Très tôt, vous épousez une carrière dédiée aux ressources humaines. Pourquoi ce choix ?
Ce choix est le produit de la vie. Le hasard ayant bien fait les choses, j’ai choisi de ne pas le contrarier. J’ai fait des études de finances et de marketing et, à l’époque, dans les écoles de commerce, la partie RH était peu développée. J’ai commencé à travailler aux Nouvelles Messageries de la presse parisienne (NMPP), rebaptisées Presstalis en 2009 : j’avais la charge d’un portefeuille d’éditeurs de presse pour lesquels nous faisions du conseil en marketing et du conseil en matière de distribution. Deux dimensions du métier me convenaient : le contact et la réflexion. À l’occasion d’un gros projet d’entreprise – la mise en place d’un système d’information commerciale –, on m’a demandé de développer et de mener le volet formation. C’est comme cela que j’ai basculé au sein de la direction des ressources humaines. Une fois ce projet terminé, j’ai naturellement rejoint la fonction RH de plein exercice, et c’est comme cela que les choses ont commencé.
Quel souvenir gardez-vous de ces dix années au sein des NMPP ?
J’ai eu le temps de « me muscler » sur tous les aspects de la fonction RH. Une facette de cette expérience m’a été utile ensuite : quand vous distribuez de la presse au quotidien, il n’est pas question que les journaux arrivent en retard. J’ai donc expérimenté la gestion des salariés et le « flux tendu ». J’ai retrouvé celui-ci dans la suite de mon parcours dans l’intérim, à VediorBis, devenu Randstad.
Le milieu du travail temporaire vous a-t-il permis d’affiner la face « sociale » de votre métier ?
À cette époque, le travail temporaire était en pleine évolution et n’avait pas très bonne réputation. Avec Manpower et Adecco, nous avons réussi à en faire un véritable acteur de l’emploi et à le faire savoir. Nous avons développé des politiques sociales qui n’existaient pas jusqu’alors. J’ai notamment conçu et mis en œuvre des politiques d’insertion et de formation à destination des salariés intérimaires. Quand une entreprise a besoin d’intérimaires, c’est, en général, dans des délais extrêmement courts. J’ai dû m’habituer à travailler vite et à avoir une notion d’efficacité très marquée.
Comment préserve-t-on le capital humain quand on a une telle exigence de réactivité ?
Vous savez, l’image fantasmagorique du DRH qui reçoit quatre personnes dans la journée autour d’un thé est totalement fausse. Je ne l’ai jamais connue ! J’ai toujours eu à cœur d’être en ligne avec l’activité des entreprises : dans son développement, ses restructurations, son rythme, ses besoins. La fonction RH, de mon point de vue, si elle ne suit pas cela, est « hors sol ». Le fait d’être ancré dans la réalité de l’activité de l’entreprise, c’est une forme de garantie d’efficacité de la fonction, une fonction de service aux opérationnels. Le DRH est dans le quotidien de l’activité et de la vie de l’entreprise, chaque jour.
Avec sa signature « Être bien en entreprise », People at Work souhaite se démarquer du côté « mode » et « promotionnel » de l’expérience collaborateur en entreprise. Quelle en est votre définition ?
Le DRH reste une cheville ouvrière entre le management et les collaborateurs. C’est une fonction que l’on ne peut pas exercer n’importe comment, qui ne peut pas être exercée par n’importe qui. Il faut avoir une colonne vertébrale de valeurs extrêmement fortes, car le DRH est tiraillé entre des impératifs financiers et le corps social de la société. Il doit avoir une vraie vision de l’équilibre d’une entreprise. Pour ma part, je n’ai jamais opposé le business, d’un côté, et les salariés, de l’autre, ça ne marche pas comme cela. Au contraire, il faut trouver les points d’intérêt mutuels. Le travail peut être vu comme une contrainte, mais c’est aussi un vrai moyen de se réaliser. Je vais grossir le trait, mais on ne peut pas opposer les « gentils salariés » et le « méchant employeur qui cherche le profit », ça n’est pas vrai, cela n’existe pas. Il y a longtemps que je fais ce métier, et je n’ai jamais rencontré un patron qui pense cela : il est important de ne pas se mettre dans des dialectiques d’opposition parce qu’elles sont fausses. Les dirigeants ont envie que leur entreprise réussisse. Et chacun sait qu’on ne peut pas poursuivre ce but sans l’adhésion et l’engagement de tous, sans une forme de « bien-être au travail ». Sans fierté, sans engagement, on n’y arrive pas. Le DRH tend à être ce point d’équilibre et de réconciliation entre un monde qui a besoin d’être efficient, de faire du profit, tout en embarquant son corps social de la meilleure façon possible. Ma conception de la qualité de vie en entreprise, c’est l’équilibre entre toutes les parties.
En 2008, vous rejoignez la Saur. Vous dites que vous avez choisi le dirigeant, Olivier Brousse, plus que l’entreprise. Pouvez-vous nous expliquer quelle distinction vous faites, en quelques mots ?
Je suis très sensible à la cause environnementale. Les problématiques d’eau potable, de traitement des eaux et des déchets sont au cœur de notre monde, et je trouvais que ce poste avait un véritable attrait, en tant que DRH. Ce qui montre bien que je ne perçois pas ma fonction comme n’accordant pas d’intérêt à l’activité de l’entreprise. La rencontre avec Olivier Brousse a en effet été une rencontre personnelle, sympathique, et elle fut le déclencheur pour rejoindre cette entreprise. Je ne venais pas du secteur de l’environnement et, pourtant, ce dirigeant m’a choisie, considérant que j’avais la capacité à m’adapter à d’autres domaines d’activité.
L’année 2013 vous mène vers une marque emblématique, Monoprix… Qu’avez-vous le plus apprécié dans cette expérience ?
J’ai apprécié de découvrir le monde de la vente au détail. C’était la première fois que j’étais dans une entreprise de B to C, avec des problématiques d’expérience client et de développement de l’e-commerce. Je mesurais au quotidien l’importance de travailler pour une maison historique, Monoprix ayant été fondée en 1932, et pour une marque proche des gens, présente dans toutes les grandes villes. Les métiers du retail sont à la fois difficiles et attachants, comme ceux de La Poste. Le secteur de la grande distribution était déjà en grande mutation quand j’y suis entrée, et cela influait sur les exigences de transformation des comportements au travail de l’ensemble des salariés. Rappelons-nous, il y a quelques années, on attachait moins d’importance au service client. Aujourd’hui, dans les magasins, les produits sont disponibles en rayon, et des femmes et des hommes peuvent vous renseigner ou vous livrer. La notion de service client est devenue un véritable top of mind.
Le Groupe Casino se distingue par la mise en place d’un « management bienveillant ».
J’étais DRH de Monoprix, qui fait partie du Groupe Casino, quand cette politique a été mise en place. Nous avons créé le réseau des « bienveilleurs », ces salariés qui veillent sur les autres et lancent l’alerte quand un collègue ne va pas bien[1]. Et je trouvais que, dans cet univers difficile et exigeant où l’on commence tôt le matin, c’était une attention portée aux salariés qui me semblait indispensable pour les managers de proximité, les directeurs de magasin et les employés. Nous devions soutenir cette exigence mentale et physique envers les salariés. J’ai moi-même participé à décharger des cagettes, à mettre en rayon, à l’aube, des produits frais. Je peux vous dire que le travail est considérable. Quand on n’est pas entraîné, au bout d’une journée on est cuit ! De même, la relation aux clients est difficile, on le voit avec la montée des incivilités. Mettre en œuvre la démarche de « management bienveillant », qui est une forme de care, était assez puissant.
Et puis l’opportunité de devenir DRH de La Poste s’offre à vous. Vous intégrez un groupe en plein bouleversement. Le grand enjeu est d’accompagner les postiers dans la transformation de leur entreprise et de leur profession. Comment pourriez-vous définir le rôle qui est le vôtre ?
Le cœur du métier de DRH est d’offrir des possibilités en matière d’évolution de carrière, de parcours professionnel et de formation, de façon à permettre l’évolution des métiers qui sont en attrition, comme c’est le cas à La Poste, car le courrier baisse de façon drastique. Ce phénomène est d’autant plus prégnant depuis le début de la crise sanitaire, car 85 % des expéditions de courrier viennent des entreprises. La fermeture des entreprises, particulièrement durant le premier confinement, a accéléré cette baisse, qui était déjà réelle depuis une dizaine d’années. Le trafic du courrier baisse en moyenne, de 7 % à 8 % par an. Nous commençons l’année 2021 avec une « baisse du double ». Tout le sujet de la DRH de La Poste que je suis est de regarder comment nous pouvons faire évoluer les carrières des postiers vers des fonctions en développement et comment leurs compétences peuvent être valorisées. Deux compétences transverses me semblent aujourd’hui majeures. Tout d’abord, les entreprises doivent porter le rôle sociétal de former leurs salariés aux outils numériques. À La Poste, la proximité humaine est quotidienne, et si nous souhaitons que nos facteurs puissent aider nos clients sur différents sujets, cela suppose qu’ils soient à l’aise avec ces outils. La seconde compétence transverse, c’est la posture client. Celle-ci doit exister pour les fonctions de service mais aussi pour les fonctions supports, car c’est le gage d’un bon fonctionnement et d’une coopération réussie. La transition numérique et la posture client sont des compétences de demain et des clés pour les transformations des entreprises.
Nous avons relaté les grandes étapes de votre parcours. Quels ont été les grandes évolutions du métier de DRH depuis vos débuts ?
La fonction est plus exigeante et protéiforme. Le niveau attendu est plus élevé qu’il y a quinze ans. Aujourd’hui, un DRH doit rester un bon expert, un bon technicien de sa fonction. Tous les aspects réglementaires se sont considérablement complexifiés. La fonction doit aussi être nourrie d’une vision stratégique plus forte, car nous évoluons dans un monde incertain et cela suppose d’avoir une sorte de vista. Un DRH doit sentir comment le monde du travail évolue : vers quoi il va aller et vers quoi l’entreprise peut s’orienter en faisant évoluer son corps social.
[1] Voir à ce sujet, notre interview de Franck-Philippe Georgin, Secrétaire Général du groupe Casino – People at Work n°1
