Et maintenant le « Conscience Quitting »

La tendance du « Conscience Quitting » est liée à la prise de conscience des enjeux sociaux, environnementaux et éthiques, ainsi qu’à l’importance accrue accordée aux valeurs personnelles dans les choix de carrière. Le phénomène a pris de l’ampleur ces dernières années, en particulier chez les jeunes générations qui sont de plus en plus sensibles aux entreprises à impact ou au recrutement inclusif. Dan Guez, co-fondateur du groupe OpenSourcing a analysé le phénomène.
De quoi le « Conscience Quitting » est-il le nom ?
Il peut être considéré comme une manifestation de l’engagement croissant des salariés à agir pour un monde meilleur. Au Royaume Uni ou aux Etats-Unis c’est près de 30 % de salariés qui ont déjà succombé au « Conscience Quitting ». C’est un nouveau défi auquel les entreprises doivent faire face à qui la génération Z ou les millénials imposent de plus en plus leur propre vision du monde professionnel. Les raisons qui poussent les employés à quitter leur emploi peuvent être diverses. Certains sont en désaccord avec les pratiques écologiques ou sociales de leur entreprise, tandis que d’autres rejettent les politiques de diversité de leur entreprise. Les cas de harcèlement ou de discrimination sont également des raisons fréquentes de départ. Les travailleurs peuvent également être confrontés à des situations de conflit entre leurs valeurs personnelles et les valeurs de l’entreprise.
Le « Conscience Quitting » est-il le signe que l’entreprise et les travailleurs évoluent ?
Oui et il a des conséquences positives. Pour les uns, cela peut être une opportunité de trouver un emploi en phase avec leurs valeurs personnelles et de trouver une plus grande satisfaction au travail. Pour les autres, cela peut les inciter à travailler leur image employeur en repensant leurs pratiques environnementales et sociales et en prenant en compte les préoccupations de leurs employés actuels ou futurs en matière d’éthique et de diversité. Cependant le « Conscience Quitting » représente un coût non négligeable pour les employés, sensibles à ce phénomène, qui renoncent à leur salaire. D’après certaines études américaines, de nombreux salariés ont accepté une rémunération moins importante pour évoluer dans un cadre professionnel en ligne avec leurs valeurs personnelles. Le « Conscience Quitting » est une tendance qui illustre l’importance croissante accordée aux valeurs personnelles dans les choix de carrière. Cela peut être bénéfique pour les travailleurs et les entreprises, mais peut également présenter des défis. Les entreprises ont tout intérêt à prendre en compte les préoccupations de leurs employés en matière d’éthique et de responsabilité sociale afin de maintenir leur engagement et leur loyauté. Les employés, quant à eux, doivent prendre en compte les conséquences financières et professionnelles de leur décision de quitter leur emploi pour des raisons éthiques.
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RSE et marque employeur : pourquoi choisir ?

Certains avancent que le RSE est au service de la marque employeur. D’autres, qu’elle en est un levier et même une partie intégrante. Ces approches sont inexactes. Les deux sphères s’interpénètrent sur de nombreux sujets, et l’on peut fréquemment s’appuyer sur l’une pour soutenir l’autre. L’égalité femmes-hommes, l’emploi des séniors, le recrutement sans discrimination en sont des exemples. Cependant, là où la RSE s’attache à équilibrer l’environnemental, l’économique et le social, la marque employeur répond à un besoin lié au marché de l’emploi, centré sur le social, avec un impact bénéfique essentiellement pour l’entreprise. En revanche, les actions RSE visent à satisfaire les attentes de la société dans son ensemble et prennent en compte des évolutions à grande échelle. Si les deux domaines ont ainsi des implications politiques, leurs champs d’action et leurs préoccupations se recoupent… avec des finalités sensiblement différentes.

Avant tout, les deux concepts n’ont pas la même vie, pas le même rythme. Les termes de RSE et de marque employeur sont apparus à quarante-trois ans d’intervalle. La Corporate Social Responsability a été imaginée en 1953 par l’économiste américain Howard Bowen. La marque employeur est apparue en 1996 grâce aux Britanniques Simon Barrow et Tim Ambler.

La marque employeur a donc un « retard » chronologique par rapport à la RSE. Les entreprises n’ont pas toujours rencontré les difficultés d’attractivité et de fidélisation que nous connaissons.

De plus, la société s’est vue fondamentalement transformée en quelques décennies, sous l’effet de la mondialisation, de la transformation digitale et des crises successives.

Le décalage temporel RSE-marque employeur est forcément à l’origine d’une différence d’appropriation de ces concepts par les entreprises. Celles-ci ont accepté la RSE bien avant la marque employeur, mais le progrès reste en marche. Nous l’avons particulièrement remarqué lors de l’après-Covid.

Dans les années 1970, l’économiste Milton Friedman avance l’idée que la responsabilité sociale des entreprises est d’augmenter leurs profits. Selon lui, « il y a une et une seule responsabilité des affaires : utiliser ses ressources financières et engager des activités désignées à accroître ses profits ».

Bien que la RSE ne puisse être aujourd’hui résumée à cet aspect, il existe encore trop d’entreprises qui n’en ont pas pris acte et estiment que la communication se suffit à elle-même : le greenwashing reste courant. Or, les conséquences néfastes de ce type de politique ne sont plus à prouver. Les attentes sociétales sont de plus en plus réelles et affirmées au fil des générations. L’engagement public et la déclinaison du discours en action sont au centre de toutes les attentions. L’appareil législatif évolue aussi et, à terme, toutes les entreprises devront rendre compte de leurs impacts sur la société et l’environnement.

Heureusement, de plus en plus d’organisations sont impliquées dans la démarche avec innovation et proactivité, et se déclarent « entreprises à mission » de façon à formaliser leur politique RSE de façon statutaire.

Pour la marque employeur, un chemin similaire se dessine peu à peu. Si le sujet était à l’origine traité par les agences de communication, il est majoritairement passé aux mains des services RH. On comprend aisément pourquoi : attirer et fidéliser les talents est bien l’une de leurs fonctions de plus en plus prégnante. Mais on constate aussi, parfois, les mêmes travers que pour la RSE. De nombreuses entreprises cherchent à « tricher », à afficher une image qui n’est pas la leur. Le discours n’y est qu’un vernis. Or, je l’ai toujours dit, il devrait être authentique et refléter la réalité pour porter ses fruits.

Néanmoins, pour le concrétiser, il est nécessaire de mettre en place de véritables stratégies et de se tourner vers des modèles de finance durable. En effet, dans un contexte où l’économie sociale et solidaire se développe, les entreprises ne peuvent plus ignorer leur rôle sociétal. Les services financiers doivent désormais prendre en compte les critères « extra-financiers ».

De fait, le reporting RSE devient peu à peu obligatoire pour toutes les entreprises et tend de plus en plus à se rapprocher du reporting financier. Bientôt il n’y aura plus de frontière entre les deux, et les rôles économiques et sociétaux des organisations seront pleinement solidarisés. Cette réalité est déjà très forte pour de nombreuses sociétés. D’après une récente étude de PwC, 73 % des directions financières prévoient de faire évoluer leur modèle de pilotage à l’horizon 2026, afin d’intégrer les dimensions RSE.

La fonction économique de l’entreprise reste bien évidemment au cœur de ses activités, mais elle doit aussi évoluer. Elle ne peut plus se cacher derrière un simple discours. Pour la RSE comme pour la marque employeur, la communication reste la partie visible de l’iceberg. Le plus gros travail à effectuer est sur la partie immergée et nécessite une implication de tous. L’action humaine, à chaque niveau de l’entreprise, permettra de réinventer le travail de demain. λ

Interview : La grande impatience

Votre livre s’intitule La Grande Impatience (celle des collaborateurs) : quelle est la nature de cette impatience ?

Depuis plusieurs mois, les articles et les études se succèdent pour décrire une société française fatiguée et démoralisée. Dans l’entreprise aussi on observe une distance vis-à-vis du travail, et un certain fatalisme. Dans ce climat généralisé d’insécurité et d’individualisme, je pense qu’il y a aussi de la place pour de nouvelles formes d’engagement. L’impatience est partout, car il y a une forme de trop-plein, un besoin de changement. Un besoin de sentir qu’on ne subit pas tout. Qu’on peut soi-même être utile, qu’on n’est pas seul, qu’ensemble on est plus forts. Bref il y a un besoin de liens et de collectif. On le voit dans le repli de chacun vers sa famille, ses amis, son couple, sa communauté. Je voulais montrer qu’il me semblait facile de restaurer cela dans le monde de l’entreprise. Très souvent des solidarités existent au niveau des équipes. Mais, précisément parce que l’entreprise est cloisonnée, ces liens se limitent à une petite échelle.

 

Capitalisme, responsabilité des entreprises, impact, profits à tout prix… Les collaborateurs le savent : c’est la fin d’un modèle. Quand l’avez-vous perçu ? Et si les salariés et les parties prenantes ne « poussaient pas », certaines entreprises seraient-elles aujourd’hui quand même en situation de transition ?

Les grandes entreprises sont pointées du doigt par les ONG et les médias pour leur rôle dans la crise écologique. Certains jeunes diplômés de grandes écoles appellent à une désertion des grandes entreprises et plaident pour une « sobriété professionnelle » en travaillant moins et dans des structures alternatives, au service de l’environnement. La question que cela pose : si l’on se met à l’écart de la société, comment participer à la changer ? Les grandes entreprises peuvent avoir un impact positif puissant sur la transition écologique, mais elles auront besoin de talents engagés pour faire avancer leur œuvre collective dans le bon sens pour notre planète.

 

Vous dites que les sujets RSE participent du renouveau de l’engagement. Pouvez-vous nous expliquer en quoi ?

La reprise en main des grandes entreprises par les actionnaires, depuis les années 1970, a incité leurs dirigeants à privilégier des stratégies rentables à court terme, fût-ce au détriment du bien commun et de l’environnement. La multiplication des mécanismes de contrôle des dirigeants ainsi que des cadres, des règles et des process écarte les collaborateurs du cœur de métier de l’entreprise. L’œuvre collective y perd son sens. Les sujets RSE participent du renouveau de l’engagement, précisément parce qu’ils imposent un temps long.

 

On peut lire un joli passage sur les « bullshit jobs » : en quoi les responsables RSE et autres responsables Employee Experience peuvent-ils être préservés de cette critique ?

La crise liée au Covid a mis en lumière les métiers vraiment indispensables à la société, provoquant une quête de sens chez de nombreux salariés des grandes entreprises dont le métier et le rôle ne semblent pas toujours aussi essentiels pour nos vies. La question que cela pose : cette course au sens ne nous a-t-elle pas fait perdre la notion même de ce qu’est le sens au travail ? Participer à une œuvre collective plus grande que soi dans une entreprise, même si cette œuvre ne répond pas à une urgence vitale, devrait contribuer pleinement à donner du sens au travail.

 

Développement durable et responsabilité sociale et environnementale sont incontournables dans la communication et le fonctionnement d’une entreprise. Le message de l’urgence climatique n’est-il pas brouillé dans les autres sujets RSE : inclusion, égalité, solidarité, culture… ?

Non, on le voit bien avec les critères ESG [environnementaux, sociaux et de gouvernance], qui prennent en compte par exemple le niveau de réduction des émissions de CO2 mais aussi le turnover ou le nombre de procès aux prud’hommes… Non seulement ces sujets sont liés, mais il faut maintenant unifier ces critères à l’échelle européenne et créer un impact score ESG des entreprises qui prendrait en compte le coût des externalités négatives sociales ou environnementales.

 

Vous écrivez une belle phrase : « La planète est un bien commun, l’entreprise aussi. » Comment associer les deux dans une mission vertueuse ? Selon vous, « l’idée de faire œuvre utile, de participer à quelque chose de plus grand que soi participe pleinement du sens au travail » ?

Les collectifs d’entreprise sont une belle illustration de mission vertueuse au service du bien commun : Ecowatt, en 2022, ou Le collectif pour une économie plus inclusive, depuis 2018, qui a permis d’améliorer rapidement les achats inclusifs, la production durable, l’insertion… L’entreprise est un espace qui a le pouvoir d’influer sur le cours des choses, sur les enjeux sociétaux et environnementaux. Pour cela il faut inscrire la compétitivité de l’entreprise dans le temps long. L’impératif de croissance perpétuelle ne répond plus aux enjeux qui sont devant nous. Au coût psychologique lié à la sobriété, il faut opposer les coûts engendrés par la dégradation de l’environnement : pollution, incendies, cancers… Le réengagement au travail passe aussi par la reconnaissance des efforts, le fait que chacun ait voix au chapitre, que la valeur soit partagée…

 

Les exigences de productivité, les process, la digitalisation et, maintenant, l’IA : tout cela ébranle le « concret » attendu par les salariés. Comment redonner du sens, voire ramener du calme dans tout cela ?

Si Milton Friedman était convaincu que le rôle de l’entreprise était de faire le plus d’argent possible pour ses actionnaires, on a compris depuis la crise de 2008 que la théorie a atteint ses limites. Un rééquilibrage est nécessaire, comme l’ont signifié Muhammad Yunus (Building Social Business) ou Jean Tirole (Économie du bien commun) il y a déjà plusieurs années. Mais si la volonté de manager par les valeurs est désormais affichée, on observe en effet un renforcement des contrôles et la multiplication des reportings. Plus les crises s’accumulent, plus on entretient l’illusion de maîtriser les risques. Ce triomphe de la « gouvernance par les nombres » se fait au détriment d’une dimension incalculable mais essentielle du travail : la créativité. Permettre à chaque salarié de comprendre comment il peut à sa manière augmenter son impact dans l’entreprise est une voie intéressante pour lui donner envie de participer efficacement au succès collectif. Reconnaître les singularités de chacun en est une autre. Encourager solidarité et partage entre les générations est aussi important dans cet univers de l’entreprise qui est un des rares lieux où coexistent quatre générations.

 

Un passage intéressant aussi concerne la langue managériale. « Elle a perdu pouvoir et crédibilité », selon vous. Que s’est -il passé ? La communication managériale sur l’entreprise respectueuse de l’environnement n’est pas tout le temps sincère… Comment faire la différence ?

On n’a jamais autant parlé de « raison d’être », mais si l’entreprise tient un discours qui ne s’incarne pas dans ses modes de management et de partage de la valeur, le fossé se creusera davantage entre les promesses et la réalité, jusqu’à laisser s’installer la défiance. Une défiance du type de celle que l’on observe vis-à-vis du monde politique. Les difficultés de recrutement, les formes de désengagement qui se multiplient nous interrogent et nous obligent. Les dirigeants d’entreprise comme les politiques se disent attentifs à la parité et à la diversité, mais, dans la pratique, la standardisation prime, les organisations sont de plus en plus normatives, et l’expression de toute créativité est de plus en plus limitée. Les paroles doivent être lisses, les doutes dissimulés, et les critiques avalées. Ma conviction, c’est que pour susciter de l’engagement l’entreprise doit redevenir un espace où la liberté et la confiance sont possibles. Cela passe aussi par un discours de vérité et de transparence.

 

La question de l’utilité du travail est au centre de la grande impatience que vous diagnostiquez. La RSE est-elle l’une des solutions ?

Avec le télétravail, la demande croissante de liberté et d’autonomie a conduit en 2021 à la création de 1 million d’entreprises, essentiellement des micro-entreprises, souvent des petits boulots qui traduisent une nouvelle forme de précarisation du travail, sans apporter de sécurité, et en favorisant le repli sur soi. Le télétravail a fait disparaître la dimension collective de la sphère professionnelle, les temps informels, l’entraide, la solidarité… Il a aussi généré un monde du travail à deux vitesses qui augmente les inégalités. La RSE est l’une des « solutions » parce qu’elle incarne un engagement collectif, mais on voit bien que la question de l’utilité passe par la compréhension de son impact individuel. Comprendre la finalité de ce que l’on fait, dans une perspective de temps long, avec la conviction de contribuer utilement à l’effort collectif, c’est essentiel.

 

Quel est le bon signal pour une entreprise : à quelle place la préoccupation climatique et la décarbonation doivent-elles être mises  ? Au niveau de la direction, du comité exécutif, des RH, des finances ?

Elle doit être à tous les niveaux dans l’organisation, mais les convictions du CEO et son engagement font la différence.

 

Comment faire pour que les collaborateurs refassent leurs la mission et la culture de leur entreprise ? D’ailleurs, l’attachement à l’entreprise n’est-elle pas une valeur dépassée ?

Je pense que pour que la société soit vivable la relation aux autres doit être au minimum satisfaisante, dans sa vie professionnelle comme dans sa vie privée. Or depuis la pandémie, les priorités ont changé. Le point extrêmement positif, c’est que plus personne n’a envie de tout sacrifier, soit à son travail, soit à sa vie personnelle. L’équilibre entre les deux est devenu essentiel. Nous sommes dans cette période charnière qui voit la confiance devenir le point de bascule. La confiance dans sa valeur propre, dans son avenir, dans la reconnaissance que les autres peuvent vous témoigner. Je pense que la confiance passe par la proximité, l’entraide, l’écoute. Dans le monde du travail, elle passe aussi par la manière dont on comprend son rôle dans une organisation, et par la valorisation de ce rôle. C’est cela qui est au cœur de la question du sens au travail : la reconnaissance.

 

Les consommateurs, les salariés, les parties prenantes « poussent » pour que leur entreprise soit « responsable », défende des valeurs, se transforme en profondeur… Les « raisons d’être » et les statuts de « société à mission » sont-ils des bons indicateurs ? Sont-ils utiles, suffisants ou déjà dépassés ?

Pour l’entreprise, s’inscrire dans une action responsable est un enjeu d’attractivité, de crédibilité et même de survie. Pour le public, toutefois, l’engagement des entreprises reste largement insuffisant, encore souvent considéré comme l’instrument d’une posture au service de l’image employeur. En cause : la confusion entre « responsabilité sociale » et « réceptivité sociale », qui fait énoncer des raisons d’être en écho à des idéaux et qui se révèlent éloignées de l’objet de l’entreprise. Or la définition de la raison d’être constitue une opportunité unique de réinscrire le métier de l’entreprise dans son utilité pour la société. La valeur de l’œuvre collective s’en trouve alors éclairée sous un nouveau jour.

 

On parle beaucoup d’entreprise « résiliente », « régénérative » : qu’est-ce que cela vous évoque ?

L’idée que l’entreprise incarne un projet collectif et en porte la responsabilité, en participant au bien commun.

L’idée aussi que le local rassure : l’échelon local donne le sentiment que ses intérêts propres seront mieux pris en compte. C’est une échelle à laquelle il est plus facile d’avoir un impact mesurable.

 

L’entreprise est donc bien moteur d’un changement. Et les politiques, alors ?

Les jeunes, spécifiquement, veulent donner leur temps à des entreprises qui ont un impact positif sur l’environnement et la société  : ils se rendent compte que leurs entreprises tentent de faire moins mal, mais que ce n’est pas suffisant. D’où l’impatience. C’est à la fois un désenchantement mais aussi le sentiment d’être impuissant à pouvoir réellement faire évoluer le modèle économique. Le bruit ambiant dans lequel on évolue, celui des opinions et du déclinisme, prend le dessus sur le vivre-ensemble. Or le vivre-ensemble suppose d’arrêter d’attendre quelque chose des institutions, de ne pas se contenter d’un civisme ordinaire. La politique des petits pas est préférable à l’indifférence, dans l’entreprise comme à l’échelle de la société.

Au boulot, pourquoi la génération Z a tout compris

La dernière enquête Opinion Way réalisée pour le compte d’Indeed et portant sur le rapport des plus jeunes au travail dresse un portrait à contre-courant des collaborateurs appartenant à la génération Z.
En effet, les 1 138 salariés français interrogés (dont 335 âgés entre 18 et 30) se montrent plutôt dubitatifs envers leurs plus jeunes collègues, qu’ils jugent positivement exigeants (pour 65 % d’entre eux), confiants (61 %), détachés (56 %), que ce soit envers les entreprises (51 %), ou envers leurs collègues (44 %).
Les plus jeunes sont également plus enclins à faire des commentaires sur leur entreprise sur les réseaux sociaux et à la quitter par inadéquation de valeurs. 20 % des 18-30 ans ont en effet avoué avoir déjà critiqué leur entreprise sur les réseaux sociaux, contre 16 % des plus de 30 ans, et ils sont 18 % à avoir médiatisé leur démission sur les réseaux, contre 11 % des plus de 30 ans. 71 % des 18-30 ans déclarent également être restés dans leur emploi alors qu’ils étaient complètement démotivés, et 41 % des personnes de cette tranche d’âge interrogées affirment avoir quitté volontairement une entreprise en raison d’inadéquation de valeurs, contre 35 % des plus de 30 ans.
Pour expliquer cette contradiction d’une génération Z à la fois très exigeante et plus rapidement lassée, Indeed avance le décalage certainement trop grand entre d’un côté les attentes de sens et d’épanouissement et de l’autre la réalité de ce que le monde du travail peut leur proposer. Un constat que partagent une grande majorité des personnes interrogées, puisqu’elles sont 60 % à affirmer que les plus jeunes salariés recherchent des perspectives réjouissantes pour s’investir dans leur travail…

Comment réussir à se déconnecter pendant les vacances ?

Il est primordial d’arriver à lever le pied pendant ses vacances, pour se ressourcer et préserver son équilibre de vie. Chaque salarié peut faire valoir son droit à la déconnexion (article L2242-17 du Code du travail). Rencontre avec Valérie Lacoste, Directrice de la practice Technologies et Digital au sein du groupe Oasys & cie.
Face à la frontière poreuse entre vie professionnelle et vie privée, comment arriver à se déconnecter ?
La connexion permanente avec l’entreprise est un phénomène bien documenté, et ce sentiment de sur-sollicitation est amplifié lorsque l’on s’éloigne physiquement de son lieu de travail. Ainsi, en vacances, l’une des principales difficultés à se déconnecter réside dans l’acceptation de ne pas être informé de tout. Il est important d’intégrer que l’information peut être partagée au sein de son équipe, en privilégiant la délégation et le partage des responsabilités. Une fois que ce prérequis est intégré, le travailleur peut alors se permettre de faire le vide pour se détendre pleinement. Pour une régénération complète, il est essentiel de faire le plein d’énergie et de nouvelles ressources. Deux éléments clés contribuent à cette régénération : l’aération et l’inspiration. L’aération consiste à briser les routines, à abandonner les habitudes pendant les vacances. L’inspiration, quant à elle, implique de lâcher prise et de s’ouvrir à la liberté et à la découverte.
En quoi la déconnexion durant les vacances peut venir alimenter les pratiques managériales ?
Durant cette période estivale, l’adoption d’une approche différente de la temporalité peut favoriser l’instauration de comportements propices au lâcher-prise et à une posture réfléchie dans la gestion quotidienne. En se déconnectant, les salariés laissent libre cours à leur imagination, leur créativité et leur sensibilité. Cette ouverture d’esprit peut créer de nouveaux espaces de découverte, de réflexion et de prise de décision. Par ailleurs, l’exploration de nouvelles activités sportives, créatives ou artistiques stimule l’audace et la spontanéité. Ces expériences renforcent leur capacité à adopter un style de management plus créatif, favorisant une acceptation plus marquée du risque.
Comment intégrer la déconnexion à sa routine professionnelle ?
Intégrer la déconnexion dans sa routine professionnelle est essentiel pour maintenir un équilibre sain entre vie personnelle et vie professionnelle. Il faut planifier et organiser des moments sacrés, des « bulles personnelles », où la déconnexion est privilégiée. Ces moments réguliers offrent l’occasion de réinitialiser son état d’esprit, de regagner de l’énergie et de trouver de nouvelles idées. Ensuite, la déconnexion peut s’intégrer naturellement dans son quotidien professionnel, pour veiller à établir un équilibre adéquat avec notre vie personnelle. Il est crucial de disposer de moments de déconnexion totale en dehors des heures de travail pour maintenir cet équilibre essentiel.
Quelques conseils pour se déconnecter ?
D’abord, il est utile de prévenir tous ces contacts internes et externes avant son départ en vacances pour régler les derniers sujets. Ils seront également au courant de vos dates d’absence et ne les perturberont pas, sans raisons urgentes. Dans le message automatique d’absence que vous aurez paramétré depuis votre boîte e-mail, précisez bien qui il est possible de contacter pendant votre période de congé. Bien entendu, cela veut dire que vous avez identifié auparavant cette personne et vous lui avez donné accès à toutes les informations nécessaires. Faites de même avec votre messagerie téléphonique et désactivez la fonction permettant de laisser un message. Désactivez également l’ensemble de vos notifications que cela soit celles des boîtes email ou whatsapp de plus en plus utilisé dans le monde professionnel. Ainsi, vous ne serez pas tenté de consulter les messages et d’intervenir. Si vous ne voulez pas vous tenir au courant de l’actualité, faites de même avec les applications des journaux professionnels. Se ressourcer, c’est aussi avoir l’esprit serein et peut-être que votre fonction ne vous permet pas de vous déconnecter totalement pendant plusieurs semaines. A ce moment-là, faites en sorte de traiter uniquement vos messages téléphoniques de la part de la personne qui vous remplace. Elle seule, jugera l’importance de vous déranger. Et enfin, profitez !

Deux salariés français sur trois seraient heureux dans leur travail

SD Worx, spécialiste européen de la paie et des RH, a voulu connaître à travers son enquête « A Worker’s Journey »[1], l’état d’esprit des salariés vis-à-vis de leur travail en ce début d’année 2022. « Blue Monday » ou pas, les salariés français semblent généralement heureux au travail, 59% en seraient fiers et plus de la moitié (52%) le considère comme une passion.

 

Le « Blue Monday », le jour le plus déprimant de l’année, tombera le 17 janvier prochain. Pour la plupart des gens, il représente à la fois le premier jour de la semaine et une période qui fait suite aux fêtes de fin d’année et parfois aux vacances. Et même si les bonnes résolutions ont été prises (et parfois déjà abandonnées), le temps est morose et les prochaines vacances au soleil sont encore loin.

 

Pourtant, au travail, les choses ne se passent pas si mal et de nombreux employeurs parviennent encore à maintenir le niveau de satisfaction et d’engagement de leurs employés. L’enquête SD Worx « A Worker’s Journey », révèle qu’environ 59 % des salariés français apprécient leur travail. Ils sont 79 % aux Pays-Bas, 66 % en Belgique, et enfin 64 % en Allemagne. C’est au Royaume-Uni qu’ils sont les moins enthousiastes avec seulement 53 %.

 

D’après Patrick Barazzoni, Directeur Général chez SD Worx France : « Seuls 2,4 % des salariés européens ne prendraient pas de plaisir au travail. La fréquence varie évidemment d’un pays à l’autre, mais pour la majorité des collaborateurs, travailler reste quelque chose de plaisant. Ce constat est particulièrement positif, et montre à de nombreux employeurs qu’il est possible d’offrir à leurs employés un travail stimulant et varié dans un environnement agréable. »

 

61% des salariés français trouvent leur travail utile

Non seulement les salariés ont à cœur que leur travail soit agréable, mais aussi qu’il soit utile. Ce serait d’ailleurs le cas pour 61 % des salariés français (et 68 % en Europe). Aux Pays-Bas, pas moins de 8 salariés sur 10 considèrent leur travail comme utile au moins une fois par semaine, contre 71 % en Belgique, 69 % en Allemagne et seulement 58 % au Royaume Uni.

 

Le fait d’être passionné ou fier de son travail est également un axe intéressant à étudier quand on veut en savoir plus sur le degré de satisfaction des salariés. Au total, 68 % des Européens actifs (et 60 % des actifs français) sont fiers de leur travail chaque semaine, et cette tendance est à peu près la même dans l’ensemble des pays qui figurent dans l’étude. Ce pourcentage dépasse 60 % dans tous les pays. Une fois de plus, les Pays-Bas obtiennent le meilleur score avec 77 %.

Patrick Barazzoni poursuit : « très majoritairement, les salariés français sont passionnés par leur travail, et sont par conséquent particulièrement engagés dans leurs tâches du quotidien ».

 

Mêmes s’ils sont engagés, les Français sont 34 % à penser que leur travail est mentalement stressant

De façon générale, plus d’un salarié sur trois ressent une trop grande pression mentale dans son travail au moins une fois par semaine. Par ailleurs, ils sont presque 20 % à éprouver ce sentiment au moins plusieurs fois par semaine en France. Ce pourcentage est plus élevé sur le marché du travail belge (41 %), contrairement au Royaume-Uni (36 %), à l’Allemagne (35 %), et aux Pays-Bas qui se situent tous aux alentours de la moyenne européenne (36 %).

 

Un salarié sur 4 subit également des contraintes physiques liées à son travail une ou plusieurs fois par semaine. En France, c’est le cas pour 3 salariés sur 10. Vient ensuite le Royaume-Uni avec 28% des salariés, puis la Belgique avec 27%. Ce chiffre est légèrement inférieur en Allemagne et aux Pays-Bas (22%).

 

« Bien que la plupart des résultats de l’enquête semblent traduire un certain degré de satisfaction professionnelle chez les salariés européens, le travail reste encore stressant et difficile pour un bon nombre de collaborateurs. Dans ce contexte actuel si particulier, le bien-être des employés devrait figurer en tête des priorités pour les entreprises. Une autre enquête menée par SD Worx avait déjà souligné qu’il s’agira de l’un des principaux défis auxquels seront confrontés les responsables RH dans les années à venir », conclut Patrick Barazzoni.

 

 

Les vertiges de l’(in)utile

Nous faisons tous un travail pour une raison. Par habitude, par nécessité, par hasard, parce que la vie nous a poussés là, parce qu’on a suivi ce qu’on nous a dit… Cette réalité fait partie de notre vie, et nous avons à l’habiter du mieux possible. La clé pour cela est toujours le sens, le sens que l’on donne à ce travail qui occupe tant de notre vie. Si ce sens est toujours très personnel, il est alimenté par plusieurs sources, et la société n’est pas d’une moindre influence. Après-guerre, le sens donné au travail était de faire repartir l’économie du pays. Dans les années 1980, c’était de gagner de l’argent. Aujourd’hui le but, et parfois même l’injonction, c’est que le travail ait du sens.

 

Ce qui introduit une question : qu’est-ce qui dit que cela a un sens ou non ? Quels sont les critères du sens ? Avec le Covid, où presque toute l’activité s’est arrêtée, cela nous a démontré et fait vivre dans notre quotidien que certaines choses étaient utiles, vraiment utiles, et d’autres pas, voire pas du tout. Cela nous a confrontés à cette réalité : tout travail ne produit pas nécessairement quelque chose d’utile. Il y a encore deux cents ans, si avoir un métier inutile était rare, la société d’hyperconsommation orientée sur les loisirs en est truffée. Et cela peut donner le vertige. Car les critères de sens pris « à l’extérieur » ne tiennent plus, n’ont plus la même cohérence et n’assurent plus à l’être le même soutien.

 

Où chercher ce soutien ? Ce sens (re)trouvé dans son travail qui en fait une source de satisfaction, car il est une expression de soi ?

 

La réponse est à l’intérieur. Quand l’extérieur ne donne plus de réponse parce qu’il bouge trop, c’est une occasion en or d’aller chercher de la stabilité en soi. De nous poser la question de nos piliers intérieurs conscients et non conscients sur lesquels nous nous sommes construits.

Ce qu’est le travail pour soi part toujours du cadre de référence dans lequel on a grandi. Qu’on le veuille ou non, quand nous apprenons à parler, nous prenons par mimétisme l’accent de nos parents, de notre entourage. Il en est de même pour ce qui est pour nous un « bon travail » ou un « mauvais travail ». Cette vision du monde est présente en chacun de nous, par construction, et on ne peut échapper à cette situation de départ. Pour autant il est possible d’en faire évoluer le cadre, de l’ajuster en fonction de soi aujourd’hui, et ce, en prenant conscience de la conception du travail avec et dans laquelle on a grandi. Quels étaient les métiers autorisés dans la famille, et ceux dévalorisés ou dont on ne parlait pas ? Quelles ont été les injonctions reçues, de manière non verbale, non explicite ? De quoi ne parlait-on pas ? Dans certaines familles, faire des études supérieures n’est jamais envisagé, dans d’autres, ne pas faire d’études supérieures n’est pas une possibilité. Et cela n’a rien à voir avec le bonheur dans le travail, cela a à voir avec les stratégies mises en place et valorisées de manière consciente et inconsciente dans notre famille pour être heureux.

 

Cette notion d’utilité du travail est aussi largement influencée par notre cadre de référence familial. Pour certaines familles, un travail utile est un travail qui aide les gens, pour d’autres, ce sera celui qui fera tourner l’économie, et pour d’autres encore, ce sera un travail manuel parce qu’à la fin de la journée « quelque chose a été produit ». Aucune de ces manières de voir n’est parole d’Évangile, et chacune est vraie à un certain niveau. La question est d’identifier celles dont vous avez hérité. Les sources de cet « héritage » sont nombreuses : la famille bien sûr, les études, et aussi les rencontres, le milieu professionnel dans lequel on évolue, etc. Le travail est un formidable lieu d’expression de qui l’on est, et cela, indépendamment du contenu. Ainsi on peut très bien être gestionnaire dans un métier dit créatif et créatif dans un métier dit de gestion.

 

Je ne suis pas mon travail, pourtant mon travail c’est moi

Même si un jardin ressemble toujours à son jardinier, le jardinier n’est pas le jardin. Ni le jardinage. Quand je regarde mon travail, mon jardin, je vois alors l’expression de qui je suis aujourd’hui. Ce travail que je fais, visible et extérieur à moi, me donne l’occasion de voir en miroir qui je suis, et me confronte aussi aux choix que je fais pour nourrir qui je suis.

 

De fait, le travail est un lieu privilégié d’expression de soi, de son identité. Cette identité est mouvante, et nous pouvons la choisir, l’alimenter de manière consciente. Si je suis gestionnaire, comment puis-je mettre plus de gestion dans mon activité ? Si je veux être utile, comment puis-je mettre plus d’utilité dans ma vie, que cela passe ou non par le travail rémunéré ?

Quand je mets de la conscience et de l’énergie à faire qu’il y ait plus de moi dans mon travail, alors je reçois un double cadeau : travailler devient à la fois un lieu d’expression de qui je suis, et source d’énergie et de satisfaction, car cela est en phase avec mon identité.

 

C’est cette rencontre, et cette attention à permettre, à nourrir cette rencontre qui va nous motiver, et nous donner l’élan de travailler. Parce que cet élan aura été regardé, choisi et alimenté. Quand le travail devient un lieu d’expression de mon identité, alors le faire n’est plus sujet au vertige d’une (in)utilité dictée par l’extérieur ou par notre héritage culturel.

Travailler devient un lieu d’expression de soi, de sa puissance. Notre job à chacun d’entre nous est non pas de trouver LE travail qui répond à toutes nos attentes, mais d’habiter et de choisir notre travail en conscience afin qu’il alimente qui nous avons envie d’être.

 

 

 

Flexibility made in Britain

Après avoir reçu les recommandations d’un groupe de travail tirant le bilan de la crise sanitaire sur l’organisation du travail, le gouvernement britannique souhaite inciter les entreprises à adopter après la crise des modes de travail hybrides et à favoriser la flexibilité, notamment à travers le télétravail, dont 71 % des entreprises admettent qu’il a dynamisé la productivité.

La principale décision serait de donner le droit à chaque employé, dès son entrée dans une société, de demander à organiser son travail de manière flexible, alors qu’il doit aujourd’hui avoir une ancienneté d’au moins six mois pour y prétendre.

Travailler en Ehpad au temps du Covid

Aides-soignants ou auxiliaires de vie, intervenant dans des établissements ou au domicile des personnes dépendantes : chez ces professionnels, la lassitude et la souffrance s’expriment quotidiennement, et les raisons en sont à la fois multiples et connues de tous.

« Les risques psycho-sociaux en Ehpad sont pratiquement inhérents à l’activité elle-même, résume une ancienne directrice d’établissement de soins qui n’a pas souhaité que son nom soit cité. Le travail est exigeant, les enjeux sont graves, le personnel est confronté en permanence à la maladie, à l’isolement et parfois au décès des résidents… Bien sûr beaucoup sont en souffrance, d’ailleurs le taux d’absentéisme est très élevé dans ces structures. »

Dans les établissements, c’est souvent le manque de temps et de personnel qualifié qui pèse le plus aux salariés, au point de compliquer l’accomplissement de la moindre tâche. « La distribution des médicaments, par exemple, est un casse-tête, poursuit l’ex-directrice. En théorie, la dose de chaque patient doit être préparée dans une salle à part, au calme. En pratique, la personne qui s’en charge est interrompue en permanence. Ensuite, certains patients ont du mal à prendre leurs médicaments, et en milieu de journée vous retrouvez des comprimés par terre… C’est une des nombreuses “situations-problèmes” que j’avais identifiées en m’appuyant sur les méthodologies développées par l’Anact (Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail). Il y en a, hélas, beaucoup d’autres. »

Quant aux professionnels qui interviennent au domicile des patients, environ 3 millions de salariés, leur sort n’est pas plus enviable. « Ces personnes, des femmes à 91 %, commencent leur journée à 6 h 30, détaille Lucas Fialaire, cofondateur en 2019 de la société Keradom, qui propose de digitaliser le recrutement et la formation des professionnels de l’aide aux personnes dépendantes. En milieu de matinée leur travail est terminé et il ne reprend que vers 16 heures, jusqu’à 20 heures. Mais, comme les salaires sont très bas (le smic pour une auxiliaire de vie) et qu’à peine un tiers d’entre elles sont défrayées de leurs kilomètres, elles ne rentrent pas chez elles, patientent sur des parkings de centres commerciaux… »

« Le métier ne fait pas rêver. Les salaires sont bas parce que les tarifs fixés par les départements sont faibles, et les perspectives d’évolution professionnelle, médiocres, développe Lucas Fialaire. Résultat : il manque aujourd’hui 200 000 personnes qualifiées, et le chiffre sera de 500 000 en 2040, tandis que les écoles sont vides. » Une étude menée en 2010, la dernière en date sur ces professions, relevait aussi que le métier d’auxiliaire de vie et d’aide à domicile comptait le plus fort taux d’arrêts de travail, devant le BTP.

 

Le tableau était donc déjà bien sombre lorsque la pandémie de Covid-19 a commencé à se répandre. Un virus dont on a découvert rapidement qu’il était particulièrement dangereux pour les personnes âgées ou à la santé déjà fragile – la fameuse notion, passée dans le langage courant, de « comorbidité ». De nouveau, les professionnels de l’aide aux personnes dépendantes se sont trouvés en première ligne, souvent dans des conditions déplorables. Dans les Ehpad, il a fallu organiser les visites des familles, isoler les éventuels patients positifs, gérer la situation de membres du personnel potentiellement exposés au virus lorsqu’ils quittaient l’établissement.

Pour le personnel effectuant des visites à domicile, il a d’abord fallu faire avec la pénurie généralisée de masques et de gants. Fallait-il prendre le risque de visiter les patients à risque malgré tout ? Tenir compte de l’avis des familles qui ne souhaitaient plus qu’une personne âgée ouvre sa porte ? Insister face aux personnes dépendantes réticentes, ou « oubliant » de signaler qu’elles étaient cas contact ?

Les premiers mois ont été difficiles. « Pour les personnels qui vont au domicile des patients, souligne Lucas Fialaire, la consigne a été de ne plus passer à l’agence qui les emploie pour éviter le “brassage.” Les gens se sont donc retrouvés seuls, ne pouvaient plus échanger avec leurs collègues ou leur hiérarchie, décompresser… » En Ehpad, des mesures drastiques et souvent inapplicables ont été annoncées à mesure que la pandémie progressait. La dernière salve date de novembre 2020, avec une liste de consignes rendues publiques par la ministre déléguée chargée de l’Autonomie, Brigitte Bourguignon : dépistage hebdomadaire systématique pour le personnel, visites des proches strictement encadrées, installation de « sas de déshabillage » à l’entrée, maintien en poste des salariés testés positifs mais asymptomatiques s’ils étaient jugés « non remplaçables »… Des mesures difficiles, alors que plus de 1 600 Ehpad, soit 1 sur 5, recensaient au moins un cas de Covid parmi ses pensionnaires.

 

Puis est arrivée la question de la vaccination, dont les personnes âgées sont censées bénéficier en priorité. « On demande aux structures de vacciner, de recueillir le consentement, de recruter du personnel pour des dates précises, et au final, souvent, les doses ne sont pas livrées le jour dit », résume Lucas Fialaire. Une tâche d’autant plus compliquée que, selon un sondage publié en février 2021 par l’entreprise Bluelinea, spécialisée dans la téléassistance pour les seniors, si 40 % des pensionnaires d’Ehpad veulent être vaccinés, 40 % n’ont pas fait leur choix, et 20 % refusent catégoriquement. Quant au personnel, qui est lui aussi censé être prioritaire, tous ne sont pas sur un pied d’égalité : si les soignants doivent effectivement bénéficier rapidement du vaccin, rien n’est prévu pour les auxiliaires de vie.

Et pourtant la pression est forte : le 9 février, un avocat parisien a annoncé pour la première fois le dépôt d’une plainte pour « homicide involontaire » contre un hôpital de la capitale, à la suite du décès d’un patient octogénaire admis pour une pneumopathie et dont la famille estime qu’il n’a pas reçu les soins adéquats.

Face à un tel tableau, parler de « qualité de vie au travail » relèverait presque de la provocation, et les recruteurs en sont conscients. L’âge moyen des professionnels du secteur est de 48 ans, et même de 51 ans en zone rurale. Départs à la retraite et reconversions aidant, ce sont 4 millions de postes qu’il faudra pourvoir d’ici à 2040, et les profils qualifiés n’existent pas en nombre suffisant. « Tout le monde le sait, c’est une vraie bombe à retardement. Aujourd’hui déjà, 20 % des demandes d’accompagnement déposées par les familles sont refusées, faute de personnel disponible », martèle Lucas Fialaire.

Des solutions ? Dans les structures comme les Ehpad, on estime qu’il faut commencer par travailler sur le management. Comprendre les conditions de travail réelles du personnel, privilégier la discussion et les échanges de groupe, veiller à remplacer les salariés absents. Plus largement, c’est surtout la question de la revalorisation de ces professions qui se pose. Une revalorisation qui passe largement par la formation, afin de faire évoluer des professionnels qui débutent souvent tout en bas de l’échelle. Sans doute en recourant plus massivement à l’enseignement à distance et à l’e-learning.

 

« Le monde d’après » : pour les salariés aussi ?

Chance et YouGov ont réalisé une étude sur les motivations des salariés après le confinement du printemps. 

63 % des sondés estiment que leur travail manque de sens. 75 % se déclarent motivés à l’idée de changer de travail s’ils
gagnent en équilibre entre leur vie professionnelle et leur vie personnelle.

Les raisons de se reconvertir sont : la diminution du stress (66 %), la volonté de changer de région (41 %), le besoin de reconnaissance (72 %) chez les femmes, 64 % chez les hommes) et l’envie de se lancer de nouveaux défis (75 %).

Parmi les freins à la reconversion : on trouve l’âge (39 % chez les femmes et 35 % chez les hommes), la crainte de ne pas avoir l’expérience nécessaire (31 %) et le changement de rythme de travail (27 %).

Osons l’optimisme !

Finalement, je m’y risque parce que c’est le sentiment qui m’a envahie quand j’ai découvert le contenu de ce magazine. Chaque jour, des salariés et des professionnels agissent avec la conviction qu’ils peuvent participer à leur contemporanéité et améliorer la société en améliorant leurs sociétés. Les mettre en avant dans un même magazine est formidable pour notre moral !

Plus que jamais le “vivre ensemble” est un sujet au cœur de toutes les préoccupations sociétales. Ainsi, la qualité de vie au travail se doit d’être envisagée par l’entreprise comme un devoir citoyen. Il n’est plus l’heure de se cacher derrière des “réglementations” et d’attendre des textes normalisant le “bien-être” au travail. Il y a urgence à agir pour le définir comme une colonne vertébrale de l’entreprise.

À l’heure de la distanciation sociale qui nous fait risquer une société en perte de liens, c’est aujourd’hui que l’entreprise doit se rappeler de sa puissance en tant que collectif. Une responsabilité citoyenne s’impose à chaque salarié qui se doit de veiller sur ses collègues, parfois isolés dans leur vie personnelle.

Bien évidemment, il ne s’agit pas de faire peser une injonction de plus sur des managers ou des DRH eux-mêmes souvent en souffrance. L’entreprise doit simplement rappeler à chaque salarié qu’il a un rôle à jouer dans le bien commun. Une culture d’entreprise ne se décrète pas mais se crée ensemble. Hélas ! La cocréation s’apprend rarement à l’école, on y stimule plus la quête du “bon point” que l’écoute des autres.

Par ailleurs, la passivité vécue en classe se traduit à l’âge adulte par des collaborateurs “consommateurs” de leur entreprise plutôt que parties prenantes. Avouons que les managements pyramidaux infantilisants n’arrangent rien.

Si je suis optimiste, c’est que je suis convaincue que le moment que nous vivons va permettre aux salariés de se rendre compte de leur importance dans le collectif. Souvent, je m’interroge sur ce terme : “travail”. Je me rêve à penser qu’il suffirait de remplacer le mot “travailler” par le mot “œuvrer” pour que chacun prenne la mesure de sa mission et que le narratif du collectif soit réinventé. C’est sur cette question que je vous retrouverai dans le prochain numéro.

 

Voir aussi : Managers, prenez soin de vous !

Et si l’entreprise n’était plus un lieu physique ?

En raison de la crise sanitaire que nous sommes en train de traverser, le télétravail semble s’installer durablement dans les mœurs des entreprises. Certains se réjouissent de cette évolution en ce qu’elle consacre une évolution manifeste du management : ce qui compte, désormais, c’est ce que l’on fait et non le lieu où on le fait. Mais quel impact sur notre vision de l’entreprise ? Jusqu’à aujourd’hui, les locaux de l’entreprise étaient le lieu de cet échange “travail contre salaire”, qui a lieu entre le salarié et son entreprise.

Désormais, le travail s’effectue de plus en plus en dehors de la zone de contrôle du manager de proximité qui représente l’entreprise pour le salarié. Est-ce à dire que les “adresses” des sièges sociaux d’entreprise vont bientôt devenir de simples boîtes aux lettres, des coquilles vides ? Quel impact sur le sens du travail et du collectif lorsque nous envisageons des “entreprises-cloud”, sans locaux ou presque ?

Certes, quand nous parlons d’“entreprise” comme “lieu du travail”, notre modèle de référence reste marqué par les représentations issues des épopées industrielles et entrepreneuriales de la première révolution industrielle. Celle-ci avait déjà profondément changé la nature du travail (de l’artisanat aux processus collectifs de production). Mais depuis le milieu des années 1990 et selon une constante accélération, la révolution numérique a progressivement transformé le visage tant du travail que de l’entreprise. Internet a contribué à transformer des chaînes de production et d’approvisionnement en réseaux complexes, à l’échelle du “monde-village”.

Les entreprises sont désormais partout où elles atteignent leurs clients. Et depuis quelque temps déjà, le “cloud” semble avoir ringardisé la notion de “lieu de travail”. Même si l’entreprise était de moins en moins un “lieu physique”, le bureau restait le premier lieu de son “incarnation”.

Mais dans un monde Covid, l’“espace virtuel”, réseau tissé de relations numériques, est en passe de se substituer de plus en plus au “lieu de travail et de collaboration physique” qu’était l’espace de bureau. Pourtant, l’espace et le temps sont des paramètres fondamentaux de l’action humaine. En partageant le même espace de travail, nous partageons un même environnement (exposition aux aléas de la climatisation, aux nuisances sonores, etc.) : nous sommes “dans le même bateau !”. Au contraire, à distance, nous le constatons tous, naissent les difficultés de “synchronisation” entre collègues, à être sur la même longueur d’onde, ainsi que la difficulté à créer de la valeur collectivement en coordonnant notre action.

Alors, nous affranchir de l’unité de lieu ne nous fait-il pas courir un risque ? Celui de nous affranchir par la même occasion de l’unité de temps et d’action, qui sont les deux autres piliers du récit dramatique selon Aristote ? Autrement dit : quelle histoire commune pourra encore se raconter si cette unité d’action et de temps ne s’inscrit plus dans une unité de lieu ? Quelle conscience pouvons-nous encore avoir de vivre une aventure commune ? Ou, dit de façon plus moderne : quel story telling est encore possible pour l’entreprise-cloud ?

Poser cette question, c’est dire combien cette transformation des usages ne va pas de soi : elle correspond à une transformation de la vision du travail ainsi que de notre façon de construire le collectif.
Si l’entreprise est une entité juridique, c’est aussi un collectif unifié par une aventure commune qui dépasse chacun de ses membres (d’ailleurs parfois uniquement “de passage”).

Paradoxalement, le télétravail impose donc à l’entreprise de prendre à bras le corps les sujets de collaboration si elle veut éviter son délitement progressif. Celle-ci gagnerait à définir ses “règles du jeu”, notamment pour garantir l’unité de temps et d’espace. Quand être disponible et connecté ? Comment les équipes se repèrent-elles et se situent-elles mutuellement dans ce nouvel “espace virtuel” ? Comment des rituels qui ponctuent le temps, par leur fréquence, pourraient-ils compenser l’éloignement spatial des salariés les uns des autres ? Que veut dire manager “en proximité” selon la culture propre de cette entreprise ?

Finalement, il s’agit d’inventer non seulement les outils de communication à distance, mais aussi les compétences humaines qui seront nécessaires pour garder le lien avec le collectif. De même, le télétravail devrait aller de pair, non pas avec une suppression, mais avec une redéfinition du sens de l’espace de l’entreprise. Celui-ci ne serait plus avant tout un espace de travail, un lieu englobant, structuré selon une opposition entre le “dedans” et le “dehors”, mais avant tout un lieu d’ancrage : le lieu de la reconnaissance d’une appartenance, le lieu du rituel dont le rôle est de ponctuer la monotonie du “business as usual” par les temps forts de la célébration, de la rencontre où se rend visible à tous l’appartenance à une même aventure collective.

 

Pour aller plus loin : Les vrais problèmes posés par le télétravail