. On peut alors se demander, afin de déjouer le cerveau reptilien : « Est-ce que ma survie est réellement menacée ? » et constater que ce n’est jamais le cas.

 

Comment vivre avec la peur d’échouer ?

 

En mettant à contribution tous les membres du clan ! Ce qui rassure, c’est le collectif : autrefois il était plus facile de se défendre contre un prédateur à quarante que tout seul. Aujourd’hui, ce ne sont plus les bras et les jambes qui nous permettent de nous protéger, ce sont les cerveaux et les cœurs. On doit donc mettre en place des espaces de parole pour les solliciter ; ce qui est difficile dans un monde où la réflexion est trop souvent considérée comme une perte de temps. Un des plus beaux cadeaux qu’un manager puisse offrir à ses collaborateurs, c’est le témoignage de sa confiance en leur intelligence.

 

Parcours Wataru : Un séminaire “anti burn out” pour sortir de l’épuisement professionnel et se remettre en mouvement

Face à un contexte anxiogène, de plus en plus de dirigeants et de managers ressentent une pression interne qui les met en tension, voire en difficulté au sein de leur entreprise. Résultat : ils se sentent fatigués, ont du mal à récupérer malgré les congés, ne ressentent ni énergie ni envie … D’ailleurs, le taux de burn out a doublé en un an à peine, et les managers sont 1,5 fois plus touchés. Bénédicte COSTEDOAT-LAMARQUE, co-fondatrice de Wataru, dirigeante de Be Change Live et auteure du livre “Le burn out, une opportunité de transformation intérieure” (éditions L’Harmattan, 2019), souligne : « La crise sanitaire, son contexte mondial insolite et leurs conséquences (télétravail, contraintes de fermeture, incertitude…) exacerbent les tensions dans l’activité des entreprises, ainsi que les tensions interpersonnelles et intrapersonnelles. Certaines autorités médicales alertent sur le fait que le nombre de burn out et de personnes à risque est en hausse ».

Il y a donc urgence à accompagner tous celles et ceux qui se trouvent en situation d’épuisement professionnel. Pour éviter une vague de burn out et permettre à chacun.e de se remettre en mouvement professionnellement, un séminaire inédit de 3,5 jours est proposé aux dirigeants, managers et leaders. Avec un objectif : leur permettre de faire un pas de côté pour y voir plus clair sur eux, leur entreprise, leurs perspectives, voire leur projet de vie professionnel.

Dans le magnifique cadre du Domaine du Taillé, un ancien monastère zen au coeur de l’Ardèche, deux sessions vont être organisées du 21 au 24 septembre et du 18 au 21 octobre 2021.

Le parcours Wataru est un formidable tremplin pour réussir à prendre du recul sur soi, ses enjeux, son écosystème et sa réalité professionnelle.

Entre pairs, dans une ambiance bienveillante, chacun vient se ressourcer et se connecter à l’essentiel, pour soi et son entreprise. A l’issue du séminaire, il est ainsi possible de repartir avec de l’énergie et des idées pour avancer.

L’approche du séminaire est constructive, pragmatique et positive. En pratique, elle se déroule selon trois étapes :

Etape 1 : Entretien pré-séminaire (45mn). Il permet de se connaître et clarifier son intention.

Etape 2 : Le séminaire en présentiel (3,5 jours). Il vise à comprendre les mécanismes intérieurs amenant à l’épuisement (physiologiques, physiques, mentaux, psychiques).  Apprendre à mieux se connaître va ainsi permettre d’identifier ses modes de fonctionnements répétitifs, ses besoins psychologiques et facteurs de stress, ses croyances et conditionnements.

A ce stade, Bénédicte propose aussi des outils simples pour sortir de ces schémas et se reconnecter à ce qui nous anime profondément. C’est aussi l’opportunité de comprendre la raison de cet épuisement à ce moment-là de sa vie.

Etape 3 : Séance de Coaching Individuel (1h, 1 mois après le séminaire). Cette séance de suivi aide à pérenniser et ancrer la mise en mouvement.

Parce qu’elle a elle-même vécu et transformé cette expérience du burn out, après un passé à responsabilités managériales en entreprise de 22 ans, Bénédicte Costedoat-Lamarque a développé une méthodologie unique, basée sur une compréhension réelle des situations et problématiques, quelles que soit la forme qu’elles prennent.

Coach professionnelle certifiée, elle a d’ailleurs les compétences pour accompagner le burn out à 360° (du pré-burn out jusqu’au post-burn out), ainsi que les transformations profondes d’entreprise.

Durant le parcours Wataru, elle mêle :

  • une Approche combinée cognitive / émotionnelle / corporelle : nombreux apports théoriques, gestion du stress, cohérence cardiaque, marche…
  • une Méthode innovante et systémique du MIT (Massachussetts Institute of Technologies), la Théorie U d’Otto Scharmer, basée sur l’émergence, la profondeur et la qualité de présence, permettant de potentialiser le travail sur soi par les apports et résonances du collectif.
  • Plus d’une dizaine d’ateliers pour éclairer ce qui se joue sous une variété d’angles différents : l’inventaire de personnalité individuel “Process Communication”, l’approche systémique, l’approche neurocognitive et comportementale, l’approche jungienne, les pratiques de leadership innovantes…

 

Le Domaine du Taillé, est un ancien monastère zen entouré de verdure au cœur de l’Ardèche, propice au ressourcement, à l’inspiration, à l’apaisement et au retour sur soi.

Pour profiter pleinement de chaque session, le nombre de participants est volontairement limité à 10 personnes maximum afin de préserver la qualité de présence et d’échange.

Trouver du travail en cherchant l’âme sœur

L’idée est de recruter un millier d’intérimaires (caristes, agents d’exploitation logistique, manutentionnaires et préparateurs de commandes, notamment), dans près de 400 agences, à travers des fiches de poste reprenant les codes visuels du réseau social.

Ainsi, en cherchant son prochain « date », une personne pourra tomber sur des offres d’emploi correspondant à sa région, et « swiper » sur ces annonces pour postuler. « Avec cette initiative, explique Roland Gomez, directeur général de l’entreprise, nous nous adoptons aux nouveaux codes des jeunes générations et cultivons ainsi une proximité qui est la force de Proman depuis toujours. »

 

L’oeil de … Anne Soupa : « L’Église et les femmes, c’est un rendez-vous manqué »

Il y a des pasteures, des imames et des rabbines, mais aucune catholique ne peut devenir prêtre, diacre ou évêque. Pourquoi ?

 

Depuis le tournant des deux millénaires, canoniquement (c’est-à-dire juridiquement), toutes les responsabilités sont confiées au prêtre, personnalité centrale de la vie de l’Église catholique. Cette figure a fini par se confondre avec l’Église elle-même. Comme ce clergé est masculin, il est très difficile pour beaucoup de catholiques d’imaginer que des femmes puissent occuper des responsabilités effectives.

 

Vous saviez que votre candidature à la tête du diocèse de Lyon avait peu de chance d’aboutir. Pourquoi l’avoir proposée ?

Pour briser un entre-soi masculin propice au repli, donc aux abus qui, depuis quelques années, font scandale. J’ai volontairement candidaté pour être évêque laïque. Ce fut une deuxième bombe à l’intérieur de la première bombe qu’était ma candidature. J’ai candidaté au simple titre de mon baptême et avec les compétences requises pour la charge. Je ne souhaite pas passer par le ministère ordonné, c’est-à-dire la prêtrise, aujourd’hui dans l’impasse : il n’y a qu’une centaine de personnes ordonnées chaque année. Si on y met des femmes, le chiffre montera à 200 tout au plus, mais on n’aura rien résolu. L’Église doit repenser profondément l’attribution des responsabilités aux catholiques. Dans le code de droit canonique, il est écrit que la prêtrise est « d’institution divine ». Devant les abus, nous comprenons que c’est une énorme faute. Est-ce qu’un prêtre abuseur est d’institution divine alors qu’il maltraite des petits enfants pour toute leur vie ? Là, il y a une instrumentalisation de Dieu que je trouve très coupable. Le clergé a cédé à son péché de toute-puissance. Donc, je récuse l’usage actuel du ministère ordonné et n’aurais pas voulu être prêtre.

 

Beaucoup de croyants ne se reconnaissent plus dans l’Église, en partie à cause de cette confusion entre pouvoir, masculinité, sacré et rapport tendancieux à la sexualité.

Oui, c’est une conjonction toxique. Il faut une réforme en profondeur. Si je candidate pour être évêque laïque, je demande implicitement que l’institution me confie des responsabilités dévolues aux seuls prêtres, donc qu’elle modifie en profondeur son système. Dès lors, tout devient à réformer : non seulement le privilège masculin, mais le célibat, la prise de décision, l’obéissance à Rome. C’est pourquoi la question des femmes est emblématique de toutes les réformes qu’il faudrait faire au sein de l’Église. Si Rome a tant de mal à y venir, c’est peut-être que cela ouvrirait une période de remous, comme lors de toute grande réforme. De plus, il y a un blocage catholique évident sur la sexualité. L’obligation de chasteté fait que les clercs n’arrivent pas à en parler. Leur sexualité propre est mise de côté, contenue et non analysée, alors que c’est une question centrale pour tout être humain. Non seulement ils sont en souffrance, mais ils se privent de toute parole crédible sur le sujet. Qui voudra les entendre ?

 

Vous employez le mot de « réforme », chargé d’histoire et qui fait écho au mouvement qui donna naissance au protestantisme au XVIe siècle. Toute réforme est-elle forcément excluante ?

La Réforme luthérienne le fut, c’est vrai, mais il ne faut pas oublier que l’Église s’est toujours réformée en interne, sans bruit mais souvent avec efficacité. Aujourd’hui, elle est particulièrement fragilisée par l’existence de deux camps en son sein : ceux qui adhèrent à l’ouverture proposée par le pape François et les conservateurs, qui s’opposent à tout changement. Si François touche à la question des femmes, très clivante, ils l’accuseront de rompre avec la tradition millénaire de l’Église et feront de lui un pape à destituer. Le schisme n’est pas loin… Et ça, c’est une responsabilité qu’aucun pape ne voudra porter : les souvenirs de la Réforme protestante sont encore très douloureux.

 

Vous n’avez obtenu aucune réponse à votre candidature. Cela vous a-t-il étonnée ?

La réponse aurait dû venir de la nonciature. Le nonce, représentant du Vatican, est celui qui collationne le nom des candidats à un poste épiscopal et qui les transmet à Rome. Cette non-réponse est donc extrêmement grave pour moi, car elle peut signifier un mépris : « Oh, c’est une affaire de femmes, laissons-les se calmer, on oubliera vite. » La vérité, c’est que la nonciature ne savait que répondre. Les arguments d’opposition à des responsabilités féminines sont extrêmement faibles.

 

Au niveau exégétique, voulez- vous dire ?

Je soutiens que Jésus s’est comporté avec les femmes exactement de la même manière qu’avec les hommes, sans différentialisme : pour lui les femmes sont des êtres humains comme les autres, ont droit à son enseignement, à ses guérisons, la relation qu’il noue avec elles est forte et constructive. L’objection majeure de Rome est que Jésus aurait choisi douze apôtres hommes. Un argument extrêmement fragile au regard de la tradition interprétative de l’Église catholique et du monde juif. Ils sont douze parce qu’aux temps immémoriaux le patriarche Jacob avait douze fils, à qui il donna les douze tribus composant Israël. C’est l’histoire mythique, fondatrice d’Israël. Quand les évangélistes disent que Jésus appelle avec lui « douze hommes » (Matthieu, X), cela signifie qu’il appelle tout Israël. Comme Jésus n’est jamais sorti de ce territoire, Israël est pour lui le monde entier : tout l’inverse d’une tradition excluante.

 

Cet argument d’exclusion est-il conforme à la tradition interprétative catholique ?

Non, il va à rebours de la tradition interprétative des textes, très ouverte. En 1994, un document de la Commission biblique préconisait l’ouverture à quantité d’interprétations. Depuis la fin de l’Antiquité on a pratiqué ce que l’on appelle l’exégèse des quatre sens de l’Écriture : littérale, analogique, morale et spirituelle. Aujourd’hui, nous sommes dans une période de recul. On lit au pied de la lettre, alors que l’on a les moyens d’interpréter plus largement. Ce refus de l’institution de s’ouvrir aux femmes, c’est une fixette psychologique.

 

Souvent, une femme qui convoite un poste traditionnellement masculin passe pour dérangeante voire hystérique… Comment inverser la tendance et considérer avec bienveillance les ambitions, quêtes ou vocations des femmes ?

Je souhaite montrer le côté constructif de l’affaire. Dans l’Église, il y a de vrais blocages institutionnels qui m’empêchent d’être évêque. Que me reste-il donc pour « faire l’évêque » ? À avoir une action de prise de parole, d’apostolat, d’annonce de l’Évangile autour de moi, et je ne me prive pas pour le faire. C’est dans l’action que se résolvent les problèmes de non-reconnaissance.

 

Vous êtes théologienne. À partir de quand a-t-on accepté que les femmes commentent les Écritures ?

Le grand tournant se situe en 1965, à la fin du concile Vatican II. Auparavant les laïcs n’étaient pas admis dans les facultés de théologie. Leur promotion, hommes et femmes, a commencé à être vivement encouragée, et les femmes ont pu accéder à des formations. Aujourd’hui, la recherche biblique et théologique est assez féminisée. Cela fait reculer la mainmise masculine, toutefois ces femmes sont à des postes non décisionnels, exclues des grandes chaires d’enseignement et souvent cantonnées à la recherche. Il faudrait passer à l’étape suivante. La Bible a été monopolisée par une lecture masculine, c’est flagrant quand on scrute les textes. Mais des travaux existent à présent qui apportent un regard féminin.

 

Vous dites : « La cause des femmes et celle des Évangiles sont liées »

Jésus est féministe car il considère les êtres humains en tant que tels et non comme des êtres sexués. C’est ce féminisme dont je me réclame, celui qui n’exalte pas les qualités des femmes, qui ont autant de défauts que les hommes. Nous sommes avant tout des êtres humains. Les Évangiles sont construits ainsi, et Jésus porte ce regard sur le genre. L’Église est une institution religieuse restée très conservatrice et qui a raté l’émancipation des femmes à partir des années 1950, malgré les avertissements du concile Vatican II, lequel appelait à ne pas considérer les personnes pour leur sexe (Constitution Gaudium et Spes, 29). Malgré cela, la papauté a manqué le coche et, avec Jean-Paul II, s’est enferrée. Extrêmement séducteur, il a flatté les femmes, en disait un bien fou, mais les a tenues dans une cage dorée. Jean-Paul II a recléricalisé l’Église en redonnant du pouvoir aux prêtres.

 

Aujourd’hui, où sont les femmes dans l’Église et au Vatican ?

Il y a beaucoup de femmes dans les paroisses, les diocèses, et quelques-unes accèdent à des responsabilités plus grandes à la Conférence des évêques. Une nomination a récemment fait du bruit : Nathalie Becquart, une religieuse nommée sous-secrétaire du synode (assemblée délibérative d’ecclésiastiques), un poste considéré comme important car un droit de vote lui est associé. Pour la première fois, une femme prendra part aux décisions importantes de l’Église. Il était temps ! Lors du synode de la famille, en 2014-2015, aucune femme n’avait été appelée à témoigner, ce qui selon moi était catastrophique et discréditait le synode dans son essence même.

 

Si vous aviez été évêque, qu’aurait-on pu retenir de vous ?

Jésus a annoncé l’Évangile dans une Relation. Quand il rencontrait des gens, il voyait leurs problèmes, qui se dénouaient dans la confiance mutuelle. La responsabilité première d’un évêque, c’est de créer un corps spirituel large, uni et animé par une relation forte. Je crois que j’aurais aimé nouer des liens. Nous en avons besoin pour la paix sociale et l’harmonie. J’aurais été dans une Église inclusive et non pas excluante.

 

Pensez-vous que vous verrez, de votre vivant, des réformes catholiques d’envergure ?

Parfois j’en doute. Il y a des diocèses où les rapports sont bons et où l’on confie aux femmes des responsabilités. Parfois, elles tiennent des équipes d’animation pastorale. En Allemagne, des initiatives fortes et souvent contestataires existent. Plus largement, il se passe quantité de belles choses dans l’Église : des groupes bibliques, de soutien, des maraudes pour les sans-abri, des formations d’assistance aux personnes précaires. Il faut regarder de ce côté-là et favoriser l’éclosion de petites cellules évangéliques, constructives. Deux scénarios s’offrent pour l’avenir : ou bien le Vatican s’entête, s’isole et restera une vitrine de traditions populaires et de survivances rituelles. Ou bien, après François, arrive un pape prêt à entamer un chantier d’ouverture aux laïcs, aux prêtres mariés, à donner des responsabilités aux religieuses et aux femmes laïques. Quelle hypothèse l’emportera ? À ce stade, je ne le sais pas.

 

Enfin, vous êtes bibliste et croyante : si vous aviez lu un jour que Dieu refusait mordicus que les femmes aient une position dans l’Église, auriez-vous candidaté ?

Ce scénario ne peut se concevoir, ni en judaïsme ni en christianisme. Le Dieu du livre de la Genèse a créé deux êtres humains égaux et différents, l’homme et la femme, sans jamais définir le contenu de cette différence, à inventer selon les temps et les lieux. En revanche c’est aujourd’hui que l’institution catholique désobéit à son fondateur, Jésus, et à son Père du ciel.

 

 

Pour l’amour de Dieu, d’Anne Soupa, Albin Michel, 2021.

La femme est l’avenir de la tech

Les chiffres parlent d’eux-mêmes : sur les 87 métiers qui composent la nomenclature des familles professionnelles, 51 sont peu ou très peu féminisés et 8 seulement font état d’une relative parité hommes-femmes. Une vingtaine d’entre eux présentent même un déséquilibre flagrant, avec moins de 10 % de femmes ou d’hommes. Des données publiées par l’Insee à l’été 2020 qui démontrent que les disparités hommes-femmes sur le type et les secteurs d’emploi sont bien une réalité.

Certes, la part des femmes ne cesse d’augmenter sur le marché du travail depuis les années 1960. Mais la ségrégation professionnelle sexuée, en France comme ailleurs, n’est pas un mythe. Une femme sur quatre devrait ainsi échanger sa profession avec un homme pour parvenir à une distribution équilibrée de chaque sexe dans les différents métiers[1]. Pour l’heure, on les retrouve majoritairement dans le secteur tertiaire – administration, santé, social, services à la personne… – quand les hommes s’imposent dans les professions faisant appel à la « force » et à la « technicité », des attributs relevant idéologiquement de la virilité – bâtiment, industrie, ingénierie, agriculture, transport… Et les métiers du numérique, où seules 16 % des femmes occupent des postes à valeur ajoutée, pour une représentation globale de 27,9 %[2].

Pourtant pionnières dans le domaine…

C’est notamment à une certaine Ada Lovelace, mathématicienne, informaticienne et ingénieure britannique, que l’on doit les travaux sur lesquels s’appuie l’invention du code. À l’autrichienne Hedy Lamarr, les bases de la technologie Wifi. Quand l’Américaine Joyce Weisbecker s’est imposée comme la première développeuse indépendante de l’histoire du jeu vidéo. Les femmes étaient donc bien au rendez-vous de cet envol digital qu’ont pris nos sociétés, même si, comme l’avance la chercheuse en microbiologie Flora Vincent, « la majorité faisait surtout office de petites mains et était mal payée ». Il n’empêche que, de 1972 à 1985, la filière informatique était la deuxième à compter le plus de femmes ingénieures au sein des formations techniques (+ de 30 %). Les années 1980 marquant un tournant décisif, avec l’apparition dans les foyers du micro-ordinateur, considéré comme un gadget masculin, et scellant dans le monde professionnel « le moment où les femmes se sont fait évincer, comme à chaque fois que l’on découvre une poule aux œufs d’or. Le côté prestigieux du geek revenant aux hommes ». Un pan de l’histoire que la scientifique met au jour dans l’ouvrage L’Intelligence artificielle, pas sans elles !, coécrit avec la chercheuse en génétique Aude Bernheim, pour le compte du Laboratoire de l’égalité[3]. Tout comme le fait la professeure à la faculté des Sciences de l’éducation de l’Université de Genève, Isabelle Collet, dans Les Oubliées du numérique[4], un essai au travers duquel l’informaticienne de formation tente de répondre à la question de savoir pourquoi le numérique est massivement dominé par les hommes, la part des femmes dans le secteur n’ayant cessé de diminuer depuis les années 1980.

Un monde d’hommes

Isabelle Collet y voit deux raisons. Elle avance ce phénomène sociétal qui veut que « lorsqu’un domaine prend de l’importance dans le monde économique et social, il se masculinise », dénonçant par ailleurs la notion de genre et les stéréotypes qui y sont rattachés. Lesquels engendrent la désertification féminine dans les filières. « L’idée répandue est que le numérique est un monde d’hommes. À quelques exceptions, il est normal que les filles n’aient pas envie de s’engager dans ces cursus où elles se retrouvent en minorité, où il sera difficile pour elles de faire valoir leur légitimité. Sans compter la culture sexiste qui y est tolérée. » Pour l’auteure, « il faut que les institutions veuillent réellement la mixité, que les écoles montrent aux filles qu’elles sont attendues dans ces formations ». C’est ce que s’attellent à démontrer les écoles du genre, à l’instar de Simplon ou de 42, à la pointe de cette question. « À 42, nous avons défini un plan d’actions avec 35 mesures concrètes pour sensibiliser les collégiennes, les lycéennes, les étudiantes, les femmes en recherche d’emploi ou en reconversion professionnelle. Ces initiatives commencent à porter leurs fruits : de 7 % d’étudiantes en 2017, nous sommes passés à 26 % en 2020 et à 46 % de femmes aux dernières sélections. Nous espérons atteindre la parité d’ici à 2022 », avance Sophie Vigier, directrice générale de 42 et de son réseau international 42 Network.

Éviter le syndrome de l’airbag

L’important étant « de montrer concrètement aux femmes, loin des clichés, ce qu’est la tech, que la division sexuée des savoirs n’existe pas ». Et Sophie Vigier cite pour preuve une étude conduite par l’Université Carnegie Mellon, à Pittsburg, mettant au jour que « les cerveaux des enfants fonctionnent de la même manière, quel que soit leur sexe ». Ou, pour le dire autrement, que les sciences comme le numérique ne sont pas une affaire de genre. Mais, selon Flora Vincent, « l’intelligence artificielle est encore trop souvent associée à un côté technique. Pour qu’elle se féminise, il est important de la présenter comme un moyen et non comme une fin en soi : elle permet de mieux soigner, d’éduquer, de gérer les ressources énergétiques… Autant de domaines plébiscités par les femmes ». D’autant que l’absence de celles-ci dans le secteur n’est pas sans conséquences sur nos sociétés, qui reposent, de fait, sur des algorithmes sexistes biaisés. C’est ce que dénoncent les recherches avancées dans L’Intelligence artificielle, pas sans elles !, faisant valoir que ce manque de mixité dans les algorithmes, « mis au point par des hommes blancs issus d’un milieu social favorisé », engendre des données à l’image de ceux qui les ont conçus, donc non représentatives de l’ensemble de la population. La directrice de l’école 42 citant, parmi de nombreux exemples, « le “syndrome de l’airbag”, dont les premiers modèles conçus pour des hommes de 1,80 m ne protégeaient pas les femmes »[5]. L’IA étant vouée à prendre une place prépondérante dans nos vies, il est donc crucial que le « code mâle » ne soit plus la norme pour refléter des sociétés plus égalitaires. « Une tech mixte et inclusive est nécessaire si nous voulons faire face aux défis de demain. Se priver des femmes, c’est se priver de 50 % de talents potentiels et d’un moteur de croissance crucial alors que la tech européenne manque de 700 000 profils », conclut Sophie Vigier.

[1] Selon un document édité par la Direction de l’animation de la recherche, des études et des statistiques du ministère du Travail, de l’Emploi et de l’Insertion en juillet 2019.

[2] Selon le libre blanc édité par Syntec Numérique et Social Builder pour soutenir la reconversion des femmes dans le numérique.

[3] L’Intelligence artificielle, pas sans elles !, d’Aude Bernheim et Flora Vincent, collection « Égale à égal », Belin Éditeur, 2019.

[4] Les Oubliées du numérique, d’Isabelle Collet, Le Passeur Éditeur, 2019.

[5] Dans son ouvrage,  Invisible Women, Exposing Data Bias in a World Designed for Men (2019), la journaliste britannique Caroline Criado-Perez évoquait cette invisibilisation des femmes dans les dispositifs de sécurité des voitures. Selon les données de l’auteure, les femmes avaient 47% de risques supplémentaires d’être sérieusement blessées en cas d’accident. Ce n’est qu’en 2011 que les Etats-Unis ont introduit des mannequins féminins dans les tests de collision. Mais des lacunes persistent : les femmes ne sont souvent pas positionnées de la même manière en raison de leur taille en moyenne plus petite. Caroline Criado-Perez explique : «C’est juste un mannequin masculin réduit. […] Mais les femmes ne sont pas des hommes réduits. Nous avons une distribution de masse musculaire différente. Nous avons une densité osseuse inférieure. Il existe des différences dans l’espacement des vertèbres. Même notre corps est différent. Et ces différences sont toutes cruciales en ce qui concerne le taux de blessures dans les accidents de la route.» 

 

Tribune : Singulier ou pluriel ?

Mes singularités sont ce qui me rend plurielle, ce sont mes forces. Pourtant, trop souvent, ces particularités ou originalités sont perçues par les autres comme des faiblesses : elles renverraient à ce que je ne peux pas faire, à ce que je ne peux pas devenir. Or, j’ai la conviction inverse : ces singularités créent de la valeur.

Femme, franco-maghrébine, en situation de handicap : ce sont autant de facteurs qui pourraient faire naître dans les consciences collectives le mot « différence ».

J’aimerais insister sur le terme différence, terme qui n’est pas toujours aussi évident qu’on le croit. Savez-vous que 80 % des handicaps sont invisibles[1] ? Que tenant compte de ce constat, 20 % de la population française est en situation de handicap et que ce chiffre monte à 40 % si l’on compte les handicaps temporaires[2] ? Malheureusement, beaucoup l’ignorent. Quand j’aborde le sujet du handicap en entreprise, mes interlocuteurs me répondent souvent que leurs locaux ne sont pas accessibles à des fauteuils roulants ! Ils n’ont qu’une vision parcellaire du handicap, limitée au handicap visible. Or, les personnes à mobilité réduite ne représentent « que » 2 % de la population handicapée.

On ne peut plus maintenir la réalité de notre société dans des schémas binaires et simplificateurs : homme ou femme, riche ou pauvre, noir ou blanc, handicapé ou valide… Au fond, est-ce que le quotidien d’une mère célibataire active n’est pas proche, à certains égards, de celui d’un père célibataire par exemple ? Les préjugés, les biais cognitifs, les inégalités et les comportements sexistes ont la sont monnaie courante, nous avons tous déjà souffert de discrimination à un moment donné. Le sujet dans l’entreprise et plus généralement dans la société, n’est donc pas le genre, l’origine, le handicap, mais revient plutôt à se demander « comment se désengager de la narration archétypale » ?

Prenons l’exemple des femmes. En tant que femme, féministe, j’ai du mal à comprendre que, bien que les femmes soient plus diplômées que les hommes et qu’elles représentent 48 % de la population active, elles n’occupent pourtant que 17 % des postes de direction. Comment puis-je accepter que sur les 350 plus grandes entreprises européennes seules 14 sont dirigées par des femmes ?

Or,La loi Copé-Zimmermann de 2011 prévoit que la proportion des administrateurs de chaque sexe ne peut être inférieure à 40 % dans les conseils d’administration des entreprises de plus de 500 salariés pour 2017. Il faudra attendre 3 ans de plus pour que le taux record de 44,6% de femmes membres des conseils d’administration des sociétés du CAC 40 soit atteint[3]. Mais ne crions pas victoire trop vite, ce chiffre ne concerne que les entreprises soumises à ces quotas, suite à l’instauration de la loi Copé Zimmermann et d’une demi-douzaine d’autres lois pour renforcer si ce n’est la volonté au moins l’arrivée d’une parité réelle dans les conseils d’administration. Si le nombre de femmes a augmenté progressivement dans les conseils d’administration des entreprises concernées par les quotas, il reste que les jeunes ont du mal à franchir les portes de ces comités dont la moyenne d’âge s’établit à 54 … Comment, devant ces chiffres, pourrais-je en tant que femme, jeune, maghrébine et handicapée trouver une place avec toutes mes particularités ou diversités[4] qui paraissent aux antipodes des normes actuelles ?

En fait, J’aime beaucoup cette phrase de Verna Myers : « La diversité, c’est d’être invité à la fête. L’inclusion, c’est de se faire inviter à danser. » Autrement dit, la diversité, c’est la juxtaposition des différences, alors que l’inclusion, c’est l’acception et le fait de donner à chacun la possibilité d’apporter sa pierre à l’édifice. C’est ce que j’ai vécu au sein de onepoint, en étant considérée comme bien plus qu’un quota. Onepoint est le modèle témoin d’une société qui va vers le progrès humain.

Enfin, lorsque l’on parle de diversité et d’inclusion, on se concentre sur les enjeux éthiques et moraux et on néglige parfois la dimension business. Mais la diversité, l’accessibilité sont aussi des enjeux de performance. Regardez autour de vous : Le livre audio a été conçu pour les malvoyants, les sous-titres pour les sourds et malentendants… Et ces solutions facilitent la vie de tous. Elles sont donc des leviers de business.

Ainsi grâce à mes multiples facettes, le cabinet m’a confié un rôle supplémentaire et j’ai pu développer la solution « Handi’Cap et Accessibilité Universelle », pour créer des usages inclusifs. Nous avons aussi stimulé l’accessibilité numérique en nous appuyant sur le référentiel RGAA[5].

Finalement, chacun de nous a beaucoup à apporter au collectif en toute légitimité, à condition qu’un dialogue sain, serein et constructif se mette en place dans les entreprises. C’est comme cela que l’on surmonte des préjugés, que l’on découvre des opportunités, et que l’on crée un sentiment d’appartenance de chacune et de chacun à l’entreprise.

 

[1] Le handicap invisible est un handicap non détectable, qui ne peut pas être remarqué si la personne concernée n’en parle pas. Le trouble dont elle souffre impacte pourtant sa qualité de vie. Le handicap invisible est un concept complexe.  Je porte un handicap invisible, je suis malentendante profonde. Le diabète, les personnes porteuse du syndrome d’Asperger, les troubles de la vision, burn out, dyslexie, l’obésité…

 

[2] Source : https://www.silvereco.fr/ – avril 2018.

[3] Source : https://www.haut-conseil-egalite.gouv.fr/IMG/pdf/livret_-_10_ans_loi_cope-zimmermann-2.pdf

[4] Agissez sur ce que vous pouvez maitriser : VOUS !

[5] Pour faciliter la mise en œuvre de l’accessibilité numérique, la direction interministérielle du numérique édite depuis 2009 le référentiel général d’amélioration de l’accessibilité – RGAA –, créé pour mettre en œuvre l’article 47 de la loi handicap de 2005 et son décret d’application actualisé en 2019.

Tribune : Sexe et genre ont-ils leur place dans le milieu de l’entreprise ?

Il est toujours bon de faire des distinctions. Distinguons donc. La femme est l’alter ego de l’homme. L’homme ne peut se reconnaître que grâce à la médiation de la femme, et réciproquement. Il y a donc, en ce sens, une nécessité de la femme comme écho de l’homme, et de l’homme comme écho de la femme. La femme permet à l’homme de se connaître lui-même, de se reconnaître. L’homme se voit en la femme, à laquelle pourtant il ne s’identifie pas ; il se réfléchit en elle. Autrement exprimé, l’Homme n’est vraiment lui-même que quand il s’ouvre à l’autre comme à un autre que lui-même, et à l’autre que lui-même comme à un autre lui-même.

En termes d’analyse des entreprises, plus que la distinction entre la femme et l’homme, c’est celle entre la mère et le père qui me paraît la plus éclairante. Les nouveaux modes de management (entreprise horizontale, « libérée », bienveillante, etc.) prétendent en effet nous faire quitter des environnements de travail paternalistes et répressifs, au profit d’environnements aussi prévenants et doux que peut l’être une mère. On n’y cherche plus à sanctionner, mais à prévenir. Passage du hard power au soft power. Pour éviter par exemple que des salariés n’agissent mal, on va chercher à les acculturer en profondeur, à les placer plus ou moins consciemment sous emprise idéologique de telle sorte qu’ils ne voudront plus que ce qui est conforme aux attendus de la Direction. C’est là une évolution de société dont on observe aussi des dérives jusque dans le domaine du droit. Comme il en va dans Minority report avec le « précrime », on s’efforce de plus en plus d’arrêter ceux qui vont commettre un délit avant qu’ils n’aient fait quoi que ce soit de répréhensible. Je dis attention. A vouloir prévenir tout crime, toute faute, on interdit toute liberté. Si, au terme d’un processus de « rééducation » (y compris sous couvert de culture d’entreprise, d’adoption de nouveaux « savoir-être » et d’exigence d’alignement des croyances personnelles sur celles de l’organisation), on n’a plus la possibilité de mal agir, de transgresser, alors on entre dans quelque chose de totalitaire. Il y a des choses qu’il est criminel de vouloir prévenir. On ne peut ni ne doit prévenir la capacité de l’humain à agir contre les autres, contre son propre intérêt, donc à se contredire, car c’est là ce qui le définit.

 

Existe-t-il des aspirations professionnelles purement féminines ou masculines ? Les femmes peuvent-elles trouvent le bonheur dans tous les métiers ? Les manières de faire diffèrent, mais l’expérience nous enseigne qu’il peut y avoir plus de différences – d’aspiration, de comportement – d’une femme à une autre qu’entre une femme et un homme. Or ce qu’il faut souverainement cultiver en entreprise, ce sont précisément les différences, et, plus encore, la diversité. Nos organisations ont besoin de diversité sexuelle comme elles ont besoin d’une diversité de formations initiales, de cultures, de capacités et de fonctions, parce que l’innovation requiert une diversité de points de vue. Je parle bien là d’une diversité d’opinions et non pas d’une diversité objective, factuellement constatable sur un document administratif. Nos organisations souffrant d’une trop grande uniformité, il est urgent de leur faire redécouvrir la fécondité de la contradiction. De leur réapprendre à intégrer les critiques à leur fonctionnement normal, comme la condition de tout progrès continu.

 

Les valeurs dites « féminines » ne sont plus taboues : elles sont tendance

Lorsqu’il y a plus de vingt ans la DRH de la division recherche et développement de Corning, entreprise américaine à l’origine du développement de la fibre optique, m’a demandé quelles étaient les inégalités de traitement que je pouvais observer entre les femmes et les hommes en Europe, j’avais éludé : « Écoute Randy, ici tout va bien, nous ne sommes pas aux États-Unis, pas besoin de charte ou de formation sur le sujet ! » Je le pensais sincèrement.

Corning est un groupe très avancé dans sa culture et ses pratiques RH, j’étais entourée de femmes managers, directrices de projet ou expertes désignées et reconnues dans leur spécialité scientifique. Et surtout je me sentais, jeune et titulaire d’un très beau poste RH, reconnue et valorisée dans cet environnement. Pourtant Randy m’a fait prendre conscience de certains détails. Par exemple, sur un document de consultants externes j’étais simplement « Emmanuelle » là où mon collègue financier du même âge et de la même formation était « M. Thierry M. », et cela ne choquait personne. Quelques années plus tard, dans le monde de la microélectronique, c’est la réaction d’une de mes recruteuses qui m’a interpellée : « C’est un poste qui demande de nombreux déplacements à l’étranger, difficile de prendre une femme qui a de jeunes enfants. » Ce genre d’affirmation était rarement asséné aux hommes.

Même si les mentalités évoluent, les pratiques sexistes sont encore légion. Seule femme au Comex du groupe industriel international Winoa, je garde un souvenir cuisant de ce séminaire où nous étions 4 femmes parmi 25 participants de toutes nationalités, au cours duquel un de mes collègues s’était illustré en clôturant son intervention d’un magnifique : « Désolé pour les femmes de l’assemblée qui n’ont sans doute pas tout compris à mon exposé technique ! » et nous avait offert à chacune, tout fier de lui, une mascotte en peluche de l’hôtel où nous résidions.

Oui, le monde de l’entreprise est façonné par et pour des hommes, ce qui n’est pas étonnant dans la mesure où nous sommes éduqués selon un système de valeurs élitiste qui favorise l’esprit de compétition et l’individualisme plutôt que l’entraide et le sens du collectif. Y réussissent celles et ceux qui s’y conforment. Ainsi voit-on fleurir des programmes de formation au leadership pour les femmes qui leur enseignent à se rendre plus visibles, à faire parler d’elles, à s’affranchir du syndrome de la bonne élève, à travailler leur réseau, bref à oser s’affirmer.

J’ai moi-même suivi récemment un programme de formation à la gouvernance des entreprises réservé aux femmes. J’ai été frappée de constater qu’elles sont de plus en plus nombreuses à souhaiter créer une entreprise et à travailler dans un cadre et surtout un système de valeurs différents. La motivation de nombre de mes camarades de promo à rejoindre un conseil d’administration tenait à leur envie de contribuer à changer le monde, et celui du travail en particulier, en questionnant le rapport au sens, au bien commun, au pouvoir, au salaire…

C’est à mon sens là que se situe la réponse au plafond de verre : la période de transformation que l’entreprise traverse face aux défis sociaux, environnementaux et sanitaires appelle à des changements profonds en matière de gouvernance, de raison d’être voire de mission, de management et d’organisation du travail. Et sur ce terrain, les valeurs dites « féminines » sont recherchées : recherche du bien commun, inclusion, éthique, harmonie entre le pro et le perso, performance sur le long terme… Ce n’est plus tabou, au contraire : c’est tendance. Les entreprises qui s’engagent dans une véritable stratégie RSE et veillent à la qualité de leur management le constatent dans leur capacité à attirer et à fidéliser les talents.

Il est réjouissant de voir que les grandes écoles évoluent en ce sens, comme GEM (Grenoble École de management), qui est devenue une entreprise à mission, et sa « chaire paix économique », qui se veut un contrepoint à la notion de guerre économique.

Ce changement dans la hiérarchie des valeurs est un véritable tremplin pour les femmes.

Au-delà des engagements de parité et d’égalité, portés par des actions RH et management concrètes et nécessaires visant à l’égalité salariale ou à l’accès à la formation, c’est la notion de mixité des profils, des personnalités, des parcours et des formations qui me semble importante. Source de questionnement et de renouvellement des pratiques, au sein des boards, par exemple, on parle de gouvernance hybride lorsque la présence d’administrateurs indépendants vient enrichir la réflexion stratégique. La mixité joue un rôle déterminant dans l’évolution de la culture d’entreprise, qui traduit au quotidien les véritables valeurs, celles qui s’incarnent dans les actes et les comportements.

 

Où sont les femmes en entreprises ? Back to the future !

The Boson Project est une société de conseil et de prospective. À ce poste d’observation avancé, nous avons pu constater que l’entreprise était un incroyable miroir et un catalyseur des phénomènes de société, un laboratoire pour les sujets de diversité et d’inclusion en général. Y cohabitent plusieurs générations de femmes, avec chacune ses revendications, ses aspirations, ses rêves, ses valeurs. Tour d’horizon.

 

Marianne, 60 ans

Elle s’est battue comme une lionne pour décrocher un poste de directrice générale à la tête d’une grande société. Elle est un grand témoin des combats féministes menés au sein des organisations ces dernières décennies, a participé à tous les réseaux de femmes, toutes les conférences, tous les programmes, appelé de ses vœux à une convergence des luttes féministes corporate et dû, par le passé, se plier à l’exercice – aujourd’hui inconcevable – de la démonstration du lien entre performance économique et mixité en entreprise. Et les efforts ont porté… La mobilisation de quelques grands patrons pionniers – comme l’iconique Michel Landel, ex-CEO de Sodexo –, la création du Women’s Forum, par une poignée de femmes, ont mis l’enjeu en pleine lumière.

Marianne a alors observé le passage des mots aux faits, de l’incantation à l’action. Témoin des transformations profondes qui traversent aujourd’hui l’entreprise, elle mesure les avancées sur le sujet de l’égalité des genres en entreprise. La loi Copé-Zimmermann, relative à la représentation équilibrée des femmes et des hommes au sein des conseils d’administration et de surveillance, fête cette année ses 10 ans. En une décennie, le quota légal de femmes aux conseils d’administration a été atteint et même dépassé : à 44 % pour le CAC 40 et 46 % au SBF 120. Marianne a vu l’exception d’une présence féminine aux postes de direction devenir la norme. Des verrous culturels et idéologiques ont sauté : la France est aujourd’hui à la première place européenne en matière de féminisation des conseils d’administration de ses grandes entreprises.[1] Et Marianne pose un regard empreint d’une pointe de fierté sur ces victoires.

 

Sarah, 27 ans

À l’opposé du spectre générationnel, elle regarde moins les acquis du passé que le chemin qu’il reste à parcourir. En pleine construction personnelle, elle a développé un rapport identitaire et communautaire au féminin – celui de la sororité girl power. L’âge de Sarah est pourtant au-dessous de l’âge médian du plafond de verre – le fameux décrochage entre les carrières masculines et féminines qu’on positionne à l’arrivée des premiers enfants. Sarah n’est pas encore concernée par les défis de la cooptation, qui sèment la zizanie dans les carrières au féminin. Et pourtant, elle est plus que jamais concernée et impliquée : 53 % de femmes de 25 à 34 ans se déclarent féministes en 2014, Sarah fait partie des 62 % en 2016 et des 76 % en 2018.[2] Elle a une approche fraîche, radicale, moins teintée de l’héritage des combats passés mais plus revendicatrice encore. Elle s’indigne de la trop faible présence de femmes dans les secteurs clés et à la tête des groupes du CAC 40. L’exemplarité en étendard, elle pointe les 20 % de dirigeantes au sein des PME, les 17 % de femmes présentes dans les comités de direction des grandes entreprises et l’inertie du côté de l’égalité salariale[3]. Plus absolue que ses aînées, entendant traiter le sujet de l’inclusion dans sa globalité : derrière l’« intersectionnalité » qu’elle brandit haut et fort, il y a le maillage de toutes les formes de diversité et, en creux, dans les yeux de cette jeune génération, le rejet de toute forme de discrimination. Ses exigences vis-à-vis de l’entreprise sont immenses : celles de l’inclusion, c’est-à-dire de la non-exclusion, et du sans-faute. Nous l’avons vu quand nous avons réalisé une enquête sur la génération Z[4], il y a chez la jeunesse en train de débarquer sur le marché du travail un idéal de respect au sens large.

 

Amel, 40 ans

Elle incarne une génération d’apparence plus silencieuse, plus discrète, mais c’est une erreur d’analyse. Ayant bénéficié des avancées idéologiques et des portes enfoncées par ses aînées, elle a pu saisir des opportunités d’évolution professionnelle et accède massivement à des postes de direction. Dépositaire d’un peu de la sagesse de ses aînées et de la responsabilité qu’elle a à l’égard des générations à venir, elle est dans l’instant présent. Moins militante que la génération d’avant et que celle d’après, moins exposée aussi, plus sereine peut-être, elle est en pleine possession de ses moyens et de l’époque. Issue de cette génération d’entre-deux, Amel est aujourd’hui en train de faire évoluer lentement mais sûrement la fabrique à leaders : avec sa vision singulière et nuancée du management, elle transforme petit à petit la matrice du leadership à la française. Contrairement à ses aînées, elle ne revendique pas forcément une pratique féminine du leadership et regarde avec distance l’approche communautariste de la jeunesse. Elle a souvent du mal avec le mot « féministe ». Elle affirme cependant la volonté d’être entièrement dans sa posture managériale, avec toutes ses failles, sa puissance et sa sensibilité. Et elle est en cela une belle leçon d’empowerment qui sera source d’inspiration pour toute la relève.

À travers ces portraits de femmes, émerge une constante indéniable. Être femme est un rapport au monde, marqué par le temps long, la capacité à s’extraire de soi et de l’instant pour permettre demain. En cette époque de transitions majeures, économique, écologique et sociétale, gageons que toutes les Marianne, Sarah et Amel sauront mettre ce qu’elles sont au service de la durabilité des entreprises.

 

[1] Loi Copé-Zimmermann : 10 ans après, ça marche, Les Échos, 24/02/21

[2] Qui se dit féministe aujourd’hui ? – Vraiment, Harris Interactive, avril 2018

[3]https://www.novethic.fr/actualite/social/diversite/isr-rse/parite-la-france-prend-la-voie-des-quotas-dans-les-comites-de-direction-des-grandes-entreprises-149417.html

 

[4] Youth Forever, The Boson Project, mars 2020

Nourritures terrestres et spirituelles …

La musique, d’une manière générale, est protectrice contre le stress et aurait même un impact favorable sur notre immunité… Une étude de 2013 menée par l’équipe du Pr Daniel Levitin montre que la musique diminue le taux de cortisol, l’hormone du stress, et augmente le taux d’immunoglobulines A, un anticorps orienté vers la défense des muqueuses. Par ailleurs, une étude menée en Allemagne, publiée dans la revue scientifique Deutsches Ärzteblatt International, révèle, là aussi, une diminution du taux de cortisol et, en plus, une baisse de la pression artérielle. À noter que la baisse du taux de cortisol était plus importante chez les hommes que chez les femmes, ce qui laisse penser que ceux-là seraient plus sensibles aux airs classiques…

L’art et donc les musées seraient également protecteurs…

Des chercheurs de l’Université de Bologne [Italie] ont demandé à une centaine de volontaires de visiter le sanctuaire de Vicoforte, où il est possible d’observer de magnifiques peintures de la Renaissance, ainsi qu’une gigantesque fresque baroque de 6 302 m² peinte sous sa coupole. Les participants ont été soumis à un test salivaire, avant et après la visite, afin de mesurer leur taux de cortisol, principale hormone du stress.

À la fin de l’expérience, les chercheurs ont observé une baisse de 60 % environ du taux de cortisol dans le sang. En outre, 90 % des volontaires déclaraient « se sentir beaucoup mieux » après la visite de deux heures. « Les bienfaits de l’art-thérapie sont déjà connus depuis plusieurs années. Mais c’est la première fois que l’on peut vraiment quantifier l’impact d’une œuvre d’art sur le niveau de stress d’une personne », précise le Pr. Enzo Grossi, principal auteur de ces travaux.

C’est ce qui explique qu’au Canada, pour les patients stressés, des visites de musée sont prescrites par des médecins et remboursées !

La lecture agit, elle aussi, de manière bénéfique…

Une étude menée par des chercheurs de l’Université du Sussex montre que la lecture est un moyen très efficace de diminuer le stress puisqu’elle le fait baisser de 68 %. Selon le Dr David Lewis, « il suffit de six minutes de lecture en silence pour que le rythme cardiaque soit calmé et que les tensions accumulées se démêlent ».

Dans le contexte actuel, se protéger des effets du stress est doublement intéressant. C’est ce qui explique l’intérêt d’une initiative lancée en Grande-Bretagne. Il s’agit de « prescriptions sociales » d’activités culturelles et sportives financées par le gouvernement, car utiles pour lutter contre les impacts psychiques de la pandémie de Covid-19.

Travailler depuis des lieux culturels, c’est possible !

On pourrait la qualifier de « visionnaire » tant elle avait anticipé les chamboulements du monde du travail. Tout commence il y a trois ans, lorsque Sandra Giovannetti prend part à une réunion dans la cafétéria de l’Opéra Garnier, à Paris, avec son équipe. « Travailler dans cet espace chargé d’histoire et de création nous avait complètement redynamisés, rendus plus productifs », se souvient-elle. Cette architecte de formation décide de transformer cette « révélation » en projet professionnel. C’est le début de la start-up Be My Space, qu’elle définit comme « un pont entre le monde des arts et celui de l’entreprise », avec l’objectif de proposer des espaces de travail inspirants et authentiques aux salariés.

 

Lieux « désirables »

 

« Ce sont des espaces qui nous racontent des histoires, des lieux où le temps n’existe pas. Ils sont proches de chez nous, proches de notre entreprise. Vous les connaissez peut-être de nom, vous en avez parfois rêvé… », peut-on lire sur le site Internet de la start-up, lauréate du premier incubateur estampillé « Patrimoine » du Centre des monuments nationaux.

 

Musées, ateliers d’artistes, châteaux du Moyen-Âge… Les salariés d’une entreprise peuvent désormais évoluer dans ce que la fondatrice appelle des « lieux désirables » : « L’être humain fonctionne au plaisir, et l’espace de travail peut aider à répondre à la question du bien-être », assure-t-elle. D’autant que la crise liée au Covid-19 a été un accélérateur sans précédent des mutations du travail dans l’entreprise. Selon une enquête publiée en juin 2020 par l’association des DRH et le Boston Consulting Group, 85 % des directeurs des ressources humaines souhaitent développer le télétravail au sein de leur entreprise de façon pérenne. L’étude indique toutefois que le futur de cette pratique sera hybride, mêlant présentiel et télétravail.

 

Sandra Giovannetti va plus loin. Pour cette passionnée d’arts et d’architecture, l’organisation du temps de travail pourrait désormais être répartie selon trois types de lieux : le siège, le domicile et un lieu « hybride ». « Les entreprises et les salariés ont passé un cap psychologique. On se dirige vers de nouveaux modèles, avec des budgets associés, explique-t-elle. Le travail en présentiel est indispensable, car c’est le moment où l’on se rencontre, où l’on échange. Mais rencontrer un collègue dans un bureau ou dans un lieu qui fait partie du patrimoine, qui a un vrai pouvoir de séduction et de satisfaction, c’est différent. Les individus auront déjà en commun le fait d’avoir choisi cet espace, ce qui créera deux fois plus de raisons de parvenir à dialoguer.»

 

Stratégie « gagnant-gagnant »

 

Pour choisir des lieux appropriés, Be My Space travaille en adéquation avec la raison d’être de l’entreprise. « J’établis d’abord une typologie des besoins avec les dirigeants et les DRH. Une fois qu’un premier tri a été effectué, les salariés peuvent aussi être questionnés. Le but est de proposer une offre sur mesure », précise l’entrepreneuse, qui mise avant tout sur des partenariats de longue durée plutôt que sur des événements ponctuels. Formations, réunions, séminaires… La start-up s’engage ainsi à proposer à l’entreprise, en lien avec son rythme et ses valeurs, un « parcours inspirant » dans des espaces hors des sentiers battus. « C’est également un moyen pour l’entreprise de se positionner en matière de RSE, de montrer qu’elle participe aussi au développement des industries culturelles », ajoute la fondatrice.

 

Une stratégie « gagnant-gagnant » qui permet aussi de faire la promotion de certains lieux culturels et de valoriser le potentiel du patrimoine, parfois oublié. Chaque mercredi matin, les élèves de Sciences Po peuvent désormais étudier à la Cité internationale des arts, dans le 4e arrondissement de Paris, qui reprend ses fonctions de galerie l’après-midi. Sandra Giovannetti a également installé des espaces de coworking éphémères dans l’orangerie de l’hôtel de Sully, siège du Centre des monuments nationaux, situé dans le quartier du Marais.

 

Portrait : Anne-Sophie Nomblot, présidente du réseau SNCF au Féminin

Comment êtes-vous entrée à la SNCF et quel est votre parcours au sein de cette entreprise ?

Je suis entrée à la SNCF en 2005, à la fin de mes études, après une école de commerce. Plusieurs choses m’intéressaient : l’accessibilité à des postes de manager et la diversité des parcours au sein du groupe. J’étais cheffe de gare et dirigeante de proximité à Marne-la-Vallée, ensuite j’ai travaillé à la direction TGV sur des projets de transformation managériale. Ensuite je suis partie en filiale, à iDTGV, où j’ai travaillé sur plusieurs projets en tant que directrice des services, manager en expérience client. Puis, je suis partie à la direction des gares d’Île-de-France, où je m’occupais d’installer des commerces et des services dans les gares, notamment des crèches, des ateliers de réparation de vélos ou des ateliers de coworking. Et aujourd’hui, je suis donc présidente du réseau SNCF au Féminin depuis le mois d’octobre dernier. J’y suis engagée depuis sa création en 2012. J’ai participé aux ateliers de développement personnel qui y étaient proposés, j’ai été mentor, « intrapreneuse », c’est-à-dire créatrice d’organisation à l’intérieur même de la SNCF. À cette occasion, j’ai fondé un site d’économie circulaire au sein du groupe.

 

Vous êtes donc une professionnelle SNCF de A à Z… Quel lien entretenez-vous avec cette entreprise ?

C’est une structure qui a beaucoup de sens, et je m’en rends compte chaque jour. La notion de service public est très profonde chez moi. Je suis notamment préoccupée par les enjeux de transition énergétique. Le fait que l’entreprise soit ambitieuse sur des sujets environnementaux comme sur des sujets sociétaux, comme la mixité, me portent beaucoup. Un autre élément m’a amenée à m’attacher davantage à cette entreprise : la bienveillance des cheminots et cheminotes. Ils sont toujours prompts à vous expliquer leurs métiers, à transmettre. C’est une très très grande famille.

 

Qu’est-ce que le réseau SNCF au Féminin ?

C’est le réseau des femmes et des hommes qui font bouger les lignes de la mixité au sein du groupe. Il est organisé sous forme d’ambassades, donc il y a des ambassades métiers et des ambassades territoriales pour créer des actions au plus près des salariés. Le réseau offre beaucoup de prestations, comme le mentoring : cette année, 120 binômes ont été créés pour aider les collaborateurs à progresser dans leurs domaines respectifs. Il y a aussi des conférences, des ateliers de développement personnel, des podcasts… Jusqu’à présent, les enjeux de mixité étaient plutôt vus de manière générale. Aujourd’hui, chaque thématique est approfondie par des groupes différents : l’égalité salariale, la féminisation, les conditions de travail des femmes, la parentalité… Quand une personne se saisit d’un sujet, elle le construit sous forme d’intelligence collective pour qu’il se diffuse ensuite au sein du groupe.

 

Y avait-il beaucoup à faire à la SNCF, en matière d’égalité, de mixité et de leadership au féminin ?

 

Justement, les collaboratrices de la SNCF sont-elles encore victimes de stéréotypes sexistes à l’intérieur du groupe et d’incivilités de la part des clients ?

À ma connaissance, pas plus que dans d’autres entreprises du même type. SNCF au Féminin échange beaucoup avec des réseaux similaires chez EDF ou Sodexo, et je n’ai pas l’impression que ce soit plus le cas à la SNCF qu’ailleurs… Je dois vous signaler que nous avons mis en place une ligne d’alerte éthique pour que les victimes ou les témoins de comportements sexistes puissent faire remonter leurs dépositions. De même, chaque année, nous publions les mesures disciplinaires prises en lien avec des agissements sexistes ou du harcèlement. Ce qui prouve qu’à la SNCF c’est « tolérance zéro » sur ce sujet. Cela peut même aller jusqu’à des licenciements.

 

Dans votre parcours, avez-vous connu des situations se rapportant à votre nature ou à votre statut de femme au travail ?

J’ai eu de la chance car cela m’est arrivé, mais a pris plutôt la forme d’anecdotes… Lorsque j’étais cheffe de gare, j’avais 24 ans, j’ai dû recevoir une délégation japonaise. Ses membres étaient un peu surpris de me voir arriver, parce que je ne correspondais pas forcément à ce qu’ils imaginaient. Pensant que j’étais un homme, ils avaient prévu de m’offrir une cravate…

 

Comment gérez-vous l’équilibre entre votre vie professionnelle et votre vie personnelle ?

J’ai trois enfants, donc c’est effectivement un sujet, surtout en temps d’école à la maison. J’aime beaucoup mon poste, je lis beaucoup, j’écoute des podcasts, je vis avec mon métier. Donc, je jongle. Avec mon conjoint, nous nous répartissons les tâches au mieux, il n’y a pas de solution miracle. J’essaie aussi de miser sur l’autonomisation des enfants : le plus grand aide la plus petite à faire ses devoirs…

 

Quelles sont vos ambitions et vos priorités en tant que nouvelle présidente de SNCF au Féminin ?

Quand le réseau s’est créé, il s’adressait principalement aux femmes pour les aider à lutter contre leurs propres freins, contre le syndrome d’imposture, le manque de confiance. Depuis, on s’est rendu compte que les enjeux de mixité sont plus systémiques. Ils ne reposent pas seulement sur les femmes. Aujourd’hui, nous cherchons donc à développer encore plus la présence des hommes dans le réseau. Si nous ne prêchons que des convaincus, nous passerons à côté de plusieurs sujets, comme un meilleur équilibre au sein de la parentalité ou le sexisme. D’autre part, nous voulons être très pragmatiques, car les enjeux de mixité passent souvent par des mesures concrètes, comme la mise en place de vestiaires pour les femmes, d’horaires adaptés pour les jeunes mamans qui souhaitent allaiter leur bébé, d’équipements de protection qui tiennent comptent de la morphologie féminine…

Jusqu’à présent, les objectifs de mixité étaient fixés à court terme ou à moyen terme, dans le cadre d’accords négociés avec les organisations syndicales. Aujourd’hui, nous sommes en train de réfléchir au long terme. Notre groupe est d’une telle taille que si des dispositions sont prises sur le recrutement, par exemple, cela ne se traduira pas forcément dans les chiffres tout de suite… La vision longue nous permet d’imaginer le futur sur une décennie. Sur les métiers techniques, sur les femmes dans les Comex [comités exécutifs], il est important d’organiser les choses, de faire des propositions et de mettre des mesures en place bien en amont.

 

Dans quels domaines le réseau peut-il innover ?

Le réseau, qui s’adressait beaucoup aux salariés, va maintenant explorer le sujet des liens entre genre et transport. On se rend compte que les femmes n’ont pas forcément les mêmes comportements que les hommes lorsqu’elles voyagent. Elles font des trajets plus courts, plus chargés et plus fréquents. Le réseau est donc en train d’explorer cela pour voir si l’on peut apporter des réponses différenciées à ces enjeux-là. Comme sur d’autres sujets, quand on cherche à rendre les choses plus faciles pour les femmes, on se rend compte que les mesures prises bénéficient aussi aux hommes !

 

[1] SNCF, SNCF Réseau, Gares & Connexions, SNCF Voyageurs, Rail Logistics Europe, Keolis et Geodis.

Le Grand Entretien : Julie Walbaum, CEO de « Maisons du Monde »

Vous dirigez Maisons du monde depuis juillet 2018. Que signifie le « management inclusif » pratiqué par votre entreprise ?

 

Un management inclusif repose avant tout sur une entreprise à l’écoute, qui sait que sa valeur vient des femmes et des hommes qui la composent, en particulier dans le secteur de la vente au détail qui est le sien. La diversité est une force, et de là vient la plus grande performance de Maisons du monde, une entreprise très féminine : deux tiers de nos collaborateurs sont des femmes, celles-ci dirigent trois quarts des magasins et constituent la moitié du comité exécutif. L’entreprise souhaite comprendre et incarner au quotidien la richesse de la diversité. C’est une responsabilité de tous les jours et de chacun que de promouvoir et de préserver celle-ci.

 

Auparavant, vous étiez la directrice digital et marketing client de l’entreprise. Pourquoi vous êtes-vous portée candidate à ce poste et qu’est-ce qui a fait la différence, selon vous ?

 

Je connaissais Maisons du monde depuis 2014. Le numérique faisant partie de son évolution depuis de nombreuses années, on voyait bien l’accélération du modèle dans ce sens. J’ai donc participé à l’introduction en Bourse de l’entreprise, en 2016, aux côtés du directeur général de l’époque. En 2018, alors que j’avais trois enfants en bas âge, ce n’était pas un choix évident, mais j’avais un projet pour Maisons du monde. Cette entreprise était tellement attachante, avec des femmes et des hommes très engagés, que je me suis lancée. Je pensais que je pouvais entretenir notre longueur d’avance sur le digital. Je souhaitais aussi faire évoluer certains pans de l’organisation, par exemple, donner un nouvel élan à l’offre, poursuivre la croissance rentable, en y combinant plus de « responsabilité ».

 

L’emploi du temps d’une DG est dense. Avez-vous mesuré les contraintes, les obligations quand vous avez candidaté à ce poste, en tant que mère de famille habitant à Paris et non à Nantes, où se situe le siège ?

 

Je crois que l’on ne mesure jamais toutes les données avant d’y arriver… Surtout dans un secteur qui se transforme rapidement et dans un contexte macroéconomique qui a tout de même bougé ces derniers temps. Je crois aussi que, dans la vie, il faut réfléchir… mais pas trop. Je me suis fiée à mon intuition. Pour prendre ce type de responsabilités, cela demande beaucoup d’engagement : il faut avoir un projet et qu’il vous passionne. J’ai pu me lancer dans cette aventure, car mon mari, qui a lui aussi une carrière très remplie, a su et voulu réorienter ses responsabilités au sein de notre famille. Il s’est organisé dans un périmètre plus local, il a moins voyagé. Et cela a finalement enrichi notre expérience familiale.

 

La famille reste votre priorité…

 

Oui, mon mari et moi-même nous sommes donné quelques petites règles familiales. Je ne passe jamais plus de deux nuits consécutives hors de mon foyer. Chaque jour, nos enfants sont réveillés ou couchés par l’un de nous deux. Aux vacances scolaires, je prends une semaine de congé et j’encourage les membres du comité exécutif et les collaborateurs de l’entreprise à en faire de même. Vous savez, ce n’est pas très sain de créer une distinction entre le corps dirigeant et le reste des collaborateurs. C’est justement parce que ces derniers me voient avec les mêmes problématiques qu’eux, comme des réunions zoom avec mon fils de trois ans sur les genoux, que cela permet de créer une atmosphère détendue, de dire les choses quand cela ne va pas ou le contraire.

 

Vous parlez avec beaucoup de sincérité de cette répartition entre vos deux « vies ». C’est assez rare dans le monde des grands dirigeants. C’est un choix assumé ?

 

Les collaborateurs de l’entreprise se donnent beaucoup. En tant que dirigeante, je me dois, en retour, de donner du sens à leur travail et de leur accorder de la confiance. Et cela passe par une attitude transparente. J’aime beaucoup ce proverbe africain : « It takes a village to raise a child », « Il faut un village pour élever un enfant ». Cela signifie que tout le monde a un rôle à jouer dans l’aventure et que des liens authentiques, fondés sur la transparence et l’entraide autour d’une vision commune, conduisent à une culture forte et, je le crois, au succès.

 

Avez-vous dû faire face à quelques réticences ? Avez-vous senti que vous deviez faire vos preuves ?

 

Cette question m’est régulièrement posée et, étonnamment, on la pose beaucoup plus aux femmes qu’aux hommes. L’idée est d’assumer pleinement ce que l’on est, sans tomber dans les excès. Je crois que mon rôle de maman et ma vie personnelle m’aident à être une meilleure dirigeante. Car cela m’oblige à prioriser, à donner un cadre très clair aux équipes. Celles-ci doivent être efficaces parce que, moi-même, j’ai besoin d’être efficace. Cela remet aussi l’église au centre du village (toujours lui !) : quand, dans ma vie professionnelle, il m’arrive d’être tendue, la famille me rappelle la vraie valeur des choses et le sens des priorités. Enfin, il me semble important de montrer aux femmes de l’entreprise qu’il ne leur est pas nécessaire d’afficher la panoplie du super-héros dévoué à sa carrière : je gère, je n’ai aucune contrainte extraprofessionnelle, etc. La vie pour moi est faite de vases communicants. L’important est de conserver un engagement et une exigence élevés. Pour le reste, l’adaptabilité est ma meilleure amie. Moins on se met de barrières mentales sur ce que l’on peut et ne peut pas, plus on a de chances de réussir sa vie professionnelle.

 

La bonne gestion de cet équilibre pro-perso est un moteur formidable : pourquoi n’en avait-on pas conscience auparavant ?

 

Parce que le travail était vu comme une fin en soi. Pendant longtemps, on a évolué dans des valeurs masculines assez fortes : la réussite professionnelle avait une fonction statutaire importante. Ce n’était pas le cas dans toutes les sociétés européennes. En Scandinavie, par exemple, c’est tout à fait différent. On avait auparavant une vision très linéaire de la vie des gens, avec des études, un travail… Les générations actuelles nous apprennent à cultiver plus de circularité, avec plus d’équilibre entre les différents pans de notre existence. Et c’est tant mieux !

 

Les grands mots de cette année sont « flexibilité » et « agilité ». J’ai entendu dire que vous demandiez à vos collaborateurs de faire preuve d’une grande efficacité dans les réunions, mais aussi de travailler en autonomie…

 

L’autonomie est une valeur forte chez nous, car Maisons du monde est une entreprise entrepreneuriale. Notre mode de fonctionnement est « agile », dans le sens où nos salariés sont engagés dans les projets et les portent. L’année 2020 a été particulière : je n’ai pas demandé plus d’efficacité à mes équipes, car elles se sont adaptées seules. En tant que dirigeante, j’ai un devoir de vigilance avec mon comité exécutif afin de ne pas privilégier la productivité avant tout.

 

Les entreprises sont davantage des lieux moraux que physiques. Comment vous adaptez-vous ?

 

Il faut arriver à préserver et à renforcer la culture d’entreprise. Nous sommes passés à deux jours de télétravail par semaine. Nous n’avons pas souhaité aller plus loin, car le temps collectif est essentiel pour l’aspect interrelationnel, pour les espaces de liberté induits, pour favoriser la créativité, une valeur importante chez nous. Ces valeurs d’entreprise définissent le quotidien entre les équipes et le management de proximité. Le comité exécutif et moi-même réfléchissons à valoriser ces temps d’interaction, en présentiel mais aussi à distance. À l’occasion de 2020, nous avons lancé une initiative nommée les MDMTalks : le comité exécutif prend la parole auprès de l’ensemble des collaborateurs du siège et des magasins, directeurs et adjoints. On discute de l’actualité de l’entreprise, des difficultés qui sont les nôtres. On met le plus possible en lumière d’autres collaborateurs de l’entreprise. Le discours de transparence, l’échange sur la base d’un jeu de questions-réponses sont au cœur de cet exercice. Je trouve que le Covid nous a permis de cultiver des liens rapprochés avec nos collaborateurs, avec nos équipes en magasin. Quand on a 350 sites en Europe, on ne peut pas avoir la même proximité tout le temps.

 

Comment le numérique peut-il nous amener à développer toujours plus de proximité, sans se substituer à la qualité du temps physique en entreprise ?

 

Avant de prendre mes fonctions, j’ai fait durant trois mois le tour des magasins en Europe, visité plus de 70 sites, participé à 40 dîners avec des directeurs régionaux et de magasins, ce qui m’a permis de sentir le pouls de l’entreprise. Aujourd’hui encore, ces interactions me portent. J’accorde énormément d’importance à la voix de nos équipes en magasin, qui sont au contact de nos clients. À chaque événement, confinement, déconfinement, période de Noël ou autre, le comité exécutif et moi-même étions présents en magasin. C’est important d’aller cultiver le lien vivant : le numérique ne fait pas tout, loin de là.

 

Vous êtes vue sur les sites, vous privilégiez le tutoiement : la perception du PDG a-t-elle changé ?

 

La simplicité de la relation avec le management est, pour moi, la base du rapport de confiance qu’il est possible de nouer avec les collaborateurs. J’ai commencé ma carrière dans des entreprises américaines, donc, probablement, cela laisse des traces. Je tutoie tous les collaborateurs et vice versa. Je pose naturellement beaucoup de questions, car c’est en interrogeant des collaborateurs à plein de niveaux différents que je construis ma perception de ce que doit être l’entreprise de demain. Je vais au contact de façon très large. Le fait de rendre le management accessible est important, d’autant plus dans cette période. Cela passe par la communication. On doit s’appuyer sur un management de proximité pour que chacun endosse la responsabilité de donner du sens à son collaborateur. Le devoir d’exemplarité est pour cela essentiel.

 

Quels sont vos grands projets à la tête de Maisons du monde ?

 

Poursuivre la croissance et y associer plus de durabilité. Ce projet a un soubassement RH très important, car la durabilité porte un pan social et un pan environnemental. Nous sommes une marque-enseigne et nous avons une affinité très forte avec nos clients. Cette marque passe par notre offre. Nous avons donc à cœur de faire croître nos équipes de création. Au-delà du côté tendance et stylé, il faut donc miser sur la durabilité : par exemple, 68 % de notre offre en bois est certifiée. On a lancé pour la première fois du textile certifié Oeko-Tex. En une année, on a atteint 25 % de notre offre textile certifiée de la sorte. On fait la combinaison entre « aller chercher des produits qualitatifs avec un double enjeu d’expérience clients et de durabilité » et « aller chercher des matières toujours plus responsables ». Le produit reste au cœur de nos modèles. S’agissant de l’approche « omnicanal » – qui vise à multiplier les interactions avec le consommateur, à l’heure où le digital prend de plus en plus de place –, l’idée est de continuer à accélérer dans ce sens, mais en affirmant toujours l’importance du magasin, qui crée beaucoup plus de valeur qu’une simple transaction numérique. Tout l’enjeu est de faire évoluer le rôle du magasin dans un modèle omnicanal, avec une marque forte, vers un point de vente qui offre une expérience et un service.

Enfin, notre dernier pan de croissance s’appuie sur le développement des services. En 2019, nous avons pris une participation majoritaire dans Rhinov, une start-up qui fait du conseil professionnel en décoration d’intérieur, 100 % numérique. Ce sont des architectes d’intérieur : vous leur soumettez le petit quiz déco que vous avez rempli, un budget pour votre pièce, et là vous avez des planches déco réalisées par de vrais professionnels. Nous avons l’ambition de démocratiser la déco. Par les produits, bien sûr, mais aujourd’hui aussi par les services. C’est un axe de création de valeur pour nos clients, et c’est aussi une création de valeur durable, qui ne nécessite pas de produire de la matière supplémentaire.

 

Justement, vos intérêts pour les problématiques de RSE sont connus : comment sont-ils incarnés dans Maisons du monde ?

 

 

Avez-vous une feuille de route en fonction de ces engagements ?

 

Oui, s’agissant de l’offre, nous sommes concentrés sur plus d’écoconception, plus de matériaux recyclés ou durables. Plus de réparation aussi : nous avons un atelier d’ébénisterie dans nos entrepôts, avec des artisans qui réparent les produits pour éviter qu’ils ne soient jetés. Ainsi 18 000 meubles ont été remis à neuf cette année. C’est deux fois plus qu’en 2020. De même, Maisons du monde se situe dans une économie circulaire et solidaire : nous sommes l’un des premiers partenaires d’Emmaüs, à qui nous donnons des dizaines de milliers de produits à l’état neuf issus des retours de nos clients, afin de leur offrir une seconde vie.

 

Dans la thématique de la durabilité, le pôle social est important : comment les collaborateurs sont-ils associés à cet effort ?

Maisons du monde est une entreprise qui crée du profit : notre responsabilité est donc de dégager des contributions dans un système positif. Être collaborateur de Maisons du monde, c’est faire partie d’une entreprise où chaque personne compte, c’est se sentir nécessaires les uns aux autres, construire ensemble une entreprise qui ressemble à ses équipes et les rassemble, c’est avoir la liberté d’être soi-même et avoir la conscience intime d’être au bon endroit. Pour faire vivre cet esprit, notre politique RH allie une proposition adaptée à chaque étape clé du parcours des collaborateurs et des engagements sociaux forts. Nous ambitionnons de créer une école de formation et de devenir une entreprise apprenante pour tous ceux qui partagent les valeurs de la marque. Par ailleurs, Maisons du monde souhaite être un employeur de référence grâce à des engagements responsables forts. Une feuille de route a été formalisée en matière de bien-être, d’inclusion des personnes en situation de handicap et des jeunes, d’égalité hommes-femmes, de dialogue social.

 

Pour une expérience collaborateur optimale, le management de proximité est essentiel…

 

Justement, le groupe a décidé d’intégrer à sa feuille de route RSE des objectifs RH sur le renforcement du management de proximité et sur l’amélioration des conditions de travail pour les équipes. Ce plan d’action s’enrichit des retours des collaborateurs collectés lors de l’enquête sociale réalisée en septembre 2019 et renouvelée tous les deux ans. La hiérarchie présente sur place est un élément clé pour mieux accompagner les collaborateurs. Dans cette optique, la formation des cadres est essentielle. Chaque année, un plan spécial est déployé avec des modules où l’on apprend l’importance de créer des rituels managériaux ou commerciaux pour diffuser l’information et mobiliser les équipes. De même, dans un souci de proximité, les équipes ont été dimensionnées à taille « humaine », cette organisation ayant pour conséquence le renforcement du nombre de managers de proximité afin de garantir une meilleure connaissance des équipes et une amélioration de la qualité de la relation de travail.

 

J’entends une forme d’aplanissement de la hiérarchie, un management de proximité renforcé, des solutions apportées aux problématiques RSE, des avancées en matière d’inclusion : tous ces éléments contribuent-ils à construire des valeurs attrayantes pour les plus jeunes ?

 

Pour tous ! Nos valeurs d’audace, de passion, d’engagement et d’exigence sont illustrées ainsi. Notre « raison d’être » est en cours de construction, il est aujourd’hui temps de la formaliser et de lui apporter des éléments de preuve à travers des plans d’action dans tous les métiers. Nous souhaitons que cette raison d’être s’incarne et se vive au quotidien. Nous avons tous besoin de sens au travail. Aujourd’hui, plus que jamais.

 

Quelles seront les tendances QVT de demain ?

 

Le télétravail est là pour durer, même s’il l’est de façon mesurée. Nous passerons donc plus de temps à la maison. Nous chercherons également du sens dans l’activité et l’expérience professionnelle au sens large. Un nouvel équilibre devra être trouvé, entre métier et vie personnelle, entre productivité et déconnexion. Et sur le lieu de travail même, le bureau devra être repensé, les rythmes également. Le temps collectif pourrait être réservé à la création, à l’innovation et au développement des liens entre collaborateurs. La culture devra être renforcée, car ce sera le liant de la société. Les manageurs de demain devront appréhender ces réalités dans une démarche holistique 

 

 

Burnout : le pattern de la performance

Il est aujourd’hui certain que nous vivons une situation dans laquelle il était difficile de se projeter il y a encore 1 an et demi…

Malgré ce contexte particulier, avez-vous toujours tendance à chercher à « performer » dans la vie ?

Essayez- vous de vous organiser pour que tout soit parfait, organisé tel que vous le souhaitez ?

Avez-vous une tendance à critiquer vos actions, à parfois vous comparer aux autres ?

Si tel est le cas… c’est excellent ! Vous faites partie des 80% de la société́ qui porte ce schéma qu’on appelle le pattern de la performance.

La personne qui a le pattern de la performance ressent souvent que :

  • elle n’est pas assez,
  • elle n’est pas à la hauteur,
  • elle n’en fait pas assez
  • elle se sent coupable,
  • elle se met en doute,
  • elle a des hauts et des bas.

Pourquoi l’être humain cherche à performer dans la vie ?

Parce que lorsqu’il performe, il va chercher à l’extérieur ce qu’il n’arrive pas à se donner lui-même : la reconnaissance, la paix, l’amour et l’attention.

Le regard et le jugement des autres semblent lui apporter une forme de paix d’esprit… Dans tous les cas à court terme…

L’amour, la reconnaissance, la paix et l’attention sont de l’énergie. L’être humain cherche et se nourrit d’énergie. C’est à ça qu’il carbure !

Lorsque vous êtes pris dans ce pattern, vous perdez beaucoup de ressources et vous avez une tendance à vous faire mal.

C’est une boucle sans fin, qui amène inévitablement vers l’épuisement voir vers le burnout…

Une solution : Faîtes une pause consciente 15 minutes par jour.

Prenez le temps d’aller marcher 15 minutes chaque jour en pleine conscience ! Pas de téléphone, pas de musique dans les oreilles, …

Marchez en apportant de l’attention sur votre respiration, sur les bruits aux alentours. Levez les yeux au-dessus de l’horizon et observez consciemment la belle personne que vous êtes !

Cette simple prise de conscience, suivie de cette mise en action, vous permettra de reprendre le contrôle sur votre quotidien et retrouver une plus grande sérénité et d’éviter les écueils du burn-out…

Trop simple pour être crédible … ? Ne me croyez pas… Testez !