Comment gérer sa colère au travail ?

Si ressentir certaines émotions fait simplement de nous des humains, un trop-plein peut être mal perçu au travail et facilement gâcher la vie : la vôtre, mais également celle de vos collaborateurs. La preuve, 83 % des salariés affirment avoir déjà pleuré au bureau d’après une enquête Monster.com, et la moitié d’entre eux affirment que c’était à cause d’un responsable ou d’un collègue.
Qu’est-ce qui nous fait vriller au travail ? Selon plusieurs études, ce serait principalement le stress, les conflits interpersonnels, les inégalités salariales, le harcèlement et des conditions de travail défavorables. Vous n’êtes pas responsable de tous les dysfonctionnements d’une entreprise, c’est pourquoi il est nécessaire parfois, d’accepter sa colère, ou de l’exprimer différemment. Vous seriez étonné de l’impact d’un sourire (même forcé) au bureau !
Pour Julie Dubrac, hypnothérapeute, « le plus important, c’est de prendre le temps d’accueillir son émotion et d’en comprendre les origines ». Selon cette spécialiste en gestion des émotions, « dans la majorité des cas c’est le rapport à l’autre qui pose problème ». Trop souvent à deux doigts de l’explosion (voire plus à deux doigts du tout) ? Cette experte partage trois exercices de pro pour calmer ses ardeurs à plus ou moins court terme.
Trois exercices pour mieux canaliser sa colère au travail
1- Niveau débutant (3 minutes) : la “crise de calme”.
C’est un exercice individuel basé sur la respiration, efficace en trois minutes seulement et à réaliser seul ou à l’aide d’une application de méditation comme Petit Bambou.
– On commence par s’installer confortablement, les jambes décroisées et les pieds à plat sur le sol.
– On pose une main sur le ventre
– On ferme les yeux, et on effectue 3 respirations ventrales : on expire l’air pour vider ses poumons, sans forcer. On inspire par le nez en douceur et on bloque quelques secondes. On laisse l’air s’échapper des poumons en expirant par la bouche. Je recommande de s’octroyer quelques secondes et d’observer ce qu’il se passe dans le corps. On peut terminer l’exercice sur une pensée agréable (un endroit, un objet ou une personne), et on reprend son activité.
2- Niveau expert (quelques séances) : une thérapie brève
Savoir canaliser sa colère passe d’abord par en comprendre les origines. Un accompagnement thérapeutique (de l’hypnose, de l’harmonisation émotionnelle…) peut aider à trouver la racine du problème. Une thérapie dite “brève” dure en moyenne 3 séances selon l’objectif défini. Toutes les ressources de la personne sont mobilisées afin qu’elle puisse effectuer elle-même les changements désirés. Le thérapeute pourra aider à créer un “auto-ancrage” déclencheur d’une émotion positive (comme la joie ou la détente), un petit exercice qui pourra être réutilisé n’importe où, à n’importe quel moment.
3- Niveau maître (quelques mois) : l’auto-hypnose
L’auto-hypnose, c’est un peu comme un voyage au cœur de nous-même, en état modifié de conscience. Cette pratique thérapeutique autonome soigne autant le corps que l’esprit : elle permet notamment d’améliorer la qualité du sommeil, de calmer l’anxiété, d’augmenter la confiance en soi, de changer des comportements compulsifs et même de se préparer à un examen ou une compétition sportive. À condition bien sûr, qu’elle soit pratiquée de façon régulière et assidue, car c’est en améliorant ses capacités de concentration et d’auto-suggestions que l’on pourra ensuite communiquer plus facilement avec l’inconscient. Pour les néophytes, il est conseillé de pratiquer l’auto-hypnose après quelques séances avec un professionnel qui saura vous guider.
Un très bon exercice pour calmer sa colère au travail ? La création d’un “lieu refuge”.
– On se remémore un endroit qui nous inspire le calme et la sérénité dans
lequel on se sent bien (réel ou imaginaire, dans la nature par exemple).
– On y ajoute ensuite un maximum de détails (couleurs, sons, odeurs,
température…) et on s’imprègne des sensations agréables et positives que ce
lieu idéal nous procure.
Avec un peu d’entraînement, ce voyage introspectif fait redescendre la pression en
quelques minutes seulement – au bureau, comme à la maison !

Et maintenant le « Conscience Quitting »

La tendance du « Conscience Quitting » est liée à la prise de conscience des enjeux sociaux, environnementaux et éthiques, ainsi qu’à l’importance accrue accordée aux valeurs personnelles dans les choix de carrière. Le phénomène a pris de l’ampleur ces dernières années, en particulier chez les jeunes générations qui sont de plus en plus sensibles aux entreprises à impact ou au recrutement inclusif. Dan Guez, co-fondateur du groupe OpenSourcing a analysé le phénomène.
De quoi le « Conscience Quitting » est-il le nom ?
Il peut être considéré comme une manifestation de l’engagement croissant des salariés à agir pour un monde meilleur. Au Royaume Uni ou aux Etats-Unis c’est près de 30 % de salariés qui ont déjà succombé au « Conscience Quitting ». C’est un nouveau défi auquel les entreprises doivent faire face à qui la génération Z ou les millénials imposent de plus en plus leur propre vision du monde professionnel. Les raisons qui poussent les employés à quitter leur emploi peuvent être diverses. Certains sont en désaccord avec les pratiques écologiques ou sociales de leur entreprise, tandis que d’autres rejettent les politiques de diversité de leur entreprise. Les cas de harcèlement ou de discrimination sont également des raisons fréquentes de départ. Les travailleurs peuvent également être confrontés à des situations de conflit entre leurs valeurs personnelles et les valeurs de l’entreprise.
Le « Conscience Quitting » est-il le signe que l’entreprise et les travailleurs évoluent ?
Oui et il a des conséquences positives. Pour les uns, cela peut être une opportunité de trouver un emploi en phase avec leurs valeurs personnelles et de trouver une plus grande satisfaction au travail. Pour les autres, cela peut les inciter à travailler leur image employeur en repensant leurs pratiques environnementales et sociales et en prenant en compte les préoccupations de leurs employés actuels ou futurs en matière d’éthique et de diversité. Cependant le « Conscience Quitting » représente un coût non négligeable pour les employés, sensibles à ce phénomène, qui renoncent à leur salaire. D’après certaines études américaines, de nombreux salariés ont accepté une rémunération moins importante pour évoluer dans un cadre professionnel en ligne avec leurs valeurs personnelles. Le « Conscience Quitting » est une tendance qui illustre l’importance croissante accordée aux valeurs personnelles dans les choix de carrière. Cela peut être bénéfique pour les travailleurs et les entreprises, mais peut également présenter des défis. Les entreprises ont tout intérêt à prendre en compte les préoccupations de leurs employés en matière d’éthique et de responsabilité sociale afin de maintenir leur engagement et leur loyauté. Les employés, quant à eux, doivent prendre en compte les conséquences financières et professionnelles de leur décision de quitter leur emploi pour des raisons éthiques.
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Le Blues de la rentrée n’est pas une fatalité !

Alors que pour 61 % des Français, la reprise rime avec « déprime »*, comment faire pour surmonter le blues de la rentrée ? Pas de panique, celui-ci est normal et même gérable. Il devrait durer 15 jours, le temps de se remettre dans le rythme pré-été. S’il persiste toutefois, c’est que le problème vient d’ailleurs (inadéquation avec votre travail, mauvaise ambiance dans l’entreprise, relation dégradée avec votre manager, absence de sens au travail, télétravail compliqué.). Prenez donc le comme un signal pour organiser votre futur. Rencontre avec Camy Puech, président du cabinet Qualisocial, spécialisé dans la santé mentale au travail.
Selon vous le stress survient lorsqu’il y a un décalage entre la perception des objectifs que l’on doit atteindre et la perception des ressources à sa disposition. Que voulez-vous dire ?
Il s’agit de la définition du stress donnée par l’Agence européenne pour la santé sécurité au travail. Plus simplement, si vous avez le sentiment de ne pas avoir les moyens nécessaires pour atteindre les objectifs auxquels vous êtes exposés, vous passez en état de stress. C’est particulièrement le cas lorsque l’on rentre de congés durant lesquels nous avons déconnecté notre attention des enjeux professionnels, et que nous sommes trop rapidement confrontés à ces enjeux en revenant. Notre capacité de travail et de concentration a baissé et nos objectifs sont restés les mêmes ou ont augmenté. Bref, on retrouve la définition du stress.

Après la déconnexion, un temps de reconnexion est donc indispensable. Comment procéder ?

Je peux avancer trois techniques :
– Préparer sa phase de reconnexion : En étant partie en congé dans de bonnes conditions (sans laisser des difficultés au moment où l’on part). Et/ou en reprenant un peu avant les autres pour éviter d’être submergé par les urgences.
– Commencez par traiter l’important et non l’urgent : Ne traitez votre boîte e-mail que le deuxième jour. Commencez par poser sur une feuille blanche ce qui est important (sous forme de Starfish par exemple : ce que j’arrête de faire, ce que je commence à faire, ce que je continue de faire, ce que je ferai plus, ce que je ferai moins) et créez les conditions d’une meilleure année. Prenez le temps de revoir vos collègues et de créer les conditions d’un bon esprit d’équipe pour la rentrée. Enfin, traitez vos mails par ordre d’importance et non d’urgence.
– En être conscient. La première façon de se prémunir d’un risque est de le reconnaître. En sachant qu’une phase de reconnexion sera nécessaire, on créera nos propres conditions de reprise.

Comment faire pour ce pas se sentir submerger de mails ?

Ce risque est particulièrement important lorsque l’on ouvre sa boîte comme première action de reprise du travail. On passe d’un état totalement déconnecté à une confrontation avec tous les problèmes qui se sont produits durant notre absence. Il s’agit donc de la moins bonne méthode de reprise possible. Donc trois conseils : ne pas commencer par ça, définir la manière dont vous allez traiter vos e-mails avant de démarrer, et commencez par un grand nettoyage de tous les mails. Ensuite, décidez de démarrer soit par ceux dont vous êtes l’unique destinataire pour commencer, soit à l’inverse par ceux dont vous n’êtes pas l’unique destinataire. Pré-paramétrez vos boîtes e-mails en amont, cela vous fera moins de travail au retour : message d’absence, programmation de rangement automatique des mails (si vous ne savez pas le faire, demandez une formation à votre employeur, c’est un gain de productivité facile et important).
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*selon une enquête en ligne menée par QAPA, la solution digitale Adecco, auprès de 1.002 personnes représentatives de la population nationale française âgée de 18 ans et plus entre le mardi 2 et 11 août 2022.

Revenir au bureau et faire corps avec ses collègues

Le mois de septembre annonce la rentrée scolaire et la fin des vacances pour la majorité des équipes. Un moment de transition crucial pour réveiller la motivation collective, à condition de respecter quelques principes. Si la reconnaissance est l’un des piliers du bien-être au travail, l’orchestration d’une bonne reprise peut changer la donne à long terme !
Pour Aurélien Danchin, coach professionnel certifié RNCP, une chose à garder en tête avant tout : « malgré un environnement de travail agréable, certains peuvent rencontrer des difficultés personnelles, remettre en question leur parcours professionnel,etc. Chacun doit aussi apprendre à déculpabiliser. L’important, c’est d’essayer avec du cœur et une certaine finesse relationnelle.»
Pour faire au mieux, cet expert nous livre les 5 points clés d’une rentrée réussie.
1 – Pratiquer la pensée positive au travers de chacun de nos échanges entre collaborateurs, en restant enthousiaste et dynamique, ne serait-ce que le matin au café ou lors du brief de la journée. Penser positif c’est contagieux !
2 – Installer (ou réinstaller) des rituels voués à la collaboration, la fluidification des échanges entre les membres de l’équipe et au développement de l’intelligence collective. Par exemple, une heure par semaine ou toutes les deux semaines. Et si ces rituels existent déjà, on les modifie légèrement, en changeant de salle ou d’horaire tout simplement, en l’accompagnant d’un snack, en commençant par célébrer les petites victoires et les bonnes nouvelles ( ndlr : selon un recherche de l’Université de Californie (2020), la reconnaissance des réalisations passées renforce la confiance en soi et nourrit la motivation !)
3 – Organiser des travaux de groupe sur des sujets de réflexion stratégique. 5 à 8 personnes, en toute indépendance. Le but ? Aider chacun à prendre du recul malgré le rush de la rentrée, développer le partage et le leadership entre collaborateurs, permettre l’appropriation (on est d’autant plus impliqué quand c’est « notre truc»). La deadline idéale : 1 mois voire 1 mois et demi pour des plans d’action concoctés par les différents groupes.
4 – Porter attention à l’informel : organiser un déjeuner tous ensemble un midi de fin de semaine (pour éviter que l’afterwork pose des difficultés aux jeunes parents) par exemple. Ce repas, idéalement mensuel, peut se faire autour de jeux de société – c’est convivial et cela redistribue souvent les rôles entre les collaborateurs. C’est lors de moments comme celui-ci que la cohésion se crée !
5 – Garder le contact par téléphone avec les collaborateurs à distance. Attention, c’est LA problématique que pose le télétravail. Si ce mode de travail est confortable, un collègue peut se sentir abandonné. D’où l’importance de garder le contact minimum une fois par semaine et pas uniquement autour des temps forts. Et si finalement le bon vieux téléphone était le juste médium pour préserver le lien, plus souple que la visio et plus chaleureux qu’un mail ?

Maman et salariée débordée : mieux vaut en rire

D’après un récent sondage réalisé par l’Ifop sur la charge mentale des mères d’enfants en bas âge, 34 % des personnes interrogées seraient confrontées au risque de burn-out parental. Parmi elles, 20 % ont déjà développé un burn-out, tandis que 14 % en souffrent actuellement.
Le livre « Le chemin du bonheur est parsemé de cailloux (et de crottes de chien) », de Shelley Greiver, publié aux Editions Eyrolles, trouve tout son sens. Avec un ton espiègle et une écriture légère, l’auteure évoque les défis auxquels les mamans sont confrontées, tout en abordant les thèmes essentiels de la parentalité et du développement personnel. Ces pages offrent, par ailleurs, un soutien précieux aux mères, les aidant à déculpabiliser et à trouver des solutions pour améliorer leur bien-être. Nous avons rencontré l’auteure.
 
La charge mentale des foyers concerne encore majoritairement les femmes : comment l’expliquez-vous ?
Je pense qu’il y a d’abord un aspect culturel, puisque historiquement le rôle d’élever les enfants incombait à la mère. Cela dit, on peut noter une plus grande implication des papas aujourd’hui. Ils changent les couches, donnent le biberon et participent à la vie du foyer mais souvent dans le rôle « d’assistant ». L’autre aspect, selon moi, est financier. Si la contribution financière de l’homme est plus importante que celle de la femme, cela sous-entend parfois, de façon implicite, que sa carrière est plus importante et que donc il est légitime qu’il y consacre plus de temps et d’énergie. Même si la femme travaille à temps plein, c’est souvent elle qui est responsable des activités scolaires et extra-scolaires, des rendez-vous chez les médecins, de l’organisation et la gestion de la maison. Son conjoint va peut-être « l’aider », mais c’est dans sa tête à elle que siège la « to-do list ». C’est la fameuse charge mentale : cette liste de choses à faire, à acheter, à ne pas oublier pour la vie familiale qui coexiste avec une liste similaire mais professionnelle.
 
Comment avez-vous eu l’idée de ce livre ?
Lors du premier séminaire de développement personnel auquel j’ai assisté (et de tous les autres après…), un des exercices recommandés était de dresser la liste de cinq victoires.
De quoi pouvions-nous être fiers aujourd’hui ? Je n’ai pas fait l’exercice, car j’étais trop sceptique et je n’en voyais pas l’intérêt mais je me suis amusée à le faire au nom d’un personnage que j’ai imaginé : une mère au bord de la crise de nerfs. Sa liste était la suivante : je n’ai tué aucun de mes enfants aujourd’hui… Comme j’en ai quatre, ça fait quatre victoires. Ah, et je n’ai pas tué mon mari non plus ! Voilà cinq raisons d’être fière de moi aujourd’hui…
 
C’est un livre qui brise aussi les stéréotypes de la maternité. Quels sont-ils ?
La différence entre stéréotype et réalité est la suivante : le stéréotype, c’est une photo familiale publiée sur Instagram, les parents, enlacés, sont entourés de leurs enfants qui se donnent la main. Tout le monde est souriant, bien habillé, propre, immobile. La réalité, c’est ce qu’il s’est passé avant de prendre cette photo. L’enfant n° 1 ne veut pas être à côté de l’enfant n° 2, qui lui-même vient de donner un coup de pied à l’enfant n° 3, qui de toute façon refuse catégoriquement d’être pris en photo… La maman a dû changer de vêtements trois fois car, à chaque fois, quelque chose les a salis… D’ailleurs c’est au moment où tout le monde était finalement prêt que l’enfant n° 2 a décidé qu’il avait besoin d’aller aux toilettes, ce qui a provoqué la dispersion du groupe, une dispute entre les parents et des cris. La photo a finalement pu être prise suite aux menaces de punitions ou aux promesses de bonbons de l’un des parents, au grand mécontentement de l’autre.
 
Quels conseils pouvez-vous donner aux mamans pour qu’elles retrouvent leur équilibre entre leurs responsabilités familiales, professionnelles et leur propre bien-être ?
Les mamans doivent comprendre que leurs besoins sont aussi importants que ceux de leurs enfants. Se sacrifier ne sert à rien car nos enfants ont besoin de parents épanouis et non pas à bout de nerfs. Concrètement, cela signifie que les mamans doivent laisser de temps en temps leurs enfants à d’autres personnes (conjoint, mamies, amies, babysitter) pour faire des activités qui les enrichissent ou les apaisent. Ne pas hésiter à faire appel à des professionnels de l’éducation pour les guider dans leur rôle de mère (qui est beaucoup plus complexe que ce qu’on nous fait croire) ou par des professionnels de la santé mentale en cas de burn-out ou de dépression. Une situation de stress, comme le caprice d’un enfant au supermarché par exemple, peut nous drainer psychologiquement si nous sommes déjà affaiblies et peu sûres de notre capacité à gérer en tant que maman ou au contraire glisser sur nous si nous sommes en paix avec nous-mêmes et confiantes.
 
« Le chemin du bonheur est parsemé de cailloux (et de crottes de chien) » est un livre qui offre aux mamans un moment de détente et de réflexion. Le considérez-vous comme thérapeutique ?
Je ne suis ni une professionnelle de la santé ni un coach. Je suis une étudiante en science du bonheur et dans ce livre je dévoile mes découvertes mais discrètement. Si une lectrice s’interroge sur ces questions de bonheur, couple, parentalité, elle trouvera certainement des pistes de réflexion et pourra même faire des exercices de développement personnel en même temps que Lisa, le personnage principal. Si la lectrice souhaite être emportée dans une histoire d’amour et rire de la vie de maman, elle y trouvera son compte aussi.

People at Work vous en dit plus sur l’affichage environnemental

Quelles seront exactement les obligations des entreprises en termes d’affichage ? Selon quel calendrier ?

 

Il est utile de préciser tout d’abord la distinction entre affichage environnemental, qui fait référence à des informations quantifiées et factuelles, souvent normées et publiées de manière obligatoire, et allégation environnementale, souvent qualitative et qui s’inscrit dans une démarche volontaire de l’entreprise afin de valoriser un produit considéré plus performant que la moyenne d’un point de vue environnemental.

En France, quelques informations relèvent déjà de l’affichage environnemental obligatoire sur certains produits, comme l’étiquette énergie ou l’indice de réparabilité. La loi Climat et résilience prévoit par ailleurs un dispositif d’affichage environnemental sur les produits textiles et alimentaires, pour l’instant expérimental, mais destiné à être rendu obligatoire. Il pourrait s’agir d’un affichage présent sur le produit ou dématérialisé informant le consommateur des impacts du produit, calculé sur l’ensemble de son cycle de vie. Prévue pour 2022, cette régulation a été repoussée et le calendrier n’est pas encore fixé. Les expérimentations touchent cependant à leur fin, ce qui laisse présager des publications proches.

Plusieurs projets de directives européennes sont également en train de voir le jour, principalement pour réguler les allégations environnementales. La dernière en date est la directive « Empowering consumers » [1], adoptée en mai, et qui interdit toute allégation environnementale insuffisamment fondée factuellement et scientifiquement. Son entrée en vigueur est immédiate, avec deux ans prévus pour la transposition par les Etats membres. Elle sera complétée par la directive « Green Claims »[2] qui devrait quant à elle être effective en 2027, et renforcera les exigences méthodologiques de l’affichage environnemental.

 

 

Quelles catégories de produits seront concernées par ces réglementations ?

 

En France, les catégories concernées pour l’instant sont principalement les secteurs agro-alimentaire et textile, ainsi que certains produits électriques et électroniques dans le cadre de l’indice de réparabilité. La liste des catégories concernées est amenée à évoluer pour inclure davantage de produits au fil des ajustements méthodologiques.

La loi anti-gaspillage pour une économie circulaire (dite loi AGEC) prévoit également que les produits soumis à une responsabilité élargie du producteur (REP) comprennent des informations sur des caractéristiques environnementales précises, comme le pourcentage de contenu en recyclé ou la recyclabilité du produit. C’est le cas des emballages ménagers par exemple, mais aussi de certains produits d’ameublement, d’emballages, de jouets…

 

 

Quelle sera la méthodologie de calcul de l’impact d’un produit ?

 

Les méthodologies sont encore en cours de définition.

En France, l’ADEME a lancé pour expérimentation l’outil Ecobalyse[3], qui permet pour les secteurs textile et agro-alimentaire de calculer l’empreinte environnementale d’un produit. Une méthode de calcul définitive devrait ainsi voir le jour d’ici la fin de l’année 2023.

 

Au niveau européen, le projet de directive « Green claims » vise à formaliser la méthodologie de certification des allégations environnementales. Elle inclut des critères comme la prise en compte de l’intégralité du périmètre du cycle de vie du produit et de ses impacts environnementaux, ou le recours à des standards scientifiques reconnus. Elle prévoit l’interdiction de communiquer sur la neutralité carbone d’un produit ou d’une activité si celle-ci est fondée exclusivement sur la compensation des émissions de gaz à effet de serre. Par exemple, une entreprise qui émet des gaz à effet de serre mais en compense une partie en plantant des arbres ne pourra pas « déduire » de son bilan carbone ces émissions, ni prétendre que son produit est « neutre en carbone » alors qu’il a bien émis du gaz à effet de serre lors de sa production.

Les sources de données à utiliser sont également précisées par le régulateur, qui indique de privilégier autant que possible les données « primaires », c’est-à-dire issues directement de l’entreprise ou les données des fournisseurs, et seulement si nécessaire des informations plus génériques telles que des données sectorielles ou des bases de données tierces.

 

 

Est-ce que cela va vraiment aider le consommateur à se repérer ?

 

L’objectif des évolutions réglementaires sur l’affichage environnemental et l’encadrement des allégations est bien de permettre aux consommateurs de faire des choix de consommation éclairés, tout en mettant fin aux pratiques commerciales trompeuses ! En supprimant les allégations trop génériques ou peu fiables (« vert », « responsable ») au profit d’un affichage environnemental factuel, il sera aussi plus facile d’identifier les produits effectivement plus performants.

Pour le régulateur français, il s’agit d’orienter les consommateurs vers les produits les plus performants au sein d’une même catégorie (par exemple, quel est le meilleur gel douche d’un point de vue environnemental ?), mais aussi – et surtout – d’orienter les choix de consommation vers les catégories à moindre impact sur la base de caractéristiques comparables (en comparant un savon liquide et un savon solide par exemple ou diverses sources de protéines entre elles). Dans les deux cas, cela implique d’avoir pour chaque produit des données suffisamment précises pour permettre la différentiation.

Pour informer correctement le consommateur, il faudra mettre à disposition plusieurs niveaux de résultats : un affichage simple sur le produit, l’emballage ou la page web, qui permet de guider le geste d’achat instantanément, par exemple via une notation A,B,C,D ou une note sur 100 ; des résultats plus détaillés accessibles de manière déportée (en ligne) pour les consommateurs qui voudraient plus de précisions.

 

Quels sont les risques de Greenwashing qui subsistent malgré ces nouvelles réglementations ?

 

Le but de la réglementation est justement de lutter contre le greenwashing et les allégations pouvant induire le consommateur en erreur. Définir une méthodologie de construction des allégations précise et claire permet en effet de réduire ces risques en garantissant la fiabilité des informations ainsi que la comparabilité entre produits différents. Le recours à des vérificateurs indépendants sur un large panel de produits peut représenter pour l’entreprise un coût important qui ne peut toujours être intégralement reporté sur les consommateurs. Une solution alternative consiste à encourager la vérification par les pairs, par exemple via des consortiums sectoriels, et de stimuler le rôle de vigies réalisé par des ONG ou association de consommateurs.

 

Comment transformer ces contraintes réglementaires en axe de différentiation par rapport aux concurrents ?

 

L’encadrement des allégations environnementales peut être un levier de différentiation pour les entreprises à plusieurs points de vue : tout d’abord en prenant les devants : anticiper ces réglementations pour faire partie des précurseurs de la communication environnementale est déjà un facteur différentiant en soi. Par ailleurs, les produits les plus performants d’un point de vue environnemental seront naturellement mis en valeur par l’affichage, leur conférant un avantage auprès des consommateurs. Alors que 76% des consommateurs se déclarent en faveur d’une consommation responsable[4], un affichage environnemental mettant en avant la performance d’un produit permettra de mieux s’aligner à ces exigences croissantes.

De plus la mise en place dans l’entreprise d’une mesure d’impact des produits est à l’origine d’un cercle vertueux en termes de réduction des impacts et d’innovation. En effet, l’affichage environnemental requiert une connaissance plus fine du cycle de vie de ses produits, ce qui conduit à mieux comprendre où sont les principaux impacts et à innover pour les réduire. Ce cercle vertueux a pu être observé dès 2011, lors du bilan sur l’affichage environnemental réalisé par EY pour le ministère de l’Environnement sur un panel de plus de 150 entreprises[5]. 70% des entreprises ayant participé avaient ainsi déclaré mieux connaître les points faibles et forts de leur produits suite à l’expérimentation.

 

Communiquer sur la durabilité de ses produits est un moyen de renforcer sa marque en intégrant la durabilité dans son positionnement global. Des messages crédibilisés par des données robustes issues de l’affichage environnemental sont à même de renforcer la confiance des consommateurs envers la marque.

 

 

Plus largement, quel sera le rôle de l’Etat et des institutions pour donner confiance aux consommateurs ?

 

L’Etat détient un rôle structurant indispensable ; fournir un cadre méthodologique et légal précis garantissant une information claire, utile, comparable et une concurrence loyale. C’est également à lui que revient la responsabilité de pousser les entreprises à fournir cette information, d’informer le consommateur de ce dispositif exigeant et de créer la confiance d’ensemble en mettant en place les garde-fous pour écarter tout greenwashing. Enfin, en cas de non-respect de la réglementation, il reviendra enfin à l’Etat de s’assurer que des sanctions dissuasives soient appliquées !

 

 

Qu’en est-il de la mise en place d’un affichage environnemental au niveau européen ?

 

Un écolabel européen officiel existe déjà depuis plus de 30 ans pour une trentaine de catégories de produits seulement, ce qui le rend anecdotique. Sa certification, basée sur une analyse de cycle de vie, est volontaire. Un projet de passeport produit (Digital Product Passeport) est en cours d’élaboration, qui devrait permettre un accès facilité via un QR code à des données telles que la composition, l’origine et la réparabilité d’un produit. Ce passeport numérique pourrait entrer en vigueur dès 2026 pour les premières industries concernées (textile, piles, électroménager).

Des expérimentations sont également en cours depuis une dizaine d’année afin d’établir une méthodologie commune pour l’affichage environnemental : le PEF, pour Product Environmental Footprint. Basé sur une analyse de cycle de vie et 16 impacts environnementaux, le PEF n’a finalement pas été retenu comme méthode privilégiée dans le cadre de la proposition de directive Green Claims (sortie en mars 2023), qui laisse plutôt la main aux Etats pour définir leurs propres méthodologies, mais il n’en reste pas moins un cadre de référence dont les entreprises peuvent et doivent s’inspirer en raison de son approche par le cycle de vie très intéressante.

[1] Directive 2022/0092

[2] Directive 2023/0085

[3] Ecobalyse – Ecobalyse (gitbook.io)

[4] ADEME, « Consommation responsable : s’engager sans renoncer ? », baromètre Greenflex-ADEME, 2023, accessible en ligne : Consommation responsable : s’engager sans renoncer ? – ADEME Infos

[5] Ministère de l’Ecologie, du Développement durable, de l’Energie, Affichage environnemental des produits de grande consommation, 2013, accessible en ligne : 134000775.pdf (vie-publique.fr)

Trois sports atypiques à faire pendant sa pause déjeuner

Antistress, catalyseur d’estime, source de concentration… Le sport a plus d’un bénéfice pour les travailleurs. En tête des sports les plus pratiqués en France, selon un classement d’Europe 1 en 2022, c’est le football avec plus de 2,1 millions de licenciés, suivi par le tennis avec plus d’un million de licenciés (qui seront probablement devant leur télévision pour la finale de Roland-Garros dimanche), puis l’équitation et le basketball. Si selon la coach sportive Lucile Woodward, « tous les sports sont bénéfiques pour le corps et l’esprit », la pause déjeuner peut être le moment opportun pour briser la routine et tester des expériences atypiques entre collègues. Si vous ne savez pas encore quel sport pratiquer sur une journée de travail, voici trois exemples pour créer du lien, booster son moral et améliorer ses capacités cognitives.
 
Un cours de “puppy yoga”
Né aux Etats-Unis il y a plusieurs années, le “Puppy Yoga” a conquis de nombreux pays (Australie, le Canada, l’Angleterre) et arrive en France depuis quelques semaines. L’idée ? Une session de yoga accessible à tous niveaux (échauffements physiques, techniques de respiration, postures, étirement des muscles…) dans une salle à travers laquelle se balade une portée de chiots. Pauses acceptées, bien sûr, pour câlins et jeux à tout moment ! Proposées à Paris pour le moment, ces sessions d’une heure permettent aux chiots de moins de 8 semaines de sociabiliser avant d’être adoptés (ils sont accompagnés de leur éleveur). Les interactions avec les bébés chiens sont connues pour booster la sensation de bonne humeur et lutter contre le stress… Alors pour prolonger le plaisir, on peut aussi demander à son employeur de ramener son animal de compagnie au bureau !
 
De l’escalade
Hold’Up, Climb up, Arkose, Climb District, Endenwall… Si les salles d’escalade fleurissent depuis quelques années en France (pour grimpeurs débutants comme aguerris) c’est qu’il y a bien une raison, voire plusieurs… Cette pratique physique permet non seulement de développer ses muscles (bras, cuisses, dos, ceinture abdominale…), mais aussi de lutter contre la dépression (selon l’Université d’Erlangen-Nuremberg en Allemagne), de booster ses capacités de concentration, son sentiment d’efficacité personnelle et sa confiance en soi. Pratiqué à plusieurs, ce sport permet aussi renforcer les interactions sociales grâce aux encouragements et aux félicitations. D’autant plus de raisons d’y aller avec ses collègues – la reconnaissance au travail, et si cela passait aussi par les activités entre midi et deux ?
 
Du surf en salle
Plus besoin d’habiter près de l’océan ou de poser ses congés pour aller à Biarritz, le surf peut désormais se pratiquer en pleine ville. Wave in Paris dans la capitale, Wave surf Café à Bordeaux ou Perpignan, Nicki Surf au Décathlon Village de Marseille… Toutes ces salles proposent des vagues artificielles (grâce à différentes techniques comme de la projection d’eau à forte puissance) souvent modulables pour atteindre entre 40 cm et 1,30 mètre selon le niveau. Pratiqué régulièrement, ce sport ludique et très physique permet de brûler un maximum de calories, de renforcer son équilibre et potentiellement de s’offrir quelques fous rires en équipe. Prêts à remplacer vos afterworks ?
 
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Meritis lance un plan d’actionnariat salarié

Après une très belle année 2022, Meritis souhaite reconnaître la contribution majeure de ses équipes à la réalisation de ses objectifs en favorisant la participation des collaborateurs aux orientations stratégiques de l’entreprise ainsi qu’un meilleur partage de la valeur produite.

C’est pourquoi le groupe va proposer aux salariés dont l’ancienneté est supérieure à trois mois d’adhérer à un plan d’actionnariat par l’intermédiaire d’un Fonds Commun de Placement (FCPE), nouvellement créé dans le Plan d’Épargne Groupe.

En effet, Meritis a enregistré une croissance supérieure à 15 % sur les cinq dernières années et anticipe une hausse de son chiffre d’affaires de l’ordre de 15 % à la fin de l’exercice 2023. Pour Meritis, cette opération d’actionnariat salarié s’inscrit dans le prolongement naturel des actions qu’elle mène au quotidien autour des notions de bienveillance, de respect, de proximité et de partage, en parfaite adéquation avec les valeurs portées depuis toujours par le groupe. Plus largement encore, sa concrétisation se situe dans la continuité logique d’une politique RSE qui place éthique et impact social et environnemental au cœur même du fonctionnement de l’entreprise, distinguée à quatre reprises en tête du palmarès Great Place To Work®. En plaçant ses collaborateurs à l’épicentre de ses intérêts, le groupe Meritis incarne ce qu’il veut être : un acteur audacieux et mobilisé au service de l’excellence et de l’innovation.

« Le succès de Meritis repose sur l’implication de ses collaborateurs, sur leur capacité à repousser leurs limites, et à répondre aux besoins de nos clients. Le lancement de ce programme d’actionnariat salarié est une juste reconnaissance de leur travail au quotidien. Il permet de leur redistribuer plus justement les fruits de la croissance. En outre, la possibilité offerte à chacun de devenir actionnaire reflète notre confiance en leur engagement et en l’avenir de Meritis », conclut Eric VARACHE, Directeur des ressources humaines du groupe Meritis. À propos de Meritis Meritis est un cabinet de Conseil, pilotage et développement IT fondé en 2007 présent à Paris, Sophia-Antipolis, Aix-en-Provence, Montpellier, Nantes et Toulouse. Leurs experts accompagnent les clients dans l’intégralité de leurs besoins de transformations numériques à travers de nombreux domaines d’expertise : finance, software engineering, pilotage de projets, devops, data, cloud, cybersécurité ou encore agilité. Fort de ses valeurs d’exigence, d’humilité, de bienveillance et de proximité, le cabinet de 900 collaborateurs primé à 4 reprises en tête du palmarès Great Place To Work connait une très forte croissance et projette d’atteindre 80M€ de Chiffre d’Affaires en 2022. Principaux clients : Airbus, Air France, Amundi, Axa, BNP Paribas, groupe Crédit Agricole, La Banque Postale, Engie, Essilor, Groupama, Groupe BPCE, Médiamétrie, HSBC, Natixis, Orange, Oticon Medical, Parrot, Pierre & Vacances Center Parcs, Société Générale, Sodern, SNCF, L’Oreal, RATP, Geodis, Schneider Electric, Essilor, Veepee, EDF, Valeo.

Rigologie : une pratique méconnue pour vous faire rire en entreprise

Le dimanche 7 mai, c’est la Journée Mondiale du Rire. Initié en 1998 par le Dr Madan Kataria (père du yoga du rire), ce mouvement aspire à “la paix mondiale par le rire”. Avant de régler des conflits politiques, le rire possède d’innombrables bienfaits sur la santé physique et mentale, notamment grâce à la libération des endorphines : réduction du stress et effet bonne humeur (Université du Maryland), renforcement du système immunitaire (Université Loma Linda en Californie), apaisement des douleurs (Université de Zurich), amélioration du lien social (Université d’Oxford)…

On comprend mieux pourquoi les professionnels de santé recommandent de rire 10 à 15 minutes par jour pour être en bonne santé !
Seulement, dans la réalité, si un enfant rit en moyenne jusqu’à 300 fois par jour, un adulte lui, rit quotidiennement en général… seulement 4 fois. Un phénomène amplifié en entreprise, où rire un peu trop souvent serait considéré comme un manque de sérieux. Une aberration selon Aymeric Astier, qui pratique un métier méconnu du grand public et ce depuis 8 ans, rigologue.

 

Qu’est-ce que la rigologie ?

“C’est le fait d’amener le rire par le jeu” nous explique Aymeric. Une pratique à ne pas confondre avec le yoga du rire qui est “une méthode d’exercice physique, musculaire” et provoque un rire volontaire.
La rigologie provoque le rire de façon spontanée et naturelle – c’est pour cette raison qu’elle est plus accessible, et de plus en plus demandée en entreprise ! “Lors d’un atelier de rigologie, on enchaîne des exercices ludiques, on respire pour nous amener progressivement à lâcher prise. On termine souvent par un éclat de rire général car tout le monde est très détendu”. Et les effets sont immédiats pour ses élèves : relâchement, euphorie, sentiment de connexion avec autrui…
“Le rire sollicite beaucoup de muscles (ndlr : 130 muscles, dont les abdominaux et les muscles respiratoires) et libère ainsi, comme toute activité physique, les hormones du bonheur. Le rire améliore aussi le sommeil, booste le système immunitaire, soutient le système digestif… Tout ce qui est nécessaire pour combattre le stress !

Sur le plan psychologique, une session seulement aide à prendre du recul. En entreprise, c’est assez spectaculaire parce que l’on se détache petit à petit du culte de la performance pour avancer plus sereinement. Cet espace de liberté est aussi un formidable vecteur de cohésion d’équipe !”

Plutôt confidentielle en France, la rigologie est pourtant une profession agréée que l’on étudie sur un cursus de 3 ans à l’École Internationale du Rire. “Pas besoin d’être drôle pour faire ce métier, précise Aymeric, mais vous le deviendrez forcément ! On est plus spontané, plus positif, et forcément l’humour suit”.

 

Merci à Aymeric pour son éclairage
http://www.solution-rire.fr/

 

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« Workation » ou comment mixer vacances et télétravail

Combinaison des mots anglais “work” et “ation” (pour “travail” et “vacances”), le concept du workation permet aux personnes actives de voyager tout en travaillant.

Selon une étude du cabinet Godiveau, ce mode de vie en pleine expansion concernait déjà 10,2 millions de personnes en 2021 (contre 6,3 millions en 2020). Peu étonnant quand on se penche sur les bénéfices : profiter d’une météo clémente, booster sa productivité, découvrir le monde et (vraiment) déconnecter pendant ses congés – à condition cependant, de bien gérer son temps en télétravail !

 

Ils ont testé

 

Grâce à la généralisation du télétravail, plus besoin d’être indépendant pour goûter aux joies de ce nouveau genre de nomadisme digital.

Steven, 25 ans, et Emmanuelle, 26 ans, tous les deux salariés dans la tech, ont été les premiers de leur entreprise à tenter l’expérience, en Thaïlande. Un prestataire a géré l’ensemble de leurs démarches, laissant à leur seule charge les billets d’avion et le loyer sur place.

 

Les jeunes salariés ont décidé de décaler leurs horaires de travail pour préserver le lien avec leurs contacts français : 13h- 21h15 en hiver et 12h-20h15 en été (soit 7h-15h15 heure française). “La plupart de nos clients sont déjà prévenus, et le prennent très bien. Tant que nous restons joignables pour eux, il n’y a pas de problème” nous partagent-ils. Cette organisation leur permet de travailler dans de bonnes conditions, tout en profitant de la vie locale. L’intérêt principal de l’expérience étant en effet de pouvoir découvrir une nouvelle culture en conservant son emploi et les avantages qui en découlent (salaire, mutuelle, congés…).

 

Cerise sur le gâteau ? C’est un moyen de voyager plus “responsable”, en profitant pleinement d’une destination sans exploser son bilan carbone !

 

 

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IA : que dit la loi en 2023 ?

Les récentes avancées en matière d’intelligence artificielle (IA) représentent « une grave menace pour les droits humains » (alerte du 18 février par le Haut-Commissaire des Nations unies aux droits de l’Homme). L’inquiétude de l’ONT est-elle justifiée ?

L’inquiétude est élevée car la réglementation n’est pas encore claire en termes de classification des risques et de mise en œuvre et la surveillance par les autorités compétentes. La menace que l’on vit est celle du changement de valeurs de l’humanité, par des décisions qui sont de plus en plus automatisées. L’IA, à terme, peut ébranler notre sécurité, voire, notre santé mentale, notre façon de vivre. Les relations interpersonnelles sont également touchées, j’en veux pour preuve, le succès de certains algorithmes de recommandations, employés sur les réseaux sociaux. Cela nous donne une idée précise : de ce que certaines décisions indicible, impalpable, immatérielle, peuvent avoir comme conséquence.   En outre, l’UE ne peut ignorer les risques incertains, ceux auxquels les générations futures seront confrontées. Nous avons besoin d’une bonne gouvernance pour résoudre ce problème, et je ne suis pas sûr que la proposition actuelle de loi sur l’IA y réponde. Au niveau de l’entreprise, les travailleurs devraient également disposer de cette capacite critique.

 

IA : Beaucoup de collaborateurs se disent préoccupés. De quels outils dispose-t-on pour protéger leurs données personnelles ? 

La loi sur la vie privée qui existe depuis longtemps, et récemment mis à jour au niveau de l’UE. Il s’agit du RGPD . C’est un aspect fondamental du droit humain., qui a une connotation d’extra-territorialité. D’autres pays ont importé les dispositions  de la RGPD dans leurs juridictions telles que l’Australie, le Canada, le Chili, ou bien le Japon. Un autre outil consiste à sensibiliser chaque individu à la protection de ses propres données personnelles et à sa capacité à s’interroger de manière critique sur l’opportunité de fournir ses données personnelles aux nombreuses entreprises qui les collectent pour leur propre profit.

 

 

Quelles propositions pourraient-être faites pour que l’Europe assume une position de leader numérique en garantissant les droits fondamentaux des salariés ?

L’Europe est un leader numérique au niveau de la gouvernance. C’est la première juridiction  à avoir fait passé des lois sur des systèmes d’IA, c’est très pertinent en termes de positionnement géopolitique . Au niveau technique, l’Europe n’est pas séduisante comme l’Asie ou l’Inde ou bien les les États-Unis. Elle veut faire une sorte de contre-poids, mais l’UE ne peut se contenter de proposer de nombreuses directives et règlements, le véritable pouvoir résidera dans leur mise en œuvre effective. La proposition législative actuelle sur la prise de décision et la surveillance algorithmique ne s’appliquera qu’aux travailleurs des plateformes. Les législateurs ont la responsabilité d’étendre ces dispositions à tous les travailleurs afin qu’ils bénéficient d’une prévention et d’une protection réelles sur leur lieu de travail.  Je pense qu’un nouveau cadre juridique dans le contexte de l’emploi est nécessaire. Les travailleurs ne devraient pas avoir des droits « théoriques », mais des droits qu’ils peuvent effectivement exercer à l’ère de l’IA.La Course à l’IA est économique.

RH : un terrain de jeu pour l’IA

Des fantasmes entourent l’intelligence artificielle. Le concept est très clivant : comment l’expliquez-vous ?

En fait, il faut se poser les bonnes questions : pourquoi l’IA se développe-t-elle aussi vite dans nos organisations ? L’une des raisons en est tout simplement qu’elle nous aide à dompter la complexité de notre environnement et qu’elle nous permet de nous adapter collectivement à un monde qui se transforme de plus en plus vite.

L’IA est à la croisée de multiples chemins : la reconnaissance de textes, de la voix, des visages, des émotions ; la capacité à extrapoler des données et d’en déduire des cheminements, d’être prédictifs sur certains domaines et, plus récemment encore de générer des textes, des images, des contenus. Forcément, quand on parle d’IA, il y a une myriade de possibles, et, forcément, dans l’imaginaire, cela ne se matérialise pas de la même façon. Dans ce domaine, chacun est tenté d’expérimenter des choses. La détection, par exemple dans les espaces publics, est l’un usage qui peut être assez effrayant et dont les dérives sont évidentes. Il est nécessaire cependant de distinguer la réalité du fantasme et, dans le domaine du réel, de porter toute notre attention sur ce qui est souhaitable, et pas seulement sur ce qui est possible. Entre les deux, il y a le cadre éthique, la réglementation et les limites managériales que l’on se fixe.

 

Ces limites restant floues, la « peur de perdre le contrôle » est donc bien légitime…

L’IA, déjà, c’est un algorithme ou un modèle mathématique conçu pour imiter la façon dont les humains pensent et résolvent des problèmes. Cet algorithme est entraîné sur la base de millions d’enregistrements de données pour produire les prédictions le plus précises possible. Plus on le « nourrit », plus on le « corrige », plus il apprend et devient conforme et précis. Donc ce n’est pas figé, c’est un produit qui, lui-même, est évolutif.

Il y a déjà une première inquiétude : qui va nourrir cet algorithme ? Ces données seront-elles le reflet de ce que l’on souhaite ou de ce que l’on a fait dans le passé ? Je vous donne un exemple concret : dans une entreprise où des cadres masculins étaient davantage recrutés que des femmes, si on alimente l’algorithme de l’IA avec ce type d’historique, celle-ci va considérer que le critère « être un homme » est plus favorable pour obtenir la position de manager. Le premier biais de l’IA est donc directement lié à l’historique des données. Deuxième réticence : une fois que cette IA s’est formée, elle produit des réponses, mais le raisonnement concernant celles-ci n’est pas analysable ni explicable. Cet effet black box a pendant très longtemps été l’un des freins majeurs, car la réponse était produite avec un taux de fiabilité, certes très bon, mais sans que l’on puisse dire pourquoi il l’était et selon quel critère. La troisième réticence est liée à l’impact que l’IA pourrait avoir sur notre travail, sur notre place d’être humain, sur notre collaboration possible dans un monde où elle travaillerait à nos côtés. C’est clairement la peur d’être cannibalisé par ce type de solutions, d’observer des dérives éthiques ou morales qui risqueraient de porter atteinte au socle de confiance que nous développons entre êtres humains.

Chez Oracle, nous avons réalisé une étude, avec Odoxa, pour discerner les usages acceptés ou non dans le domaine des RH. Nous avons détecté trois catégories d’usage de l’IA : dans le premier cas, ceux qui apportent une forme d’augmentation des capacités humaines sur les tâches répétitives et à faible valeur ajoutée. L’IA peut prendre en charge ces tâches qui nous semblent rébarbatives, et, dans ce cas, le taux d’acceptation est de l’ordre de 70 % des sondés. Le second domaine est celui du matching. Le matching, c’est quoi ? La mise en correspondance d’une offre avec une demande, avec un ratio d’adéquation plus ou moins élevé. Je viens avec une liste d’informations personnelles concernant mon profil, mes souhaits, et l’IA va me faire des suggestions de carrière ou de formation, par exemple. Dans notre étude, nous avons eu un retour mitigé sur ce type d’usage. Ce qui se joue, c’est le deal : est-ce que je suis prêt à me dévoiler davantage pour accéder plus rapidement à des suggestions qui me sembleraient pertinentes ? Nous ne sommes pas tous prêts à cela pour le moment. Troisième point : on laisse l’IA autonome, dans un certain périmètre, pour évaluer le niveau de performance d’un collaborateur ou pour prendre une décision RH importante. Et là, la majeure partie des personnes sondées expriment leur réticence et ne veulent pas être tributaires de l’IA dans un périmètre qui impacte directement les collaborateurs.

 

 

En quoi l’IA peut-elle permettre aux RH de se libérer de leurs tâches dites techniques pour se recentrer sur la dimension humaine du poste, voire pour réévaluer le périmètre RH ?

Nous évoluons dans un contexte où les candidats et les collaborateurs ne souhaitent plus seulement avoir un job, mais plutôt vivre une expérience professionnelle qui soit engageante, épanouissante, personnalisée.
De leur côté, les DRH n’ont jamais eu accès à autant d’informations personnelles, administratives, qualitatives liées à la performance, aux appétences, aux souhaits, à la rémunération des collaborateurs. Ces données sont malheureusement souvent disjointes et difficiles à réconcilier. L’enjeu est donc immense pour une direction RH qui, à effectifs constants, doit préserver l’équité, offrir cette flexibilité attendue par les collaborateurs, ou ce niveau de synthèse nécessaire aux managers pour prendre des décisions éclairées concernant leur équipe. On pourrait qualifier ce contexte de perfect storm pour l’IA. Si tant est qu’une organisation entreprenne les efforts suffisants pour normaliser ses référentiels de données RH, ce que l’on dénomme souvent le CoreHR (organisation, métiers, compétences, sites, hiérarchie, etc.), alors s’ouvre un champ immense d’usages de l’IA en soutien des RH, des managers et des employés. Les usages les plus évidents vont des suggestions de mise à jour des profils des collaborateurs à la détection de compétences, suggestions de formation ou de mentor. Du côté des managers, l’IA peut aider à accéder aux bonnes informations, consolidées lors d’étapes importantes, comme les promotions ou l’attribution d’augmentations salariales ou de bonus, afin de favoriser la rémunération de la performance, l’équité, l’inclusion, par exemple.

Du côté des RH, des usages comme l’automatisation ou l’accélération de la création des réponses aux demandes RH dans le centre de services partagés, l’accès à l’assistant digital pour consulter des compteurs de temps, de congés, ou la génération de reporting et des commentaires automatiques de ces reportings, ou encore l’analyse de textes (comme les raisons de départ des collaborateurs) sont autant d’outils qui améliorent la productivité et permettent de dégager du temps destiné à l’échange, à la stratégie et à la prise de décision.

 

 

Vous faites bien la différence entre « IA forte » et « IA faible »…

L’IA faible ne sait traiter que ce pour quoi elle a été conçue. L’IA forte est l’IA capable de s’adapter à des situations nouvelles, d’élaborer des solutions complexes. C’est l’IA telle que vous l’imaginez dans les films de science-fiction. C’est le fantasme absolu d’une machine qui se comporterait comme un être humain. L’IA forte n’en est qu’à ses balbutiements, notamment dans le domaine des jeux en ligne quand on affronte des « joueurs IA », mais aussi dans les robots ou les voitures autonomes, où de multiples sources d’information doivent être analysées dans des contextes renouvelés sans cesse. Ou encore dans des formes avancées de chat et de génération de texte, ChatGPT par exemple. Même si cette IA forte donne le sentiment d’approcher une forme de conscience, nous en sommes très loin, et il n’y a aucune IA forte qui concerne le domaine des RH aujourd’hui.

 

 

 

Qu’est-ce que l’IA peut apporter à l’expérience collaborateur ou à l’expérience candidat ?

Dans son rapport au collaborateur, devenant un client interne, le monde RH s’est de plus en plus inspiré des approches historiques du marketing. La notion de marketing RH est même assumée. La création du concept de marque employeur en est un autre exemple. L’employee experience s’impose, comme la customer experience (CX) avant elle. Les analogies sont évidentes. Les outils utilisés côté CX le sont côté RH désormais. Pour suivre l’analogie, et pour faire face à la pénurie de talents et à la difficulté à attirer les candidats, nous avançons désormais vers une notion de nurturing, qui consiste à « nourrir » le candidat, parfois encore passif, avec des informations ciblées qui vont l’aider à développer de l’intérêt pour l’entreprise. Ces approches RH sont en fait réalisées avec les mêmes outils que ceux utilisés en marketing pour alimenter des prospects qui deviendront de futurs clients et le vocabulaire peut être lui-même transposé : on parle de campagne, de pipe, de conversion, etc. L’IA, dans ce contexte, se révèle particulièrement utile et efficace pour automatiser la sélection et l’envoi des contenus vers les candidats, au bon moment pour eux.

Vous pouvez aussi imaginer que les outils qui permettent d’analyser les sentiments des consommateurs, qui scrutent leurs avis en texte libre, ceux utilisés par des marques pour cibler leurs acheteurs, par exemple, sont aujourd’hui utilisés dans le domaine RH pour exploiter les informations issues des entretiens annuels ou professionnels.

 

Les analogies entre les mondes RH et CX sont aussi visibles dans la gestion des compétences…

Pour la première fois dans les sondages, le sujet de l’identification des compétences est devenu la priorité #1 des RH, devant même la recherche de productivité et de performance. Or, depuis des années, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences se confrontent à l’obsolescence extrêmement rapide des référentiels de métiers et de compétences qui prennent des années à construire. Ce phénomène s’est accentué avec la réduction progressive de la durée de vie moyenne des compétences, aujourd’hui estimée à deux ans par l’OCDE. La plupart des projets de cartographie de compétences ont ainsi échoué face à l’ambition d’être exhaustif, ou lors des phases d’adoption et de déclaration des profils par de collaborateurs débordés par des listes infinies de compétences référencées. Cela crée un terrain de jeu intéressant pour l’IA, car elle répond à cet enjeu à deux niveaux : l’accélération de la création d’un référentiel de compétences et le matching. Chez Oracle, par exemple, nous avons compilé des millions d’enregistrements de données publiques, concernant des CV, des postes à pourvoir, des missions, des référentiels de compétences publiques et nous en avons déduit un référentiel de 130 000 compétences et de 16 000 postes déclinés en compétences requises. Sur cette base, le client peut personnaliser le référentiel pour l’adapter à sa culture propre, à ses métiers. Dans la seconde étape, le matching, on va consommer les contenus individuels des collaborateurs, des postes, des formations, et on va les faire correspondre avec les compétences identifiées. L’IA les soumet au collaborateur, et ce dernier décide s’il détient ou souhaite développer cette compétence, et déclare éventuellement son niveau. Cette approche permet d’obtenir le meilleur compromis entre la préservation de la culture de l’entreprise, la capacité du collaborateur à garder la main sur ce qu’il déclare, tout en bénéficiant de l’accélération et de l’évolutivité du référentiel offerte par l’IA.

 

Quelle place l’IA occupe-t-elle dans le domaine de la formation ?

La connexion que l’on peut faire avec le sujet des compétences, la mobilité et l’évolution de poste, là où l’IA peut vraiment apporter de l’aide, c’est tout ce travail de matching, de mise en relation d’un besoin reconnu et exprimé avec une ressource disponible, qu’elle soit matérielle ou autre. Dans la formation, l’une des grandes difficultés que l’on peut avoir côté RH, c’est de mettre à disposition des collaborateurs l’ensemble des formations du catalogue dans un format accessible. L’IA peut justement suggérer, parmi des milliers de sessions, de contenus, la dizaine de modules les plus pertinents par rapport à des objectifs de développement exprimés, et ce, même si l’information a été saisie en dehors du module formation, durant l’entretien de performance par exemple. L’IA peut aussi être utilisée pour analyser la progression d’un collaborateur dans l’assimilation de certaines connaissances afin de cadencer les bons contenus.

 

Pour reprendre l’exemple du marketing, il y a ce moment assez agaçant, où vous consultez en ligne votre magazine préféré et où surgit une suggestion d’achat qui correspond à une recherche effectuée quelques minutes plus tôt… C’est ce qui pourrait être irritant dans l’IA…

Cette notion d’« explicabilité », de lisibilité pour l’être humain de la raison pour laquelle l’IA me fait telle suggestion est capitale. Ainsi lorsqu’on suggère une compétence dans le profil d’un collaborateur, on indique en sous-titre : « parce que les collaborateurs ayant le même profil que vous déclarent cette compétence » ou « parce que vous avez actuellement tel poste »… Ces explications facilitent l’acceptation et ramènent l’IA à sa force de calcul et de synthèse des multiples sources de données, en limitant l’irritation liée au sentiment de perte de contrôle.

 

 

Quels sont les travers que l’on peut imaginer ?

C’est clairement le côté normatif de l’IA, car elle fonctionne bien pour identifier des archétypes puis proposer des suggestions à un profil en fonction de son niveau de correspondance avec un archétype. Cela peut avoir un effet normatif en poussant des profils très divers vers des contenus devenus normés ou stéréotypés. L’IA vous ramènera souvent sur le chemin le plus emprunté. Or la richesse humaine, c’est aussi sa diversité, son originalité, sa créativité face des situations nouvelles. Pousser les collaborateurs vers des profils normés serait prendre le risque de vulgariser un mode de pensée convenu. Or l’IA n’est pas très efficace pour gérer des approches hétérogènes ou des profils atypiques.

Il faut donc être vigilant pour continuer à promouvoir les parcours atypiques, les croisements de compétences et d’expériences, l’esprit critique, et notre capacité à sortir des sentiers battus…

 

 

 

Quelles sont les applications avant-gardistes de l’IA appliquée aux RH ?

Les champs d’utilisation sont innovants dans la partie reconnaissance faciale, analyse des comportements, de l’état émotionnel, ou encore dans l’analyse automatique du niveau de langue des collaborateurs. J’imagine qu’à l’avenir ce qui se développera aussi ce sont les assistants digitaux, un peu plus experts que les chabots, qui ont des possibilités limitées. Vous pourrez probablement leur demander une multitude d’actions. Chaque collaborateur pourrait avoir son assistant pour écrire un e-mail, obtenir une information, réaliser une recherche, une analyse. Suivons de près les usages émergents autour de ChatGPT, la fameuse application de chat boostée à l’IA, ils seront certainement précurseurs de ce que nous verrons en entreprise.

 

 

Certains usages de l’IA sont prometteurs mais sont-ils tous souhaitables ?

L’IA augmente le potentiel des organisations humaines et leur vitesse d’exécution, de développement, de collaboration. Ses capacités et ses usages s’accroissent jour après jour. Mais l’IA nous met aussi devant nos responsabilités quant aux risques de dérive sur le plan éthique et moral. Il est donc de notre responsabilité collective d’établir un cadre réglementaire qui conditionne les usages, définisse les limites et les droits, avant que nous ne tombions dans une escalade portée par la seule recherche d’efficacité ou de compétitivité.

Ce n’est pas une tâche aisée, mais c’est le grand enjeu des organisations humaines du début du XXIe siècle.

 

 

L’IA à la Une de People At Work #8 : au sommaire ?

Intelligence Providentielle ?

IA : atout ou danger pour l’Expérience Collaborateur ?

C’est avec cette question que la rédaction de People at Work a entamé ses travaux pour ce numéro, il y a quelques semaines. À ce moment-là est intervenu le raz-de-marée ChatGPT. Et comme tout le monde, nous l’avons testé. À la question qui nous occupait, sa réponse :

« Cela dépend de la façon dont elle est utilisée et de la manière dont elle est intégrée dans l’environnement de travail. L’utilisation de l’IA peut aider les employés à se concentrer sur des tâches à plus haute valeur ajoutée. Par exemple, l’utilisation des chatbots peut leur permettre de répondre aux demandes des clients, ce qui peut améliorer la satisfaction des clients et la motivation des employés. Cependant, il est important de veiller à ce que l’utilisation de l’IA ne se fasse pas au détriment de l’emploi et de la QVT. Si elle est mal utilisée, l’intelligence artificielle peut entraîner la suppression de certains emplois et une augmentation de la pression sur les employés qui restent. Il est donc important de mettre en place des mesures pour gérer l’intégration de l’intelligence artificielle de manière équitable et responsable. »

Tout est dit.
À nos lecteurs de décider s’ils feraient la différence entre un éditorial « signé de la patte d’un vrai journaliste » ou un texte « tout droit sorti d’un ordinateur », comme disait l’un de mes anciens patrons de presse.

Anne-Cécile Huprelle,
Rédactrice en chef de People At Work

main robot

Au sommaire de People At Work #8 – IA, tout va bien se penser

Dans le dossier spécial IA

UN GRAND ENTRETIEN : Benoît Coquart, DG du Groupe Legrand

UN VISIONNAIRE :  Cédric Villani

UN EXPERT : Sylvain Letourmy, directeur stratégie applications chez Oracle

 

DES FOCUS :

-MANAGEMENT : Premiers pas avec l’IA, par Myriam Faivre, PDG de la Coopérative d’entrepreneurs CAE CLARA et CLARAbis

-MÉTIERS BOULEVERSÉS : focus en entreprise avec Agnès Duroni, fondatrice d’Adevea et spécialiste du futur du travail, et dans l’industrie avec Xavier Brucker, spécialiste de l’IA dans l’industrie, et Jean-Baptiste Latour, philosophe d’entreprise

BCG X : à l’assaut des transformations digitales

-La transition numérique de Sanofi

-Le leadership génératif selon Fanny Potier-Koninckx Partner & Director, Boston Consulting Group

EDF : une IA pour améliorer l’expérience candidat

-Tribune : comment j’utilise ChatGPT dans mon recrutement ? Par Dan Guez, président du cabinet de recrutement opensourcing.com

-Legislation et IA : que dit la loi en 2023 ? Avec Aida Ponce Del Castillo, avocate

-IA et éthique :  avec Laetitia Orsini Sharps, directrice grand public d’Orange France et présidente de POSITIVE IA

-L’OEIL DE : Luc Ferry, « l’IA forte est une utopie, un pur fantasme ».

 

& aussi

DE LA PROSPECTIVE : Les promesses organisationnelles de l’IA

DES CAS D’ENTREPRISES GREAT PLACE TO WORK

EXPERTISE : La RSE Version BUT

UN DÉBAT : Manager, un poste en désamour ?

 

LA BOITE À OUTILS d’Ilona Boniwell

ENVIRONNEMENTS : le bureau totem

PORTRAIT : Michel Haas, le DRH Pèlerin

 

Acheter et s’abonner à « People at Work »

People At Work #8, le nouveau numéro spécial IA
14,90€ sur monmag.fr

Couverture du magazine People At Work n°8, robot intelligence artificielle

 

 

Télétravail : attention aux heures supplémentaires

Se lever plus tard, éviter les transports en commun, lancer une machine ou faire ses courses pendant sa pause déjeuner… Le télétravail offre de nombreux avantages aux employés, à commencer par un meilleur équilibre de vie. Généralisé suite aux confinements successifs, le travail à domicile est aujourd’hui pratiqué par 27 % des salariés de manière régulière (minimum 1 jour par semaine) contre 3 % en 2017 selon des études de la Dares. Si la majorité des télétravailleurs souhaitent poursuivre sur cette lancée, ces derniers (8 personnes sur 10) aimeraient néanmoins réduire son intensité.
Retrouver son équilibre à la maison
Bénéfique de prime abord, le télétravail a un prix : 6 heures en moyenne. C’est le nombre d’heures supplémentaires par semaine non rémunérées effectuées par les salariés français, selon une étude menée par ADP, spécialiste des solutions RH,
Des heures de travail gratuites, souvent dues au gain de temps dans les transports ou aux difficultés à déconnecter. Pourtant, qu’il soit à la maison comme au bureau, le télétravailleur bénéficie des mêmes droits individuels et collectifs selon les recommandations du gouvernement, notamment le droit à la déconnexion.
Pour éviter de mettre à mal sa santé mentale et physique en télétravail, il est essentiel de bien s’organiser (to-do lists, pas de distractions…) et de s’imposer un cadre similaire au présentiel : un déjeuner, des pauses régulières… Se montrer flexible face aux urgences est une chose, mais dépasser son volume horaire à répétition est probablement signe d’une surcharge de travail.
La seule solution pour rectifier le tir ?
Communiquer avec son employeur. Il peut paraître moins aisé de justifier des heures supplémentaires effectuées en distanciel, mais pas impossible : mails, appels, connexion sur les plateformes internes… De quoi opérer les bons ajustements pour continuer de travailler chez soi en toute confiance et dans de bonnes conditions !

Deux salariés français sur trois seraient heureux dans leur travail

SD Worx, spécialiste européen de la paie et des RH, a voulu connaître à travers son enquête « A Worker’s Journey »[1], l’état d’esprit des salariés vis-à-vis de leur travail en ce début d’année 2022. « Blue Monday » ou pas, les salariés français semblent généralement heureux au travail, 59% en seraient fiers et plus de la moitié (52%) le considère comme une passion.

 

Le « Blue Monday », le jour le plus déprimant de l’année, tombera le 17 janvier prochain. Pour la plupart des gens, il représente à la fois le premier jour de la semaine et une période qui fait suite aux fêtes de fin d’année et parfois aux vacances. Et même si les bonnes résolutions ont été prises (et parfois déjà abandonnées), le temps est morose et les prochaines vacances au soleil sont encore loin.

 

Pourtant, au travail, les choses ne se passent pas si mal et de nombreux employeurs parviennent encore à maintenir le niveau de satisfaction et d’engagement de leurs employés. L’enquête SD Worx « A Worker’s Journey », révèle qu’environ 59 % des salariés français apprécient leur travail. Ils sont 79 % aux Pays-Bas, 66 % en Belgique, et enfin 64 % en Allemagne. C’est au Royaume-Uni qu’ils sont les moins enthousiastes avec seulement 53 %.

 

D’après Patrick Barazzoni, Directeur Général chez SD Worx France : « Seuls 2,4 % des salariés européens ne prendraient pas de plaisir au travail. La fréquence varie évidemment d’un pays à l’autre, mais pour la majorité des collaborateurs, travailler reste quelque chose de plaisant. Ce constat est particulièrement positif, et montre à de nombreux employeurs qu’il est possible d’offrir à leurs employés un travail stimulant et varié dans un environnement agréable. »

 

61% des salariés français trouvent leur travail utile

Non seulement les salariés ont à cœur que leur travail soit agréable, mais aussi qu’il soit utile. Ce serait d’ailleurs le cas pour 61 % des salariés français (et 68 % en Europe). Aux Pays-Bas, pas moins de 8 salariés sur 10 considèrent leur travail comme utile au moins une fois par semaine, contre 71 % en Belgique, 69 % en Allemagne et seulement 58 % au Royaume Uni.

 

Le fait d’être passionné ou fier de son travail est également un axe intéressant à étudier quand on veut en savoir plus sur le degré de satisfaction des salariés. Au total, 68 % des Européens actifs (et 60 % des actifs français) sont fiers de leur travail chaque semaine, et cette tendance est à peu près la même dans l’ensemble des pays qui figurent dans l’étude. Ce pourcentage dépasse 60 % dans tous les pays. Une fois de plus, les Pays-Bas obtiennent le meilleur score avec 77 %.

Patrick Barazzoni poursuit : « très majoritairement, les salariés français sont passionnés par leur travail, et sont par conséquent particulièrement engagés dans leurs tâches du quotidien ».

 

Mêmes s’ils sont engagés, les Français sont 34 % à penser que leur travail est mentalement stressant

De façon générale, plus d’un salarié sur trois ressent une trop grande pression mentale dans son travail au moins une fois par semaine. Par ailleurs, ils sont presque 20 % à éprouver ce sentiment au moins plusieurs fois par semaine en France. Ce pourcentage est plus élevé sur le marché du travail belge (41 %), contrairement au Royaume-Uni (36 %), à l’Allemagne (35 %), et aux Pays-Bas qui se situent tous aux alentours de la moyenne européenne (36 %).

 

Un salarié sur 4 subit également des contraintes physiques liées à son travail une ou plusieurs fois par semaine. En France, c’est le cas pour 3 salariés sur 10. Vient ensuite le Royaume-Uni avec 28% des salariés, puis la Belgique avec 27%. Ce chiffre est légèrement inférieur en Allemagne et aux Pays-Bas (22%).

 

« Bien que la plupart des résultats de l’enquête semblent traduire un certain degré de satisfaction professionnelle chez les salariés européens, le travail reste encore stressant et difficile pour un bon nombre de collaborateurs. Dans ce contexte actuel si particulier, le bien-être des employés devrait figurer en tête des priorités pour les entreprises. Une autre enquête menée par SD Worx avait déjà souligné qu’il s’agira de l’un des principaux défis auxquels seront confrontés les responsables RH dans les années à venir », conclut Patrick Barazzoni.

 

 

Parcours Wataru : Un séminaire “anti burn out” pour sortir de l’épuisement professionnel et se remettre en mouvement

Face à un contexte anxiogène, de plus en plus de dirigeants et de managers ressentent une pression interne qui les met en tension, voire en difficulté au sein de leur entreprise. Résultat : ils se sentent fatigués, ont du mal à récupérer malgré les congés, ne ressentent ni énergie ni envie … D’ailleurs, le taux de burn out a doublé en un an à peine, et les managers sont 1,5 fois plus touchés. Bénédicte COSTEDOAT-LAMARQUE, co-fondatrice de Wataru, dirigeante de Be Change Live et auteure du livre “Le burn out, une opportunité de transformation intérieure” (éditions L’Harmattan, 2019), souligne : « La crise sanitaire, son contexte mondial insolite et leurs conséquences (télétravail, contraintes de fermeture, incertitude…) exacerbent les tensions dans l’activité des entreprises, ainsi que les tensions interpersonnelles et intrapersonnelles. Certaines autorités médicales alertent sur le fait que le nombre de burn out et de personnes à risque est en hausse ».

Il y a donc urgence à accompagner tous celles et ceux qui se trouvent en situation d’épuisement professionnel. Pour éviter une vague de burn out et permettre à chacun.e de se remettre en mouvement professionnellement, un séminaire inédit de 3,5 jours est proposé aux dirigeants, managers et leaders. Avec un objectif : leur permettre de faire un pas de côté pour y voir plus clair sur eux, leur entreprise, leurs perspectives, voire leur projet de vie professionnel.

Dans le magnifique cadre du Domaine du Taillé, un ancien monastère zen au coeur de l’Ardèche, deux sessions vont être organisées du 21 au 24 septembre et du 18 au 21 octobre 2021.

Le parcours Wataru est un formidable tremplin pour réussir à prendre du recul sur soi, ses enjeux, son écosystème et sa réalité professionnelle.

Entre pairs, dans une ambiance bienveillante, chacun vient se ressourcer et se connecter à l’essentiel, pour soi et son entreprise. A l’issue du séminaire, il est ainsi possible de repartir avec de l’énergie et des idées pour avancer.

L’approche du séminaire est constructive, pragmatique et positive. En pratique, elle se déroule selon trois étapes :

Etape 1 : Entretien pré-séminaire (45mn). Il permet de se connaître et clarifier son intention.

Etape 2 : Le séminaire en présentiel (3,5 jours). Il vise à comprendre les mécanismes intérieurs amenant à l’épuisement (physiologiques, physiques, mentaux, psychiques).  Apprendre à mieux se connaître va ainsi permettre d’identifier ses modes de fonctionnements répétitifs, ses besoins psychologiques et facteurs de stress, ses croyances et conditionnements.

A ce stade, Bénédicte propose aussi des outils simples pour sortir de ces schémas et se reconnecter à ce qui nous anime profondément. C’est aussi l’opportunité de comprendre la raison de cet épuisement à ce moment-là de sa vie.

Etape 3 : Séance de Coaching Individuel (1h, 1 mois après le séminaire). Cette séance de suivi aide à pérenniser et ancrer la mise en mouvement.

Parce qu’elle a elle-même vécu et transformé cette expérience du burn out, après un passé à responsabilités managériales en entreprise de 22 ans, Bénédicte Costedoat-Lamarque a développé une méthodologie unique, basée sur une compréhension réelle des situations et problématiques, quelles que soit la forme qu’elles prennent.

Coach professionnelle certifiée, elle a d’ailleurs les compétences pour accompagner le burn out à 360° (du pré-burn out jusqu’au post-burn out), ainsi que les transformations profondes d’entreprise.

Durant le parcours Wataru, elle mêle :

  • une Approche combinée cognitive / émotionnelle / corporelle : nombreux apports théoriques, gestion du stress, cohérence cardiaque, marche…
  • une Méthode innovante et systémique du MIT (Massachussetts Institute of Technologies), la Théorie U d’Otto Scharmer, basée sur l’émergence, la profondeur et la qualité de présence, permettant de potentialiser le travail sur soi par les apports et résonances du collectif.
  • Plus d’une dizaine d’ateliers pour éclairer ce qui se joue sous une variété d’angles différents : l’inventaire de personnalité individuel “Process Communication”, l’approche systémique, l’approche neurocognitive et comportementale, l’approche jungienne, les pratiques de leadership innovantes…

 

Le Domaine du Taillé, est un ancien monastère zen entouré de verdure au cœur de l’Ardèche, propice au ressourcement, à l’inspiration, à l’apaisement et au retour sur soi.

Pour profiter pleinement de chaque session, le nombre de participants est volontairement limité à 10 personnes maximum afin de préserver la qualité de présence et d’échange.

Flexibility made in Britain

Après avoir reçu les recommandations d’un groupe de travail tirant le bilan de la crise sanitaire sur l’organisation du travail, le gouvernement britannique souhaite inciter les entreprises à adopter après la crise des modes de travail hybrides et à favoriser la flexibilité, notamment à travers le télétravail, dont 71 % des entreprises admettent qu’il a dynamisé la productivité.

La principale décision serait de donner le droit à chaque employé, dès son entrée dans une société, de demander à organiser son travail de manière flexible, alors qu’il doit aujourd’hui avoir une ancienneté d’au moins six mois pour y prétendre.

Les valeurs dites « féminines » ne sont plus taboues : elles sont tendance

Lorsqu’il y a plus de vingt ans la DRH de la division recherche et développement de Corning, entreprise américaine à l’origine du développement de la fibre optique, m’a demandé quelles étaient les inégalités de traitement que je pouvais observer entre les femmes et les hommes en Europe, j’avais éludé : « Écoute Randy, ici tout va bien, nous ne sommes pas aux États-Unis, pas besoin de charte ou de formation sur le sujet ! » Je le pensais sincèrement.

Corning est un groupe très avancé dans sa culture et ses pratiques RH, j’étais entourée de femmes managers, directrices de projet ou expertes désignées et reconnues dans leur spécialité scientifique. Et surtout je me sentais, jeune et titulaire d’un très beau poste RH, reconnue et valorisée dans cet environnement. Pourtant Randy m’a fait prendre conscience de certains détails. Par exemple, sur un document de consultants externes j’étais simplement « Emmanuelle » là où mon collègue financier du même âge et de la même formation était « M. Thierry M. », et cela ne choquait personne. Quelques années plus tard, dans le monde de la microélectronique, c’est la réaction d’une de mes recruteuses qui m’a interpellée : « C’est un poste qui demande de nombreux déplacements à l’étranger, difficile de prendre une femme qui a de jeunes enfants. » Ce genre d’affirmation était rarement asséné aux hommes.

Même si les mentalités évoluent, les pratiques sexistes sont encore légion. Seule femme au Comex du groupe industriel international Winoa, je garde un souvenir cuisant de ce séminaire où nous étions 4 femmes parmi 25 participants de toutes nationalités, au cours duquel un de mes collègues s’était illustré en clôturant son intervention d’un magnifique : « Désolé pour les femmes de l’assemblée qui n’ont sans doute pas tout compris à mon exposé technique ! » et nous avait offert à chacune, tout fier de lui, une mascotte en peluche de l’hôtel où nous résidions.

Oui, le monde de l’entreprise est façonné par et pour des hommes, ce qui n’est pas étonnant dans la mesure où nous sommes éduqués selon un système de valeurs élitiste qui favorise l’esprit de compétition et l’individualisme plutôt que l’entraide et le sens du collectif. Y réussissent celles et ceux qui s’y conforment. Ainsi voit-on fleurir des programmes de formation au leadership pour les femmes qui leur enseignent à se rendre plus visibles, à faire parler d’elles, à s’affranchir du syndrome de la bonne élève, à travailler leur réseau, bref à oser s’affirmer.

J’ai moi-même suivi récemment un programme de formation à la gouvernance des entreprises réservé aux femmes. J’ai été frappée de constater qu’elles sont de plus en plus nombreuses à souhaiter créer une entreprise et à travailler dans un cadre et surtout un système de valeurs différents. La motivation de nombre de mes camarades de promo à rejoindre un conseil d’administration tenait à leur envie de contribuer à changer le monde, et celui du travail en particulier, en questionnant le rapport au sens, au bien commun, au pouvoir, au salaire…

C’est à mon sens là que se situe la réponse au plafond de verre : la période de transformation que l’entreprise traverse face aux défis sociaux, environnementaux et sanitaires appelle à des changements profonds en matière de gouvernance, de raison d’être voire de mission, de management et d’organisation du travail. Et sur ce terrain, les valeurs dites « féminines » sont recherchées : recherche du bien commun, inclusion, éthique, harmonie entre le pro et le perso, performance sur le long terme… Ce n’est plus tabou, au contraire : c’est tendance. Les entreprises qui s’engagent dans une véritable stratégie RSE et veillent à la qualité de leur management le constatent dans leur capacité à attirer et à fidéliser les talents.

Il est réjouissant de voir que les grandes écoles évoluent en ce sens, comme GEM (Grenoble École de management), qui est devenue une entreprise à mission, et sa « chaire paix économique », qui se veut un contrepoint à la notion de guerre économique.

Ce changement dans la hiérarchie des valeurs est un véritable tremplin pour les femmes.

Au-delà des engagements de parité et d’égalité, portés par des actions RH et management concrètes et nécessaires visant à l’égalité salariale ou à l’accès à la formation, c’est la notion de mixité des profils, des personnalités, des parcours et des formations qui me semble importante. Source de questionnement et de renouvellement des pratiques, au sein des boards, par exemple, on parle de gouvernance hybride lorsque la présence d’administrateurs indépendants vient enrichir la réflexion stratégique. La mixité joue un rôle déterminant dans l’évolution de la culture d’entreprise, qui traduit au quotidien les véritables valeurs, celles qui s’incarnent dans les actes et les comportements.

 

Où sont les femmes en entreprises ? Back to the future !

The Boson Project est une société de conseil et de prospective. À ce poste d’observation avancé, nous avons pu constater que l’entreprise était un incroyable miroir et un catalyseur des phénomènes de société, un laboratoire pour les sujets de diversité et d’inclusion en général. Y cohabitent plusieurs générations de femmes, avec chacune ses revendications, ses aspirations, ses rêves, ses valeurs. Tour d’horizon.

 

Marianne, 60 ans

Elle s’est battue comme une lionne pour décrocher un poste de directrice générale à la tête d’une grande société. Elle est un grand témoin des combats féministes menés au sein des organisations ces dernières décennies, a participé à tous les réseaux de femmes, toutes les conférences, tous les programmes, appelé de ses vœux à une convergence des luttes féministes corporate et dû, par le passé, se plier à l’exercice – aujourd’hui inconcevable – de la démonstration du lien entre performance économique et mixité en entreprise. Et les efforts ont porté… La mobilisation de quelques grands patrons pionniers – comme l’iconique Michel Landel, ex-CEO de Sodexo –, la création du Women’s Forum, par une poignée de femmes, ont mis l’enjeu en pleine lumière.

Marianne a alors observé le passage des mots aux faits, de l’incantation à l’action. Témoin des transformations profondes qui traversent aujourd’hui l’entreprise, elle mesure les avancées sur le sujet de l’égalité des genres en entreprise. La loi Copé-Zimmermann, relative à la représentation équilibrée des femmes et des hommes au sein des conseils d’administration et de surveillance, fête cette année ses 10 ans. En une décennie, le quota légal de femmes aux conseils d’administration a été atteint et même dépassé : à 44 % pour le CAC 40 et 46 % au SBF 120. Marianne a vu l’exception d’une présence féminine aux postes de direction devenir la norme. Des verrous culturels et idéologiques ont sauté : la France est aujourd’hui à la première place européenne en matière de féminisation des conseils d’administration de ses grandes entreprises.[1] Et Marianne pose un regard empreint d’une pointe de fierté sur ces victoires.

 

Sarah, 27 ans

À l’opposé du spectre générationnel, elle regarde moins les acquis du passé que le chemin qu’il reste à parcourir. En pleine construction personnelle, elle a développé un rapport identitaire et communautaire au féminin – celui de la sororité girl power. L’âge de Sarah est pourtant au-dessous de l’âge médian du plafond de verre – le fameux décrochage entre les carrières masculines et féminines qu’on positionne à l’arrivée des premiers enfants. Sarah n’est pas encore concernée par les défis de la cooptation, qui sèment la zizanie dans les carrières au féminin. Et pourtant, elle est plus que jamais concernée et impliquée : 53 % de femmes de 25 à 34 ans se déclarent féministes en 2014, Sarah fait partie des 62 % en 2016 et des 76 % en 2018.[2] Elle a une approche fraîche, radicale, moins teintée de l’héritage des combats passés mais plus revendicatrice encore. Elle s’indigne de la trop faible présence de femmes dans les secteurs clés et à la tête des groupes du CAC 40. L’exemplarité en étendard, elle pointe les 20 % de dirigeantes au sein des PME, les 17 % de femmes présentes dans les comités de direction des grandes entreprises et l’inertie du côté de l’égalité salariale[3]. Plus absolue que ses aînées, entendant traiter le sujet de l’inclusion dans sa globalité : derrière l’« intersectionnalité » qu’elle brandit haut et fort, il y a le maillage de toutes les formes de diversité et, en creux, dans les yeux de cette jeune génération, le rejet de toute forme de discrimination. Ses exigences vis-à-vis de l’entreprise sont immenses : celles de l’inclusion, c’est-à-dire de la non-exclusion, et du sans-faute. Nous l’avons vu quand nous avons réalisé une enquête sur la génération Z[4], il y a chez la jeunesse en train de débarquer sur le marché du travail un idéal de respect au sens large.

 

Amel, 40 ans

Elle incarne une génération d’apparence plus silencieuse, plus discrète, mais c’est une erreur d’analyse. Ayant bénéficié des avancées idéologiques et des portes enfoncées par ses aînées, elle a pu saisir des opportunités d’évolution professionnelle et accède massivement à des postes de direction. Dépositaire d’un peu de la sagesse de ses aînées et de la responsabilité qu’elle a à l’égard des générations à venir, elle est dans l’instant présent. Moins militante que la génération d’avant et que celle d’après, moins exposée aussi, plus sereine peut-être, elle est en pleine possession de ses moyens et de l’époque. Issue de cette génération d’entre-deux, Amel est aujourd’hui en train de faire évoluer lentement mais sûrement la fabrique à leaders : avec sa vision singulière et nuancée du management, elle transforme petit à petit la matrice du leadership à la française. Contrairement à ses aînées, elle ne revendique pas forcément une pratique féminine du leadership et regarde avec distance l’approche communautariste de la jeunesse. Elle a souvent du mal avec le mot « féministe ». Elle affirme cependant la volonté d’être entièrement dans sa posture managériale, avec toutes ses failles, sa puissance et sa sensibilité. Et elle est en cela une belle leçon d’empowerment qui sera source d’inspiration pour toute la relève.

À travers ces portraits de femmes, émerge une constante indéniable. Être femme est un rapport au monde, marqué par le temps long, la capacité à s’extraire de soi et de l’instant pour permettre demain. En cette époque de transitions majeures, économique, écologique et sociétale, gageons que toutes les Marianne, Sarah et Amel sauront mettre ce qu’elles sont au service de la durabilité des entreprises.

 

[1] Loi Copé-Zimmermann : 10 ans après, ça marche, Les Échos, 24/02/21

[2] Qui se dit féministe aujourd’hui ? – Vraiment, Harris Interactive, avril 2018

[3]https://www.novethic.fr/actualite/social/diversite/isr-rse/parite-la-france-prend-la-voie-des-quotas-dans-les-comites-de-direction-des-grandes-entreprises-149417.html

 

[4] Youth Forever, The Boson Project, mars 2020

Nourritures terrestres et spirituelles …

La musique, d’une manière générale, est protectrice contre le stress et aurait même un impact favorable sur notre immunité… Une étude de 2013 menée par l’équipe du Pr Daniel Levitin montre que la musique diminue le taux de cortisol, l’hormone du stress, et augmente le taux d’immunoglobulines A, un anticorps orienté vers la défense des muqueuses. Par ailleurs, une étude menée en Allemagne, publiée dans la revue scientifique Deutsches Ärzteblatt International, révèle, là aussi, une diminution du taux de cortisol et, en plus, une baisse de la pression artérielle. À noter que la baisse du taux de cortisol était plus importante chez les hommes que chez les femmes, ce qui laisse penser que ceux-là seraient plus sensibles aux airs classiques…

L’art et donc les musées seraient également protecteurs…

Des chercheurs de l’Université de Bologne [Italie] ont demandé à une centaine de volontaires de visiter le sanctuaire de Vicoforte, où il est possible d’observer de magnifiques peintures de la Renaissance, ainsi qu’une gigantesque fresque baroque de 6 302 m² peinte sous sa coupole. Les participants ont été soumis à un test salivaire, avant et après la visite, afin de mesurer leur taux de cortisol, principale hormone du stress.

À la fin de l’expérience, les chercheurs ont observé une baisse de 60 % environ du taux de cortisol dans le sang. En outre, 90 % des volontaires déclaraient « se sentir beaucoup mieux » après la visite de deux heures. « Les bienfaits de l’art-thérapie sont déjà connus depuis plusieurs années. Mais c’est la première fois que l’on peut vraiment quantifier l’impact d’une œuvre d’art sur le niveau de stress d’une personne », précise le Pr. Enzo Grossi, principal auteur de ces travaux.

C’est ce qui explique qu’au Canada, pour les patients stressés, des visites de musée sont prescrites par des médecins et remboursées !

La lecture agit, elle aussi, de manière bénéfique…

Une étude menée par des chercheurs de l’Université du Sussex montre que la lecture est un moyen très efficace de diminuer le stress puisqu’elle le fait baisser de 68 %. Selon le Dr David Lewis, « il suffit de six minutes de lecture en silence pour que le rythme cardiaque soit calmé et que les tensions accumulées se démêlent ».

Dans le contexte actuel, se protéger des effets du stress est doublement intéressant. C’est ce qui explique l’intérêt d’une initiative lancée en Grande-Bretagne. Il s’agit de « prescriptions sociales » d’activités culturelles et sportives financées par le gouvernement, car utiles pour lutter contre les impacts psychiques de la pandémie de Covid-19.

Le Grand Entretien : Julie Walbaum, CEO de « Maisons du Monde »

Vous dirigez Maisons du monde depuis juillet 2018. Que signifie le « management inclusif » pratiqué par votre entreprise ?

 

Un management inclusif repose avant tout sur une entreprise à l’écoute, qui sait que sa valeur vient des femmes et des hommes qui la composent, en particulier dans le secteur de la vente au détail qui est le sien. La diversité est une force, et de là vient la plus grande performance de Maisons du monde, une entreprise très féminine : deux tiers de nos collaborateurs sont des femmes, celles-ci dirigent trois quarts des magasins et constituent la moitié du comité exécutif. L’entreprise souhaite comprendre et incarner au quotidien la richesse de la diversité. C’est une responsabilité de tous les jours et de chacun que de promouvoir et de préserver celle-ci.

 

Auparavant, vous étiez la directrice digital et marketing client de l’entreprise. Pourquoi vous êtes-vous portée candidate à ce poste et qu’est-ce qui a fait la différence, selon vous ?

 

Je connaissais Maisons du monde depuis 2014. Le numérique faisant partie de son évolution depuis de nombreuses années, on voyait bien l’accélération du modèle dans ce sens. J’ai donc participé à l’introduction en Bourse de l’entreprise, en 2016, aux côtés du directeur général de l’époque. En 2018, alors que j’avais trois enfants en bas âge, ce n’était pas un choix évident, mais j’avais un projet pour Maisons du monde. Cette entreprise était tellement attachante, avec des femmes et des hommes très engagés, que je me suis lancée. Je pensais que je pouvais entretenir notre longueur d’avance sur le digital. Je souhaitais aussi faire évoluer certains pans de l’organisation, par exemple, donner un nouvel élan à l’offre, poursuivre la croissance rentable, en y combinant plus de « responsabilité ».

 

L’emploi du temps d’une DG est dense. Avez-vous mesuré les contraintes, les obligations quand vous avez candidaté à ce poste, en tant que mère de famille habitant à Paris et non à Nantes, où se situe le siège ?

 

Je crois que l’on ne mesure jamais toutes les données avant d’y arriver… Surtout dans un secteur qui se transforme rapidement et dans un contexte macroéconomique qui a tout de même bougé ces derniers temps. Je crois aussi que, dans la vie, il faut réfléchir… mais pas trop. Je me suis fiée à mon intuition. Pour prendre ce type de responsabilités, cela demande beaucoup d’engagement : il faut avoir un projet et qu’il vous passionne. J’ai pu me lancer dans cette aventure, car mon mari, qui a lui aussi une carrière très remplie, a su et voulu réorienter ses responsabilités au sein de notre famille. Il s’est organisé dans un périmètre plus local, il a moins voyagé. Et cela a finalement enrichi notre expérience familiale.

 

La famille reste votre priorité…

 

Oui, mon mari et moi-même nous sommes donné quelques petites règles familiales. Je ne passe jamais plus de deux nuits consécutives hors de mon foyer. Chaque jour, nos enfants sont réveillés ou couchés par l’un de nous deux. Aux vacances scolaires, je prends une semaine de congé et j’encourage les membres du comité exécutif et les collaborateurs de l’entreprise à en faire de même. Vous savez, ce n’est pas très sain de créer une distinction entre le corps dirigeant et le reste des collaborateurs. C’est justement parce que ces derniers me voient avec les mêmes problématiques qu’eux, comme des réunions zoom avec mon fils de trois ans sur les genoux, que cela permet de créer une atmosphère détendue, de dire les choses quand cela ne va pas ou le contraire.

 

Vous parlez avec beaucoup de sincérité de cette répartition entre vos deux « vies ». C’est assez rare dans le monde des grands dirigeants. C’est un choix assumé ?

 

Les collaborateurs de l’entreprise se donnent beaucoup. En tant que dirigeante, je me dois, en retour, de donner du sens à leur travail et de leur accorder de la confiance. Et cela passe par une attitude transparente. J’aime beaucoup ce proverbe africain : « It takes a village to raise a child », « Il faut un village pour élever un enfant ». Cela signifie que tout le monde a un rôle à jouer dans l’aventure et que des liens authentiques, fondés sur la transparence et l’entraide autour d’une vision commune, conduisent à une culture forte et, je le crois, au succès.

 

Avez-vous dû faire face à quelques réticences ? Avez-vous senti que vous deviez faire vos preuves ?

 

Cette question m’est régulièrement posée et, étonnamment, on la pose beaucoup plus aux femmes qu’aux hommes. L’idée est d’assumer pleinement ce que l’on est, sans tomber dans les excès. Je crois que mon rôle de maman et ma vie personnelle m’aident à être une meilleure dirigeante. Car cela m’oblige à prioriser, à donner un cadre très clair aux équipes. Celles-ci doivent être efficaces parce que, moi-même, j’ai besoin d’être efficace. Cela remet aussi l’église au centre du village (toujours lui !) : quand, dans ma vie professionnelle, il m’arrive d’être tendue, la famille me rappelle la vraie valeur des choses et le sens des priorités. Enfin, il me semble important de montrer aux femmes de l’entreprise qu’il ne leur est pas nécessaire d’afficher la panoplie du super-héros dévoué à sa carrière : je gère, je n’ai aucune contrainte extraprofessionnelle, etc. La vie pour moi est faite de vases communicants. L’important est de conserver un engagement et une exigence élevés. Pour le reste, l’adaptabilité est ma meilleure amie. Moins on se met de barrières mentales sur ce que l’on peut et ne peut pas, plus on a de chances de réussir sa vie professionnelle.

 

La bonne gestion de cet équilibre pro-perso est un moteur formidable : pourquoi n’en avait-on pas conscience auparavant ?

 

Parce que le travail était vu comme une fin en soi. Pendant longtemps, on a évolué dans des valeurs masculines assez fortes : la réussite professionnelle avait une fonction statutaire importante. Ce n’était pas le cas dans toutes les sociétés européennes. En Scandinavie, par exemple, c’est tout à fait différent. On avait auparavant une vision très linéaire de la vie des gens, avec des études, un travail… Les générations actuelles nous apprennent à cultiver plus de circularité, avec plus d’équilibre entre les différents pans de notre existence. Et c’est tant mieux !

 

Les grands mots de cette année sont « flexibilité » et « agilité ». J’ai entendu dire que vous demandiez à vos collaborateurs de faire preuve d’une grande efficacité dans les réunions, mais aussi de travailler en autonomie…

 

L’autonomie est une valeur forte chez nous, car Maisons du monde est une entreprise entrepreneuriale. Notre mode de fonctionnement est « agile », dans le sens où nos salariés sont engagés dans les projets et les portent. L’année 2020 a été particulière : je n’ai pas demandé plus d’efficacité à mes équipes, car elles se sont adaptées seules. En tant que dirigeante, j’ai un devoir de vigilance avec mon comité exécutif afin de ne pas privilégier la productivité avant tout.

 

Les entreprises sont davantage des lieux moraux que physiques. Comment vous adaptez-vous ?

 

Il faut arriver à préserver et à renforcer la culture d’entreprise. Nous sommes passés à deux jours de télétravail par semaine. Nous n’avons pas souhaité aller plus loin, car le temps collectif est essentiel pour l’aspect interrelationnel, pour les espaces de liberté induits, pour favoriser la créativité, une valeur importante chez nous. Ces valeurs d’entreprise définissent le quotidien entre les équipes et le management de proximité. Le comité exécutif et moi-même réfléchissons à valoriser ces temps d’interaction, en présentiel mais aussi à distance. À l’occasion de 2020, nous avons lancé une initiative nommée les MDMTalks : le comité exécutif prend la parole auprès de l’ensemble des collaborateurs du siège et des magasins, directeurs et adjoints. On discute de l’actualité de l’entreprise, des difficultés qui sont les nôtres. On met le plus possible en lumière d’autres collaborateurs de l’entreprise. Le discours de transparence, l’échange sur la base d’un jeu de questions-réponses sont au cœur de cet exercice. Je trouve que le Covid nous a permis de cultiver des liens rapprochés avec nos collaborateurs, avec nos équipes en magasin. Quand on a 350 sites en Europe, on ne peut pas avoir la même proximité tout le temps.

 

Comment le numérique peut-il nous amener à développer toujours plus de proximité, sans se substituer à la qualité du temps physique en entreprise ?

 

Avant de prendre mes fonctions, j’ai fait durant trois mois le tour des magasins en Europe, visité plus de 70 sites, participé à 40 dîners avec des directeurs régionaux et de magasins, ce qui m’a permis de sentir le pouls de l’entreprise. Aujourd’hui encore, ces interactions me portent. J’accorde énormément d’importance à la voix de nos équipes en magasin, qui sont au contact de nos clients. À chaque événement, confinement, déconfinement, période de Noël ou autre, le comité exécutif et moi-même étions présents en magasin. C’est important d’aller cultiver le lien vivant : le numérique ne fait pas tout, loin de là.

 

Vous êtes vue sur les sites, vous privilégiez le tutoiement : la perception du PDG a-t-elle changé ?

 

La simplicité de la relation avec le management est, pour moi, la base du rapport de confiance qu’il est possible de nouer avec les collaborateurs. J’ai commencé ma carrière dans des entreprises américaines, donc, probablement, cela laisse des traces. Je tutoie tous les collaborateurs et vice versa. Je pose naturellement beaucoup de questions, car c’est en interrogeant des collaborateurs à plein de niveaux différents que je construis ma perception de ce que doit être l’entreprise de demain. Je vais au contact de façon très large. Le fait de rendre le management accessible est important, d’autant plus dans cette période. Cela passe par la communication. On doit s’appuyer sur un management de proximité pour que chacun endosse la responsabilité de donner du sens à son collaborateur. Le devoir d’exemplarité est pour cela essentiel.

 

Quels sont vos grands projets à la tête de Maisons du monde ?

 

Poursuivre la croissance et y associer plus de durabilité. Ce projet a un soubassement RH très important, car la durabilité porte un pan social et un pan environnemental. Nous sommes une marque-enseigne et nous avons une affinité très forte avec nos clients. Cette marque passe par notre offre. Nous avons donc à cœur de faire croître nos équipes de création. Au-delà du côté tendance et stylé, il faut donc miser sur la durabilité : par exemple, 68 % de notre offre en bois est certifiée. On a lancé pour la première fois du textile certifié Oeko-Tex. En une année, on a atteint 25 % de notre offre textile certifiée de la sorte. On fait la combinaison entre « aller chercher des produits qualitatifs avec un double enjeu d’expérience clients et de durabilité » et « aller chercher des matières toujours plus responsables ». Le produit reste au cœur de nos modèles. S’agissant de l’approche « omnicanal » – qui vise à multiplier les interactions avec le consommateur, à l’heure où le digital prend de plus en plus de place –, l’idée est de continuer à accélérer dans ce sens, mais en affirmant toujours l’importance du magasin, qui crée beaucoup plus de valeur qu’une simple transaction numérique. Tout l’enjeu est de faire évoluer le rôle du magasin dans un modèle omnicanal, avec une marque forte, vers un point de vente qui offre une expérience et un service.

Enfin, notre dernier pan de croissance s’appuie sur le développement des services. En 2019, nous avons pris une participation majoritaire dans Rhinov, une start-up qui fait du conseil professionnel en décoration d’intérieur, 100 % numérique. Ce sont des architectes d’intérieur : vous leur soumettez le petit quiz déco que vous avez rempli, un budget pour votre pièce, et là vous avez des planches déco réalisées par de vrais professionnels. Nous avons l’ambition de démocratiser la déco. Par les produits, bien sûr, mais aujourd’hui aussi par les services. C’est un axe de création de valeur pour nos clients, et c’est aussi une création de valeur durable, qui ne nécessite pas de produire de la matière supplémentaire.

 

Justement, vos intérêts pour les problématiques de RSE sont connus : comment sont-ils incarnés dans Maisons du monde ?

 

 

Avez-vous une feuille de route en fonction de ces engagements ?

 

Oui, s’agissant de l’offre, nous sommes concentrés sur plus d’écoconception, plus de matériaux recyclés ou durables. Plus de réparation aussi : nous avons un atelier d’ébénisterie dans nos entrepôts, avec des artisans qui réparent les produits pour éviter qu’ils ne soient jetés. Ainsi 18 000 meubles ont été remis à neuf cette année. C’est deux fois plus qu’en 2020. De même, Maisons du monde se situe dans une économie circulaire et solidaire : nous sommes l’un des premiers partenaires d’Emmaüs, à qui nous donnons des dizaines de milliers de produits à l’état neuf issus des retours de nos clients, afin de leur offrir une seconde vie.

 

Dans la thématique de la durabilité, le pôle social est important : comment les collaborateurs sont-ils associés à cet effort ?

Maisons du monde est une entreprise qui crée du profit : notre responsabilité est donc de dégager des contributions dans un système positif. Être collaborateur de Maisons du monde, c’est faire partie d’une entreprise où chaque personne compte, c’est se sentir nécessaires les uns aux autres, construire ensemble une entreprise qui ressemble à ses équipes et les rassemble, c’est avoir la liberté d’être soi-même et avoir la conscience intime d’être au bon endroit. Pour faire vivre cet esprit, notre politique RH allie une proposition adaptée à chaque étape clé du parcours des collaborateurs et des engagements sociaux forts. Nous ambitionnons de créer une école de formation et de devenir une entreprise apprenante pour tous ceux qui partagent les valeurs de la marque. Par ailleurs, Maisons du monde souhaite être un employeur de référence grâce à des engagements responsables forts. Une feuille de route a été formalisée en matière de bien-être, d’inclusion des personnes en situation de handicap et des jeunes, d’égalité hommes-femmes, de dialogue social.

 

Pour une expérience collaborateur optimale, le management de proximité est essentiel…

 

Justement, le groupe a décidé d’intégrer à sa feuille de route RSE des objectifs RH sur le renforcement du management de proximité et sur l’amélioration des conditions de travail pour les équipes. Ce plan d’action s’enrichit des retours des collaborateurs collectés lors de l’enquête sociale réalisée en septembre 2019 et renouvelée tous les deux ans. La hiérarchie présente sur place est un élément clé pour mieux accompagner les collaborateurs. Dans cette optique, la formation des cadres est essentielle. Chaque année, un plan spécial est déployé avec des modules où l’on apprend l’importance de créer des rituels managériaux ou commerciaux pour diffuser l’information et mobiliser les équipes. De même, dans un souci de proximité, les équipes ont été dimensionnées à taille « humaine », cette organisation ayant pour conséquence le renforcement du nombre de managers de proximité afin de garantir une meilleure connaissance des équipes et une amélioration de la qualité de la relation de travail.

 

J’entends une forme d’aplanissement de la hiérarchie, un management de proximité renforcé, des solutions apportées aux problématiques RSE, des avancées en matière d’inclusion : tous ces éléments contribuent-ils à construire des valeurs attrayantes pour les plus jeunes ?

 

Pour tous ! Nos valeurs d’audace, de passion, d’engagement et d’exigence sont illustrées ainsi. Notre « raison d’être » est en cours de construction, il est aujourd’hui temps de la formaliser et de lui apporter des éléments de preuve à travers des plans d’action dans tous les métiers. Nous souhaitons que cette raison d’être s’incarne et se vive au quotidien. Nous avons tous besoin de sens au travail. Aujourd’hui, plus que jamais.

 

Quelles seront les tendances QVT de demain ?

 

Le télétravail est là pour durer, même s’il l’est de façon mesurée. Nous passerons donc plus de temps à la maison. Nous chercherons également du sens dans l’activité et l’expérience professionnelle au sens large. Un nouvel équilibre devra être trouvé, entre métier et vie personnelle, entre productivité et déconnexion. Et sur le lieu de travail même, le bureau devra être repensé, les rythmes également. Le temps collectif pourrait être réservé à la création, à l’innovation et au développement des liens entre collaborateurs. La culture devra être renforcée, car ce sera le liant de la société. Les manageurs de demain devront appréhender ces réalités dans une démarche holistique 

 

 

FRANCE TÉLÉVISIONS, l’attention aux autres

Quelles convictions guident votre action au quotidien ?

À mes yeux, la prise en compte de la qualité de vie au travail en général et celle de l’équilibre des temps de vie en particulier constituent des leviers majeurs de performance pour l’entreprise. Si un employeur s’en désintéresse, il déstabilise la relation de confiance avec les gens qu’il emploie. A contrario, un manager à l’écoute des personnes et respectueux de leur équilibre de vie a toutes les chances de bénéficier, en retour, de leur confiance et de leur engagement.

Cependant, on ne doit pas tout attendre de son employeur : il appartient à chaque collaboratrice et à chaque collaborateur de prendre soin de son propre équilibre. Une culture de la QVT passe par ce principe de coresponsabilité. C’est en faisant attention à soi que nous sommes en mesure d’être davantage attentifs aux autres.

 

La Direction santé et qualité de vie au travail de France Télévisions a impulsé de nombreuses mesures en faveur de l’équilibre des temps de vie. Lesquelles vous inspirent le plus de fierté ?

C’est d’avoir permis à l’entreprise de disposer d’un coup d’avance sur le télétravail et la déconnexion. Avec la signature de la Charte de la parentalité en juin 2014 et le lancement d’un jeu pédagogique, @ttitudes, destiné à sensibiliser les collaborateurs de l’entreprise sur leurs pratiques numériques. En effet, de nombreuses personnes ne percevaient pas les dangers de l’hyperconnexion sur leur santé. France Télévisions a été également l’une des premières entreprises françaises encourageant les jours non fixes télétravaillés.

Toutes ces avancées ont renforcé la capacité d’adaptation de l’entreprise face à la crise du Covid-19.

 

La crise du Covid-19 a-t-elle eu un impact important sur l’équilibre de vie des personnes travaillant pour France Télévisions ?

Oui, faire entrer le travail à la maison a bouleversé l’équilibre de vie de beaucoup de gens. Pour les salariés également parents, télétravailler toute la semaine à la maison n’a pas été simple. Les personnes sans charge familiale ont parfois eu du mal à se déconnecter. Pour les managers également, exercer à distance n’a pas été toujours facile.

Celles et ceux qui savaient déjà concilier vie professionnelle et vie personnelle se sont plus facilement adaptés à la situation. Au sein de la Direction santé et qualité de vie au travail, nous avons très vite senti qu’il fallait agir. Tout d’abord en rappelant les bonnes pratiques de déconnexion, que nous diffusions depuis des années, en incitant les personnes à se donner des règles du type « je ne travaille pas sur ordinateur avant 8 h 30 et je finis sur ordinateur au plus tard à 19 heures », « je fais un break à midi », etc. Nous avons aussi lancé plusieurs initiatives afin de prévenir l’apparition de risques liés à la sédentarité et au travail sur écran (troubles musculo-squelettiques, fatigue visuelle) via des exercices d’étirement conseillés par un ergonome. La DRH a également lancé Interludes, une pastille de ressources digitales visant à offrir des moments de respiration à nos collaboratrices et collaborateurs.

Durant ces derniers mois, les managers ont été incités à prendre en considération la vie personnelle de leurs coéquipiers : « Je comprends tes difficultés… Ce n’est pas grave si tu ne peux participer à cette réunion… Je vais prendre des notes et te débrieferai ensuite. » L’enfant d’untel ou untel qui restait « virtuel » dans l’esprit du manager est devenu réel en passant devant la caméra durant une réunion en visioconférence. Les personnes se sont davantage confiées, même si cela n’a pas été toujours aisé. L’écoute managériale et la proximité y ont peut-être gagné.

 

Indépendamment de la crise du Covid-19, quelles actions sont aujourd’hui plébiscitées par les collaboratrices et collaborateurs de France Télévisions en matière d’équilibre de vie ?

Nous avons organisé des groupes de travail récemment, avec des collaborateurs, des managers et des représentants du personnel. Ces groupes ont mis en lumière deux enjeux sur lesquels nous souhaitons agir.

Le premier concerne les salariés en situation d’aidants familiaux. La moyenne d’âge étant de 48 ans au sein de nos équipes, bon nombre de collaboratrices et de collaborateurs ont des parents âgés. Au-delà de ce que nous faisons déjà pour aider les salariés aidants, une idée nouvelle a émergé, celle de favoriser la cohabitation intergénérationnelle en matière de logement. À cet effet, un dispositif original a été expérimenté pour permettre à des parents de collaborateurs d’héberger un jeune à leur domicile et de bénéficier ainsi d’une présence rassurante. Le jeune peut être ou non un enfant de collaborateur, étudiant ou jeune actif. Le dispositif a débuté pendant la crise sanitaire, et nous espérons qu’il répondra aux besoins de nos collaborateurs

Le deuxième enjeu concerne la conciergerie d’entreprise, fort précieuse en matière d’équilibre des temps de vie, par exemple pour trouver en urgence une nounou ou une personne compétente pour de l’aide ménagère ou du jardinage. Nous avons lancé une conciergerie digitale en 2015 et n’avons cessé de l’améliorer depuis. Grâce au reporting régulier concernant les prestations souscrites par les collaborateurs, nous pouvons en effet identifier les services les plus demandés et les étoffer.

Travailler en Ehpad au temps du Covid

Aides-soignants ou auxiliaires de vie, intervenant dans des établissements ou au domicile des personnes dépendantes : chez ces professionnels, la lassitude et la souffrance s’expriment quotidiennement, et les raisons en sont à la fois multiples et connues de tous.

« Les risques psycho-sociaux en Ehpad sont pratiquement inhérents à l’activité elle-même, résume une ancienne directrice d’établissement de soins qui n’a pas souhaité que son nom soit cité. Le travail est exigeant, les enjeux sont graves, le personnel est confronté en permanence à la maladie, à l’isolement et parfois au décès des résidents… Bien sûr beaucoup sont en souffrance, d’ailleurs le taux d’absentéisme est très élevé dans ces structures. »

Dans les établissements, c’est souvent le manque de temps et de personnel qualifié qui pèse le plus aux salariés, au point de compliquer l’accomplissement de la moindre tâche. « La distribution des médicaments, par exemple, est un casse-tête, poursuit l’ex-directrice. En théorie, la dose de chaque patient doit être préparée dans une salle à part, au calme. En pratique, la personne qui s’en charge est interrompue en permanence. Ensuite, certains patients ont du mal à prendre leurs médicaments, et en milieu de journée vous retrouvez des comprimés par terre… C’est une des nombreuses “situations-problèmes” que j’avais identifiées en m’appuyant sur les méthodologies développées par l’Anact (Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail). Il y en a, hélas, beaucoup d’autres. »

Quant aux professionnels qui interviennent au domicile des patients, environ 3 millions de salariés, leur sort n’est pas plus enviable. « Ces personnes, des femmes à 91 %, commencent leur journée à 6 h 30, détaille Lucas Fialaire, cofondateur en 2019 de la société Keradom, qui propose de digitaliser le recrutement et la formation des professionnels de l’aide aux personnes dépendantes. En milieu de matinée leur travail est terminé et il ne reprend que vers 16 heures, jusqu’à 20 heures. Mais, comme les salaires sont très bas (le smic pour une auxiliaire de vie) et qu’à peine un tiers d’entre elles sont défrayées de leurs kilomètres, elles ne rentrent pas chez elles, patientent sur des parkings de centres commerciaux… »

« Le métier ne fait pas rêver. Les salaires sont bas parce que les tarifs fixés par les départements sont faibles, et les perspectives d’évolution professionnelle, médiocres, développe Lucas Fialaire. Résultat : il manque aujourd’hui 200 000 personnes qualifiées, et le chiffre sera de 500 000 en 2040, tandis que les écoles sont vides. » Une étude menée en 2010, la dernière en date sur ces professions, relevait aussi que le métier d’auxiliaire de vie et d’aide à domicile comptait le plus fort taux d’arrêts de travail, devant le BTP.

 

Le tableau était donc déjà bien sombre lorsque la pandémie de Covid-19 a commencé à se répandre. Un virus dont on a découvert rapidement qu’il était particulièrement dangereux pour les personnes âgées ou à la santé déjà fragile – la fameuse notion, passée dans le langage courant, de « comorbidité ». De nouveau, les professionnels de l’aide aux personnes dépendantes se sont trouvés en première ligne, souvent dans des conditions déplorables. Dans les Ehpad, il a fallu organiser les visites des familles, isoler les éventuels patients positifs, gérer la situation de membres du personnel potentiellement exposés au virus lorsqu’ils quittaient l’établissement.

Pour le personnel effectuant des visites à domicile, il a d’abord fallu faire avec la pénurie généralisée de masques et de gants. Fallait-il prendre le risque de visiter les patients à risque malgré tout ? Tenir compte de l’avis des familles qui ne souhaitaient plus qu’une personne âgée ouvre sa porte ? Insister face aux personnes dépendantes réticentes, ou « oubliant » de signaler qu’elles étaient cas contact ?

Les premiers mois ont été difficiles. « Pour les personnels qui vont au domicile des patients, souligne Lucas Fialaire, la consigne a été de ne plus passer à l’agence qui les emploie pour éviter le “brassage.” Les gens se sont donc retrouvés seuls, ne pouvaient plus échanger avec leurs collègues ou leur hiérarchie, décompresser… » En Ehpad, des mesures drastiques et souvent inapplicables ont été annoncées à mesure que la pandémie progressait. La dernière salve date de novembre 2020, avec une liste de consignes rendues publiques par la ministre déléguée chargée de l’Autonomie, Brigitte Bourguignon : dépistage hebdomadaire systématique pour le personnel, visites des proches strictement encadrées, installation de « sas de déshabillage » à l’entrée, maintien en poste des salariés testés positifs mais asymptomatiques s’ils étaient jugés « non remplaçables »… Des mesures difficiles, alors que plus de 1 600 Ehpad, soit 1 sur 5, recensaient au moins un cas de Covid parmi ses pensionnaires.

 

Puis est arrivée la question de la vaccination, dont les personnes âgées sont censées bénéficier en priorité. « On demande aux structures de vacciner, de recueillir le consentement, de recruter du personnel pour des dates précises, et au final, souvent, les doses ne sont pas livrées le jour dit », résume Lucas Fialaire. Une tâche d’autant plus compliquée que, selon un sondage publié en février 2021 par l’entreprise Bluelinea, spécialisée dans la téléassistance pour les seniors, si 40 % des pensionnaires d’Ehpad veulent être vaccinés, 40 % n’ont pas fait leur choix, et 20 % refusent catégoriquement. Quant au personnel, qui est lui aussi censé être prioritaire, tous ne sont pas sur un pied d’égalité : si les soignants doivent effectivement bénéficier rapidement du vaccin, rien n’est prévu pour les auxiliaires de vie.

Et pourtant la pression est forte : le 9 février, un avocat parisien a annoncé pour la première fois le dépôt d’une plainte pour « homicide involontaire » contre un hôpital de la capitale, à la suite du décès d’un patient octogénaire admis pour une pneumopathie et dont la famille estime qu’il n’a pas reçu les soins adéquats.

Face à un tel tableau, parler de « qualité de vie au travail » relèverait presque de la provocation, et les recruteurs en sont conscients. L’âge moyen des professionnels du secteur est de 48 ans, et même de 51 ans en zone rurale. Départs à la retraite et reconversions aidant, ce sont 4 millions de postes qu’il faudra pourvoir d’ici à 2040, et les profils qualifiés n’existent pas en nombre suffisant. « Tout le monde le sait, c’est une vraie bombe à retardement. Aujourd’hui déjà, 20 % des demandes d’accompagnement déposées par les familles sont refusées, faute de personnel disponible », martèle Lucas Fialaire.

Des solutions ? Dans les structures comme les Ehpad, on estime qu’il faut commencer par travailler sur le management. Comprendre les conditions de travail réelles du personnel, privilégier la discussion et les échanges de groupe, veiller à remplacer les salariés absents. Plus largement, c’est surtout la question de la revalorisation de ces professions qui se pose. Une revalorisation qui passe largement par la formation, afin de faire évoluer des professionnels qui débutent souvent tout en bas de l’échelle. Sans doute en recourant plus massivement à l’enseignement à distance et à l’e-learning.

 

Les chemins de l’épanouissement

L’OCDE, dans son Guide de 2013 pour mesurer le bien-être subjectif, propose une définition tridimensionnelle du bonheur. La dimension émotionnelle, le bonheur hédonique, renvoie à la prédominance des affects positifs : dans mon quotidien professionnel, est-ce que je vis plus affects positifs (joie, sérénité…) que négatifs (stress, colère…) ?

La dimension évaluative, le bonheur cognitif, renvoie à la satisfaction relative à l’atteinte des objectifs : suis-je satisfait de mon travail, de ses conditions, etc. ? La dimension aspirationnelle, le bonheur eudémonique, renvoie pour sa part à l’appréciation du sens et de son utilité sociale : est-ce que je trouve du sens à mon travail, une contribution personnelle, un accomplissement, une appartenance ?

Par ailleurs, s’appuyant sur la revue de littérature et la variété d’outils de mesure existants, la Fabrique Spinoza a conceptualisé un cadre global d’analyse du bonheur au travail autour de 12 déterminants qui permettent aux organisations et aux collaborateurs de se positionner : sécurité de l’emploi, rémunération et avantages, conditions de travail, organisation de travail, nature du travail, formations et perspectives, gouvernance, management, relations sociales, relation à la vie privée, relation au temps, éthique et valeurs.

Le bien-être au travail ne relève pas d’un chemin prédéterminé, il s’agit d’une démarche constitutive d’un processus.
La méthode innovante d’Action Spinoza s’articule autour de : écouter les collaborateurs lors d’une phase d’enquête ; s’aligner sur la vision du bonheur au travail via un plan d’action ; impulser une démarche par un événement stimulant ; ancrer la transformation en faisant émerger des volontaires désirant agir.

La qualité de vie au travail est l’affaire de tous : une coresponsabilité de l’organisation et du collaborateur à mettre en place les conditions nécessaires, le cadre et les process de nature à favoriser l’épanouissement.

Ainsi, mon vœu est qu’un jour prochain il n’y ait plus besoin d’un CHO, Chief Happiness Officer, tant ses missions seront portées par chacun, intégrées au Cœur des Humains et des Organisations. À ce jour, ce sont déjà des centaines de volontaires actifs qui, sur tout le territoire, apportent leur contribution individuelle à la transformation des organisations. Les Passeurs du Bonheur de la Fabrique Spinoza se rassemblent, animent des événements, créent des rencontres…

L’initiative du Challenge #les1001 vise à recenser 1001 pratiques pour réenchanter le travail : un mur de Polaroïds, une cloche des succès, un jeu pour commencer les réunions, une plate-forme d’entraide des dirigeants, une salle de sieste, des balades pour les entretiens annuels… Les chemins sont multiples et invitent à l’action. Une communauté active et bien vivante est bien présente.

 

Voir aussi : Performance humainement durable

Managers, prenez soin de vous !

Apprendre à faire la part des choses…

Si l’on était en mesure, le soir, de penser davantage à ce qui s’est bien passé dans la journée qu’aux soucis, le stress serait moindre. Il est donc intéressant de rééduquer notre cerveau à une telle pratique grâce à un exercice simple. Lorsque la journée est terminée, il suffit de noter sur une feuille séparée en deux colonnes d’un côté ce qui s’est mal passé, de l’autre ce qui s’est bien passé. Il s’agit ensuite de repérer les trois choses les plus positives dans la colonne des éléments qui se sont bien passés et de s’efforcer d’y penser en se couchant. Ainsi, le niveau de stress diminue, améliorant de ce fait la qualité du sommeil.

Si certains sont plus sensibles aux outils informatiques qu’à l’écriture dans un petit carnet, il existe une application qui aide à faire cet exercice : “Bien chaque matin”. Elle reprend exactement les principes suscités et permet également de constater ses progrès.

Augmenter son sentiment d’efficacité personnelle…

On sait que plus le sentiment d’efficacité personnelle (1) est élevé, moins on est exposé au stress. Augmenter de manière concrète le sentiment d’efficacité personnelle est possible grâce à un moyen simple : le carnet des petits succès. Cela consiste, avant de se coucher, à prendre un petit carnet – ce peut être le même que celui utilisé pour l’exercice précédent – et de noter un éventuel petit succès remporté dans la journée. Cela ne se produira pas forcément quotidiennement, mais il suffit de noter les petits succès remportés au fur et à mesure qu’ils apparaissent. Lorsque l’on note un nouveau succès, on ne peut s’empêcher de relire les deux ou trois précédents et, petit à petit, le sentiment d’efficacité personnelle augmente, le stress diminue, la confiance en soi et vis-à-vis des autres s’améliore, la persévérance est plus à portée de main et l’optimisme se développe.

Ici, le mode d’action implique une modification de l’expression d’un gène : OXTR. Selon une étude (2), il a été montré que certaines ressources psychologiques peuvent influer sur l’expression d’un gène. Ainsi, le sentiment d’efficacité personnelle augmenterait l’expression du gène codant pour le récepteur à ocytocine (OXTR) et en favoriserait ainsi l’expression. Or, l’ocytocine a une action apaisante, facilitatrice de la persévérance, de la confiance en soi, de l’optimisme et de la créativité.

Trois minutes pour vivre mieux…

Prendre soin de soi, en diminuant les sécrétions d’hormones agressives (3) pour notre organisme lorsqu’elles sont libérées en grande quantité et de manière durable, en augmentant la libération d’une hormone protectrice (4) et en modifiant les ondes du cerveau, demande trois minutes par jour, trois minutes pour… vivre mieux !

1. Le sentiment d’efficacité personnelle est la conscience que l’on a que, dans un domaine bien précis, on sait faire…
2. Étude publiée dans les Proceedings of the National Academy of Sciences (PNAS), menée par Shelley E. Taylor et Shimon Saphire- Bernstein de l’université de Californie à Los Angeles.
3. Adrénaline et noradrénaline.
4. Ocytocine.

 

Voir aussi : Osons l’optimisme !