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Parcours Wataru : Un séminaire “anti burn out” pour sortir de l’épuisement professionnel et se remettre en mouvement

Posted on by Anne-Cécile Huprelle

Face à un contexte anxiogène, de plus en plus de dirigeants et de managers ressentent une pression interne qui les met en tension, voire en difficulté au sein de leur entreprise. Résultat : ils se sentent fatigués, ont du mal à récupérer malgré les congés, ne ressentent ni énergie ni envie … D’ailleurs, le taux de burn out a doublé en un an à peine, et les managers sont 1,5 fois plus touchés. Bénédicte COSTEDOAT-LAMARQUE, co-fondatrice de Wataru, dirigeante de Be Change Live et auteure du livre “Le burn out, une opportunité de transformation intérieure” (éditions L’Harmattan, 2019), souligne : « La crise sanitaire, son contexte mondial insolite et leurs conséquences (télétravail, contraintes de fermeture, incertitude…) exacerbent les tensions dans l’activité des entreprises, ainsi que les tensions interpersonnelles et intrapersonnelles. Certaines autorités médicales alertent sur le fait que le nombre de burn out et de personnes à risque est en hausse ».

Il y a donc urgence à accompagner tous celles et ceux qui se trouvent en situation d’épuisement professionnel. Pour éviter une vague de burn out et permettre à chacun.e de se remettre en mouvement professionnellement, un séminaire inédit de 3,5 jours est proposé aux dirigeants, managers et leaders. Avec un objectif : leur permettre de faire un pas de côté pour y voir plus clair sur eux, leur entreprise, leurs perspectives, voire leur projet de vie professionnel.

Dans le magnifique cadre du Domaine du Taillé, un ancien monastère zen au coeur de l’Ardèche, deux sessions vont être organisées du 21 au 24 septembre et du 18 au 21 octobre 2021.

Le parcours Wataru est un formidable tremplin pour réussir à prendre du recul sur soi, ses enjeux, son écosystème et sa réalité professionnelle.

Entre pairs, dans une ambiance bienveillante, chacun vient se ressourcer et se connecter à l’essentiel, pour soi et son entreprise. A l’issue du séminaire, il est ainsi possible de repartir avec de l’énergie et des idées pour avancer.

L’approche du séminaire est constructive, pragmatique et positive. En pratique, elle se déroule selon trois étapes :

Etape 1 : Entretien pré-séminaire (45mn). Il permet de se connaître et clarifier son intention.

Etape 2 : Le séminaire en présentiel (3,5 jours). Il vise à comprendre les mécanismes intérieurs amenant à l’épuisement (physiologiques, physiques, mentaux, psychiques).  Apprendre à mieux se connaître va ainsi permettre d’identifier ses modes de fonctionnements répétitifs, ses besoins psychologiques et facteurs de stress, ses croyances et conditionnements.

A ce stade, Bénédicte propose aussi des outils simples pour sortir de ces schémas et se reconnecter à ce qui nous anime profondément. C’est aussi l’opportunité de comprendre la raison de cet épuisement à ce moment-là de sa vie.

Etape 3 : Séance de Coaching Individuel (1h, 1 mois après le séminaire). Cette séance de suivi aide à pérenniser et ancrer la mise en mouvement.

Parce qu’elle a elle-même vécu et transformé cette expérience du burn out, après un passé à responsabilités managériales en entreprise de 22 ans, Bénédicte Costedoat-Lamarque a développé une méthodologie unique, basée sur une compréhension réelle des situations et problématiques, quelles que soit la forme qu’elles prennent.

Coach professionnelle certifiée, elle a d’ailleurs les compétences pour accompagner le burn out à 360° (du pré-burn out jusqu’au post-burn out), ainsi que les transformations profondes d’entreprise.

Durant le parcours Wataru, elle mêle :

  • une Approche combinée cognitive / émotionnelle / corporelle : nombreux apports théoriques, gestion du stress, cohérence cardiaque, marche…
  • une Méthode innovante et systémique du MIT (Massachussetts Institute of Technologies), la Théorie U d’Otto Scharmer, basée sur l’émergence, la profondeur et la qualité de présence, permettant de potentialiser le travail sur soi par les apports et résonances du collectif.
  • Plus d’une dizaine d’ateliers pour éclairer ce qui se joue sous une variété d’angles différents : l’inventaire de personnalité individuel “Process Communication”, l’approche systémique, l’approche neurocognitive et comportementale, l’approche jungienne, les pratiques de leadership innovantes…

 

Le Domaine du Taillé, est un ancien monastère zen entouré de verdure au cœur de l’Ardèche, propice au ressourcement, à l’inspiration, à l’apaisement et au retour sur soi.

Pour profiter pleinement de chaque session, le nombre de participants est volontairement limité à 10 personnes maximum afin de préserver la qualité de présence et d’échange.

Travailler depuis des lieux culturels, c’est possible !

Posted on by Anne-Cécile Huprelle

On pourrait la qualifier de « visionnaire » tant elle avait anticipé les chamboulements du monde du travail. Tout commence il y a trois ans, lorsque Sandra Giovannetti prend part à une réunion dans la cafétéria de l’Opéra Garnier, à Paris, avec son équipe. « Travailler dans cet espace chargé d’histoire et de création nous avait complètement redynamisés, rendus plus productifs », se souvient-elle. Cette architecte de formation décide de transformer cette « révélation » en projet professionnel. C’est le début de la start-up Be My Space, qu’elle définit comme « un pont entre le monde des arts et celui de l’entreprise », avec l’objectif de proposer des espaces de travail inspirants et authentiques aux salariés.

 

Lieux « désirables »

 

« Ce sont des espaces qui nous racontent des histoires, des lieux où le temps n’existe pas. Ils sont proches de chez nous, proches de notre entreprise. Vous les connaissez peut-être de nom, vous en avez parfois rêvé… », peut-on lire sur le site Internet de la start-up, lauréate du premier incubateur estampillé « Patrimoine » du Centre des monuments nationaux.

 

Musées, ateliers d’artistes, châteaux du Moyen-Âge… Les salariés d’une entreprise peuvent désormais évoluer dans ce que la fondatrice appelle des « lieux désirables » : « L’être humain fonctionne au plaisir, et l’espace de travail peut aider à répondre à la question du bien-être », assure-t-elle. D’autant que la crise liée au Covid-19 a été un accélérateur sans précédent des mutations du travail dans l’entreprise. Selon une enquête publiée en juin 2020 par l’association des DRH et le Boston Consulting Group, 85 % des directeurs des ressources humaines souhaitent développer le télétravail au sein de leur entreprise de façon pérenne. L’étude indique toutefois que le futur de cette pratique sera hybride, mêlant présentiel et télétravail.

 

Sandra Giovannetti va plus loin. Pour cette passionnée d’arts et d’architecture, l’organisation du temps de travail pourrait désormais être répartie selon trois types de lieux : le siège, le domicile et un lieu « hybride ». « Les entreprises et les salariés ont passé un cap psychologique. On se dirige vers de nouveaux modèles, avec des budgets associés, explique-t-elle. Le travail en présentiel est indispensable, car c’est le moment où l’on se rencontre, où l’on échange. Mais rencontrer un collègue dans un bureau ou dans un lieu qui fait partie du patrimoine, qui a un vrai pouvoir de séduction et de satisfaction, c’est différent. Les individus auront déjà en commun le fait d’avoir choisi cet espace, ce qui créera deux fois plus de raisons de parvenir à dialoguer.»

 

Stratégie « gagnant-gagnant »

 

Pour choisir des lieux appropriés, Be My Space travaille en adéquation avec la raison d’être de l’entreprise. « J’établis d’abord une typologie des besoins avec les dirigeants et les DRH. Une fois qu’un premier tri a été effectué, les salariés peuvent aussi être questionnés. Le but est de proposer une offre sur mesure », précise l’entrepreneuse, qui mise avant tout sur des partenariats de longue durée plutôt que sur des événements ponctuels. Formations, réunions, séminaires… La start-up s’engage ainsi à proposer à l’entreprise, en lien avec son rythme et ses valeurs, un « parcours inspirant » dans des espaces hors des sentiers battus. « C’est également un moyen pour l’entreprise de se positionner en matière de RSE, de montrer qu’elle participe aussi au développement des industries culturelles », ajoute la fondatrice.

 

Une stratégie « gagnant-gagnant » qui permet aussi de faire la promotion de certains lieux culturels et de valoriser le potentiel du patrimoine, parfois oublié. Chaque mercredi matin, les élèves de Sciences Po peuvent désormais étudier à la Cité internationale des arts, dans le 4e arrondissement de Paris, qui reprend ses fonctions de galerie l’après-midi. Sandra Giovannetti a également installé des espaces de coworking éphémères dans l’orangerie de l’hôtel de Sully, siège du Centre des monuments nationaux, situé dans le quartier du Marais.

 

FRANCE TÉLÉVISIONS, l’attention aux autres

Posted on by Marie C

Quelles convictions guident votre action au quotidien ?

À mes yeux, la prise en compte de la qualité de vie au travail en général et celle de l’équilibre des temps de vie en particulier constituent des leviers majeurs de performance pour l’entreprise. Si un employeur s’en désintéresse, il déstabilise la relation de confiance avec les gens qu’il emploie. A contrario, un manager à l’écoute des personnes et respectueux de leur équilibre de vie a toutes les chances de bénéficier, en retour, de leur confiance et de leur engagement.

Cependant, on ne doit pas tout attendre de son employeur : il appartient à chaque collaboratrice et à chaque collaborateur de prendre soin de son propre équilibre. Une culture de la QVT passe par ce principe de coresponsabilité. C’est en faisant attention à soi que nous sommes en mesure d’être davantage attentifs aux autres.

 

La Direction santé et qualité de vie au travail de France Télévisions a impulsé de nombreuses mesures en faveur de l’équilibre des temps de vie. Lesquelles vous inspirent le plus de fierté ?

C’est d’avoir permis à l’entreprise de disposer d’un coup d’avance sur le télétravail et la déconnexion. Avec la signature de la Charte de la parentalité en juin 2014 et le lancement d’un jeu pédagogique, @ttitudes, destiné à sensibiliser les collaborateurs de l’entreprise sur leurs pratiques numériques. En effet, de nombreuses personnes ne percevaient pas les dangers de l’hyperconnexion sur leur santé. France Télévisions a été également l’une des premières entreprises françaises encourageant les jours non fixes télétravaillés.

Toutes ces avancées ont renforcé la capacité d’adaptation de l’entreprise face à la crise du Covid-19.

 

La crise du Covid-19 a-t-elle eu un impact important sur l’équilibre de vie des personnes travaillant pour France Télévisions ?

Oui, faire entrer le travail à la maison a bouleversé l’équilibre de vie de beaucoup de gens. Pour les salariés également parents, télétravailler toute la semaine à la maison n’a pas été simple. Les personnes sans charge familiale ont parfois eu du mal à se déconnecter. Pour les managers également, exercer à distance n’a pas été toujours facile.

Celles et ceux qui savaient déjà concilier vie professionnelle et vie personnelle se sont plus facilement adaptés à la situation. Au sein de la Direction santé et qualité de vie au travail, nous avons très vite senti qu’il fallait agir. Tout d’abord en rappelant les bonnes pratiques de déconnexion, que nous diffusions depuis des années, en incitant les personnes à se donner des règles du type « je ne travaille pas sur ordinateur avant 8 h 30 et je finis sur ordinateur au plus tard à 19 heures », « je fais un break à midi », etc. Nous avons aussi lancé plusieurs initiatives afin de prévenir l’apparition de risques liés à la sédentarité et au travail sur écran (troubles musculo-squelettiques, fatigue visuelle) via des exercices d’étirement conseillés par un ergonome. La DRH a également lancé Interludes, une pastille de ressources digitales visant à offrir des moments de respiration à nos collaboratrices et collaborateurs.

Durant ces derniers mois, les managers ont été incités à prendre en considération la vie personnelle de leurs coéquipiers : « Je comprends tes difficultés… Ce n’est pas grave si tu ne peux participer à cette réunion… Je vais prendre des notes et te débrieferai ensuite. » L’enfant d’untel ou untel qui restait « virtuel » dans l’esprit du manager est devenu réel en passant devant la caméra durant une réunion en visioconférence. Les personnes se sont davantage confiées, même si cela n’a pas été toujours aisé. L’écoute managériale et la proximité y ont peut-être gagné.

 

Indépendamment de la crise du Covid-19, quelles actions sont aujourd’hui plébiscitées par les collaboratrices et collaborateurs de France Télévisions en matière d’équilibre de vie ?

Nous avons organisé des groupes de travail récemment, avec des collaborateurs, des managers et des représentants du personnel. Ces groupes ont mis en lumière deux enjeux sur lesquels nous souhaitons agir.

Le premier concerne les salariés en situation d’aidants familiaux. La moyenne d’âge étant de 48 ans au sein de nos équipes, bon nombre de collaboratrices et de collaborateurs ont des parents âgés. Au-delà de ce que nous faisons déjà pour aider les salariés aidants, une idée nouvelle a émergé, celle de favoriser la cohabitation intergénérationnelle en matière de logement. À cet effet, un dispositif original a été expérimenté pour permettre à des parents de collaborateurs d’héberger un jeune à leur domicile et de bénéficier ainsi d’une présence rassurante. Le jeune peut être ou non un enfant de collaborateur, étudiant ou jeune actif. Le dispositif a débuté pendant la crise sanitaire, et nous espérons qu’il répondra aux besoins de nos collaborateurs

Le deuxième enjeu concerne la conciergerie d’entreprise, fort précieuse en matière d’équilibre des temps de vie, par exemple pour trouver en urgence une nounou ou une personne compétente pour de l’aide ménagère ou du jardinage. Nous avons lancé une conciergerie digitale en 2015 et n’avons cessé de l’améliorer depuis. Grâce au reporting régulier concernant les prestations souscrites par les collaborateurs, nous pouvons en effet identifier les services les plus demandés et les étoffer.

« Le monde d’après » : pour les salariés aussi ?

Posted on by Marie C

Chance et YouGov ont réalisé une étude sur les motivations des salariés après le confinement du printemps. 

63 % des sondés estiment que leur travail manque de sens. 75 % se déclarent motivés à l’idée de changer de travail s’ils
gagnent en équilibre entre leur vie professionnelle et leur vie personnelle.

Les raisons de se reconvertir sont : la diminution du stress (66 %), la volonté de changer de région (41 %), le besoin de reconnaissance (72 %) chez les femmes, 64 % chez les hommes) et l’envie de se lancer de nouveaux défis (75 %).

Parmi les freins à la reconversion : on trouve l’âge (39 % chez les femmes et 35 % chez les hommes), la crainte de ne pas avoir l’expérience nécessaire (31 %) et le changement de rythme de travail (27 %).

Les vrais problèmes posés par le télétravail

Posted on by La Rédaction

La crise met au grand jour de nombreux clivages et problèmes préexistants dans les entreprises, dans la société et dans la sphère privée. Elle est également un formidable accélérateur de transformations nécessaires, en matière de sécurité, de faculté de déployer la technologie à grande échelle, de développement de l’agilité des organisations et de santé et de bien-être au travail.

Depuis la crise, le télétravail aurait été multiplié par 7 et l’utilisation de plates- formes de communication en ligne par 20 et 30. Le télétravail s’est paré de toutes les vertus, au point qu’on imagine que le mode de travail de demain pourrait être largement hybride.

Le télétravail est loin d’être une sinécure

Il implique de redéfinir nombre de normes et rituels pour les métiers concernés :

• la répartition du travail entre les membres des équipes hybrides ou totalement virtuelles ;
• les pratiques collaboratives de ces mêmes équipes, qui devront redéfinir les moments formels et informels, les méthodes d’interaction pour maintenir confiance et engagement, créativité et faculté d’innover ensemble ;
• le management, qui doit vraiment lâcher prise, écouter régulièrement ses troupes (présentes ou non) sans micromanager (formellement ou par attention aux signaux faibles) et s’assurer que chacun est à l’aise avec le modèle proposé et apporte la contribution attendue aux résultats ;
• la manière de mesurer le succès en se concentrant principalement sur les résultats et les compétences, et non sur la seule présence visible ;
• un équipement ciblé selon le modèle du nomadisme, renforcé durant la crise de manière uniforme pour certains métiers mais loin d’être assuré à 100 %, ainsi que la formation aux outils.

Les risques psychosociaux sont importants

Certains sont avérés après six mois de crise : diminution du sentiment d’appartenance à l’entreprise (risque pour 88 % des DRH interrogés par l’ANDRH et le BCG) et de la faculté à résoudre des problèmes complexes (risque pour 54 % des DRH interrogés par l’ANDRH et le BCG), détresse psychologique (selon Korn Ferry, le nombre d’employés se sentant en burn-out a progressé de 50 % depuis le mois d’avril), élimination des frontières entre temps personnel et professionnel (selon l’INSEE, les télétravailleurs intensifs déclarent travailler deux fois plus souvent plus de 50 heures par semaine et le soir que les autres), problèmes physiques liés à une mauvaise ergonomie du poste de travail.

Retour d’expériences

Environ 60 % des salariés veulent plus de flexibilité de travail en ce qui concerne le lieu et les jours de la semaine ; 75 % des salariés en télétravail déclarent avoir été au moins aussi productifs qu’avant le Covid-19, tout en étant 79 % à estimer être autant engagés, voire plus (enquête BCG conduite pendant le Covid-19 auprès d’un panel d’entreprises globales) ; 93 % des DRH interrogés par l’ANDRH et le BCG estiment qu’un modèle de travail hybride augmentera l’attractivité et permettra de mieux répondre aux attentes des collaborateurs.

Le télétravail permet de simplifier : sa vie, celle de son équipe, l’organisation au sens large. Avec l’introduction du télétravail, on redéfinit les normes de travail (par ex. répartition des tâches, préparation et tenue de réunions, façons d’interagir, etc.), les pratiques managériales (par ex. manager porteur de sens, en support de ses équipes pour les développer, dans un cadre d’autonomie individuelle accrue), la manière de répartir le travail, le mix de collaborateurs.

Le courage de se poser les bonnes questions

Qu’est-ce qui marche bien ? qu’est-ce qui ne sert à rien ? qu’est-ce qu’on peut faire différemment ? qu’est-ce qui manque ? Et des choix tranchés sont possibles.

Avec le télétravail, on voyage moins, on perd moins de temps dans les transports, ce qui signifie moins de fatigue et une meilleure productivité. On peut se désoler de l’impact économique sur les secteurs concernés mais, en tout état de cause, une nouvelle organisation des espaces de travail (physiques et virtuels) émerge par ailleurs, plus intelligente, centrée sur des parcours individuels.

Nous allons franchir un cap en intégration technologique pour améliorer l’usage et la productivité (si l’on additionne chaque quart d’heure passé à démarrer une réunion Zoom pendant le confinement, l’impact en productivité et engagement fait actuellement peur…).

Enfin, et l’intérêt n’est pas des moindres, il permet d’accéder à des viviers de talents plus riches, dispersés géographiquement.

Présentiel, hybride et virtuel pur

Faire coopérer deux ou trois de ces modèles nécessite d’apporter des solutions aux problèmes évoqués ci-avant, en redéfinissant clairement différentes propositions de valeur offertes aux personnes travaillant pour et avec une organisation (le fameux “contrat social”).

Cette transformation inéluctable constitue une opportunité de créer avec les parties concernées leur modèle futur autour des questions suivantes, en construisant sur l’expérience acquise des huit derniers mois :

• Quel modèle pour quel métier ?
• Comment maintenir la cohésion sociale ?
• Comment assurer une égalité des chances dans tous les modèles ?
• Comment assurer le bien-être physique et mental ?
• Quels outils/aménagements pour faire son job ? En toute sécurité ?
• Comment accompagner les managers, les salariés et tout notre écosystème dans cette transition ?

 

Pour aller plus loin : Et si l’entreprise n’était plus un lieu physique ?