Au bureau comme dans la vie : Triangle redéfinit la Skyline

C’est l’une des multiples ambitions des architectes Herzog & de Meuron : intégrer près de 70 000 m² de bureaux dans un espace mixte et faire de ce majestueux ouvrage une « ville créative ». Dans un monde post-Covid où le travail hybride est devenu la norme, le futur immeuble Triangle proposera une nouvelle manière de travailler, combinant flexibilité et collaboration. « Les espaces dédiés aux bureaux ont été pensés pour devenir des lieux de rencontre, de réflexion et d’interaction », explique Mourad Akl, directeur général du projet pour l’opérateur Unibail-Rodamco-Westfield, « Triangle sera unique car elle proposera des espaces de travail et de vie mêlés, dans un équilibre serein. »

Ainsi, les bureaux de Triangle sont conçus pour offrir une multitude d’expériences et de services. Les espaces de travail, lumineux et ouverts, s’ouvriront sur des terrasses végétalisées à chaque étage. Ces terrasses, combinées à des façades vitrées, inonderont les espaces de lumière naturelle, favorisant ainsi le bien-être et la créativité des occupants. Triangle proposera également des espaces de coworking, des zones de réunion modulables, et un auditorium de 170 places. Les espaces de travail seront flexibles, avec des plafonds acoustiques, une hauteur sous plafond de 2,80 m, et un apport d’air jusqu’à 60 m³/heure par personne, assurant un confort acoustique et thermique optimal.

Génie de la conception

Triangle ira bien au-delà des simples bureaux. Elle offrira un ensemble de services et d’espaces diversifiés : un hôtel de 128 chambres, un centre culturel, des commerces, une crèche, un centre de santé, et un espace fitness et bien-être. La restauration d’entreprise sera réinventée avec six espaces distincts et la possibilité d’installer des micro-kitchens au cœur des plateaux, offrant des options variées, à tout moment de la journée. « Nous souhaitons encourager la collaboration, mais aussi offrir une expérience unique, avance Solène Poisson, Directrice Commerciale & Marketing Bureaux Europe Continentale d’URW. Cela passe par de nombreux services proposés ; Triangle permettra de concilier les sphères professionnelle et personnelle et de faciliter le quotidien. »

Un projet vert et connecté

Prérequis essentiel, la végétation sera plus que présente à l’intérieur même du bâtiment : « les hôtels particuliers parisiens de la Belle Époque ont inspiré les architectes, détaille Solène Poisson. L’atmosphère des jardins d’hiver mais aussi la couleur des portes cochères et des pierres parisiennes réinterprétées dans les ambiances intérieures intègrent encore davantage Triangle dans l’histoire de sa ville. »

Enfin, l’édifice se distinguera par son engagement envers la transition écologique. L’immeuble est conçu pour consommer 3,3 fois moins d’énergie que la moyenne des bâtiments existants et affiche une avance de 40 % sur les normes énergétiques projetées pour 2050. En outre, « Triangle bénéficiera d’une connexion directe aux transports décarbonés, souligne Mourad Akl, et elle abritera un des plus grands parcs à vélos de Paris, d’une surface de 2 000 m², incluant des vestiaires et des douches. » Pour les moins cyclistes, cette nouvelle destination (desservie par métros, tramways…) facilitera les déplacements des employés et des visiteurs, ce qui ne pourra que renforcer son attractivité.

 

Germain AUNIDAS, directeur du développement immobilier d’AXA IM Alts 

Pourquoi vous êtes-vous associé à ce projet ?

Nous nous sommes associés à ce projet fin 2021, à un moment où il était prêt à démarrer, car il nous a d’emblée semblé exceptionnel par son envergure métropolitaine parisienne. C’est un projet incroyable par sa programmation. Nous avons ressenti un dynamisme considérable dès que nous avons étudié les plans. La localisation est vibrante et centrale, et l’édifice multi-usages est impressionnant.

Triangle se distingue par son design et ses fonctionnalités. Dans le manifeste en construction, j’ai lu cette phrase : « une nouvelle manière de travailler ensemble ». La promesse est des plus ambitieuses !

Oui, c’est un modèle inédit en France et même à une certaine échelle en Europe. Triangle propose une véritable expérience de la « ville du quart d’heure » avec des espaces dédiés au soin, au travail, à la concentration, au partage, et même un aspect touristique remarquable. Cette diversité d’usages est quelque chose que nous voyons aux États-Unis mais très rarement en Europe.

Avec Triangle, on casse les codes : la vie va entrer dans les immeubles de bureau : les patrons seront à l’aise avec cela ?

C’est ce qu’ils recherchent ! Triangle reconnaît cette tendance à vouloir travailler dans Paris dans un lieu très connecté. Le bien-être des collaborateurs et les critères ESG sont au cœur de leurs préoccupations. C’est ce que Triangle offre, et ces valeurs résonnent auprès des jeunes générations. Les fondamentaux comme l’accès à l’air extérieur, à la lumière et aux infrastructures cyclables sont des éléments d’attractivité et de rétention des talents

AXA s’est associé à un projet patrimonial avec cet ensemble…

Notre rôle est de reconnaître cette ambition patrimoniale et de l’intégrer. Ce projet fait partie d’une volonté politique et démocratique, où les élus et la population ont souhaité que Paris se renouvelle avec des signes de dynamisme verticaux et architecturaux ambitieux. Nous croyons en cette vision et la partageons pleinement.

Quand une grande entreprise comme la vôtre investit dans un tel projet, est-ce que cela garantit une place pour ses collaborateurs dans le projet final ?

Non, cela ne le garantit pas. AXA IM Alts agit pour le compte de ses clients institutionnels et nous devons rester impartiaux quant aux occupants de nos immeubles. Mais c’est vrai que cela donne envie… L’offre de Triangle répond parfaitement aux besoins actuels de flexibilité et de travail hybride. C’est un produit parisien qui permet de louer des surfaces adaptées aux besoins , avec des espaces supplémentaires pour les pics de fréquentation des mardis et jeudis.

La tour sera livrée en 2026. Pensez-vous que Paris était prête pour une telle expérience ?

. L’ambition de créer un immeuble de grande qualité architecturale, environnementale, ouvert au public et faisant sienne la recherche d’une mixité fonctionnelle, est en phase avec les valeurs municipales et sociétales actuelles. Découvrir Triangle, c’est découvrir l’inédit d’un immeuble durable, saisissant par la générosité de ses espaces et animé par les modes de vie urbains actuels.

 

 

 

CHIFFRES CLÉS

  • 91 000 m2 de surface totale, dont 70 000 m2 de bureaux et 21 000 m2 de surfaces destinations/lieux de vie.
  • 3 700 m2 de terrasses et loggias accessibles à tous les étages.
  • Premier étage de bureau à 21 m de haut soit l’équivalent d’un 4ème ou 5ème étage d’un immeuble classique.
  • Plus de 10 usages en un même lieu : espaces de travail, coworking, crèche, hôtel et espaces de conférence, centre culturel, centre de santé, commerces, services de proximité, belvédère, skybar et restaurant panoramique, locaux vélos.
  • 2000 m² de locaux vélos.
  • 3,3 fois moins de consommation par rapport à la moyenne du parc tertiaire, soit l’équivalent de la consommation électrique de 1676 ménages économisée chaque année.
  • 3 000 m² d’espaces ouverts au public au sommet et accessibles avec une expérience d’ascension unique par des ascenseurs panoramiques.

 

 

De quoi les « QUITS » sont-ils le nom ?

Si cette tendance au désengagement a insufflé un vent de panique sur le marché du travail et dans les médias, elle vient aussi complexifier la lisibilité et la compréhension de la réalité qui se cache derrière. Alors qu’en est-il réellement ? Cette série de
« Quits » se contenterait-elle de démasquer la grosse flemme dont les Français seraient soudainement atteints ? Ou refléterait-elle des revendications bien plus profondes qui réinterrogent le rapport au travail ?

Donnons-nous ici le défi de déconstruire les interprétations hâtives qui n’ont eu de cesse d’alimenter ce consensus populaire. Une rétrospective à travers le prisme des sciences sociales est nécessaire pour appréhender différemment les réalités du monde du travail. Remettons alors des idées dans le débat en clarifiant nos trois mouvements qui ont fait la une des médias.  

Les « QUITS », ou l’art de provoquer
un vent de panique

La trilogie démarre en 2021 par une vague de démissions sans précédent aux États-Unis, avec près de 48 millions d’Américains qui se retirent de leurs fonctions. Si l’on se réfère aux grands titres qui ont fait la une des médias français, il faut attendre 2022 pour que celle-ci semble a priori se déporter outre-Atlantique. Un niveau de démission historique s’observe alors en France à cette époque, avoisinant près de 520 000, dont 470 000 démissions de CDI. Pour autant, la DARES relativise ce constat dans un rapport qui explique que : « Le taux de démission serait un indicateur cyclique, bas durant les crises, qui augmente en période de reprise, et ce d’autant plus fortement que l’embellie conjoncturelle est rapide ».

Ainsi, dans un contexte post-COVID, rythmé par une phase de reprise économique, de nouvelles opportunités ont inondé le marché du travail, incitant les salariés insatisfaits à voguer vers de nouveaux horizons… La DARES complète cette analyse avec un indicateur qui met en exergue un taux d’emploi lui aussi plus élevé qu’avant la crise. Ainsi, le Big Quit Français tel que nous l’appréhendons dans l’imaginaire collectif n’aurait pas eu lieu, puisqu’environ 8 démissionnaires sur 10 auraient été en emploi dans les 6 mois qui ont suivi.

Alors que retenir de cette observation ? Le contexte de reprise de 2022 semble offrir une situation favorable aux salariés, en faisant basculer le rapport de force et le pouvoir de négociation en matière de rémunération et des conditions de travail. 

L’importance accordée au travail

vit-elle un sévère déclin ? 

La période estivale de 2022 remet ensuite une pièce dans la machine puisque c’est autour de la « pénurie de main-d’œuvre », de faire la une des actualités. Le marché du travail se caractérise alors par une multitude d’emplois
« vacants », en attente de trouver preneurs. En parallèle, de nombreux baromètres n’ont eu de cesse d’alerter sur le désarroi des employeurs dans un contexte où l’on dénombre presque toujours 5 millions de demandeurs d’emploi toutes catégories confondues. Ce constat témoignerait alors d’un paradoxe : d’une part des employeurs en attente de travailleurs, d’autre part des individus en demande d’un emploi. 

Les Français sont-ils épris d’une
grosse flemme au travail ? 

Last but not least, c’est au tour du « Quiet Quitting », manifestation d’un relâchement collectif, de faire trembler la culture de la performance. Signe d’une distanciation et d’un retrait au travail, ces comportements ont fait l’objet d’analyses psychosociologiques ayant donné lieu à plusieurs études sur le freinage ouvrier, la grève perlée ou plus récemment, le désengagement du travail. Les QUITS sont en fait le reflet d’un déplacement des curseurs de l’acceptabilité au travail. Autant de revendications qui peinent aujourd’hui à s’installer dans l’agenda des négociations et qui continuent d’alimenter les maux du travail : moral en berne, sentiment d’injustice, découragement, désengagement… Bref, « à quoi bon se donner du mal puisqu’à l’arrivée ce sera business as usual ». 

Cette floraison de concepts (« Big Quit », « Quiet Quitting »…) démontre ô combien il existe un solide consensus en France. Autant sur la dégradation du rapport au travail et de l’importance accordée au travail que sur l’urgence d’effectuer un retour au bon sens pour penser le travail au-delà de sa seule valeur économique. Mais comment s’y confronter ?

Stop aux injonctions du « modèle à la hâte » 

Nos différents terrains d’intervention nous confrontent quotidiennement à ce qu’est devenue la normalité du travail pour grand nombre de salariés : « le travail se complexifie parce que la fréquence des changements induit des périodes de tuilage souvent interminables ; le travail s’intensifie parce que nous sommes en proie à des sollicitations toujours plus importantes, le travail se dégrade car nous devons toujours faire plus, en faisant toujours mieux, avec toujours moins. » Telles sont les conditions de travail décrites par ces salariés qui illustrent le « modèle à la
hâte » pointé du doigt par Corrine Gaudart et Serge Volkoff dans leur dernier essai intitulé Le travail pressé.

Des injonctions toujours plus empreintes d’hypervitesse, d’hyperflexibilité et de surperformance qui seraient aujourd’hui les causes d’un symptôme devenu malheureusement trop familier, celui d’une qualité empêchée au travail. Admettre collectivement les limites de ce modèle à la hâte et se saisir des maux qu’ils génèrent (désengagement, RPS, accidents du travail, harcèlements…) est une priorité pour considérer que le travail peut être autant plaisir que labeur.

Remettre le principe de reconnaissance
de l’effort au goût du jour 

Hélas, dans un modèle à la hâte qui – souvent – restreint le travail à sa seule valeur économique, en découle des politiques d’entreprise qui valorisent davantage les résultats plutôt que les efforts, la prise d’initiative et l’ingéniosité des salariés pour réaliser leur travail dans des environnements toujours plus contraints. Malgré des promesses ardemment exprimées au cœur de la crise COVID en matière de revalorisation des conditions de travail et de reconnaissance des travailleurs exerçant (entre autres) des métiers « essentiels », le constat semble amer aujourd’hui. Puisque la furtive et symbolique reconnaissance dont ont pu bénéficier ces travailleurs semble être déjà loin, ainsi qu’en témoignent les controverses de certains secteurs d’activité en proie à des pénuries de main d’œuvre et démissions importantes ! Là encore, les alertes du terrain requièrent une inflexion à 360 degrés pour remettre le principe de reconnaissance de l’effort et du vrai boulot des salariés au goût du jour.

Repenser le sens pour s’élever au niveau
d’exigence d’aujourd’hui

Penser et organiser le travail à travers sa seule valeur économique distend les liens si précieux que nous entretenons avec lui. Pierre-Oliver Monteil, docteur en philosophie politique à l’EHESS, propose ainsi d’appréhender une finalité du travail « qui ne soit pas seulement instrumentale, mais expressive, c’est-à-dire porteuse d’un sens qui rende cette expérience gratifiante par elle-même, pour le plus grand nombre. » Une expérience gratifiante alimentée par l’utilité sociale dont revêt le travail en lui-même certes, mais pas que ! Puisque chacun peut à son échelle trouver du sens pour que son expérience de travail puisse être expressive (ce qui suppose à minima des conditions de travail et une rémunération décente).

Bon alors, le quiet quitting, le big quitting ou le flemmard auraient-ils besoin d’un petit remontant pour se remettre au boulot ? Non mon capitaine, ils témoignent d’un juste reflet des déplacements des curseurs de l’acceptabilité au travail. Un changement de paradigme qui suppose de prôner une nouvelle forme, plus démocratique, d’organisation du travail capable de concilier la performance économique et sociale de l’entreprise. Et cela passe par la refonte des modèles de gouvernance et la restructuration du dialogue social.l

IA : Ia Révolutionner la Recherche de Talents

 1 Tri automatisé des CV :

L’une des tâches les plus fastidieuses pour les recruteurs est le tri des CV. Face à des centaines voire des milliers de candidatures pour un poste, trouver les profils les plus pertinents peut prendre un temps considérable. C’est là que l’IA entre en jeu. Des entreprises telles que HireVue utilisent des algorithmes pour analyser les CV et identifier les candidats les mieux qualifiés en fonction des critères prédéfinis par l’employeur. Cette automatisation permet aux recruteurs de se concentrer sur des candidats de haute qualité dès le départ, accélérant ainsi le processus de recrutement.

2 Entretiens vidéo et analyse comportementale :

Les entretiens vidéo sont devenus monnaie courante dans le processus de recrutement, mais l’IA va encore plus loin en analysant les réponses des candidats. Par exemple, la société Spark Hire utilise l’IA pour évaluer non seulement le contenu des réponses, mais aussi les expressions faciales, le langage corporel et les intonations vocales des candidats. Ces analyses fournissent des informations supplémentaires aux recruteurs, les aidant à prendre des décisions plus éclairées sur les candidats.

3 Découverte de talents passifs :

Une autre application puissante de l’IA dans le recrutement est la capacité à identifier les talents passifs, c’est-à-dire les candidats qui ne cherchent pas activement un emploi mais pourraient être ouverts à de nouvelles opportunités. Des plateformes comme LinkedIn utilisent des algorithmes d’apprentissage automatique pour analyser les profils des utilisateurs et recommander des candidats potentiels en fonction des compétences, de l’expérience et des intérêts. Cela permet aux recruteurs d’atteindre un pool de talents plus large et plus diversifié.

4  Personnalisation de l’expérience candidat :

Enfin, l’IA permet une personnalisation accrue de l’expérience candidat. Des chatbots alimentés par l’IA, tels que Mya de Mya Systems, peuvent interagir avec les candidats tout au long du processus de recrutement, répondant à leurs questions, planifiant des entretiens et fournissant des mises à jour sur l’état de leur candidature. Cette approche offre une expérience plus fluide et plus engageante pour les candidats, tout en réduisant la charge administrative pour les recruteurs.

L’IA révolutionne le recrutement en permettant aux entreprises de trouver plus rapidement les talents dont elles ont besoin et en offrant une expérience plus personnalisée aux candidats. Alors que de plus en plus d’entreprises adoptent ces technologies, il est crucial de trouver le bon équilibre entre l’efficacité accrue et le maintien de l’humanité dans le processus de recrutement. En exploitant le potentiel de l’IA de manière éthique et responsable, les entreprises peuvent récolter les bénéfices de cette transformation numérique dans le recrutement. λ

Arnaud Riou : « Le but de l’entreprise n’est pas de gagner de l’argent, mais de créer de la valeur. »

Depuis des décennies, vous construisez des ponts entre cultures ancestrales et monde moderne. On voit aujourd’hui que la conscience et le désir d’un management vertueux sont pris au sérieux. Ce sont des sujets importants. Peut-on parler de sagesse ou le chemin est-il encore long pour définir ainsi cette prise de conscience ?

C’est déjà un bon point de départ de parler de sagesse. Tant qu’on n’a pas défini et incarné la sagesse, on travaille contre nous-mêmes. Nous sommes dans une période de grand développement, et plus on se développe, plus on a besoin de revenir à la sagesse. C’est vraiment le point de départ. La sagesse en entreprise, c’est-à-dire l’attention à une dimension qui nous dépasse, est une idée magnifique. Et concrètement, cela passe déjà par les managers. 

Mais comment faire quand cette notion n’est pas partagée en haut de la pyramide ?

Vous savez, je passe beaucoup de temps à observer les ruches. Je vois que la reine est portée par les individus. Quand elle n’est pas compétente, elle finit par être remplacée. Donc, le rôle du directeur, du président, du PDG, c’est vraiment d’être un visionnaire. Les managers doivent porter cette vision et réajuster si elle n’est pas juste, éthique, pérenne, ou si elle ne sert pas le plus grand nombre. C’est pourquoi nous devons réinventer les organigrammes des entreprises, souvent pyramidaux et descendants, coupés de la vie et manquant de sagesse. C’est l’un des piliers : réinventer les entreprises, à tous les niveaux. Chacun doit prendre conscience de son pouvoir, de sa responsabilité, et affirmer son pouvoir pour réajuster des organigrammes viables. On a besoin les uns des autres. Les salariés ont besoin des dirigeants, les dirigeants ont besoin des salariés. Nous sommes à une époque de sens et de décloisonnement.

Dans cette réponse, il y a la question de l’autonomie, c’est-à-dire de la confiance apportée aux collaborateurs. Pourquoi, en France, a-t-on encore du mal à intégrer ce mode de management ?

Cela vient de l’école. Les plus diplômés, qui ont fait de grandes écoles de management, ne sont pas forcément les plus aptes à prendre des décisions. Ils ont dû se plier aux normes, correspondre aux attentes, là où dans l’entreprise, on a besoin de prendre des risques, d’apprendre en se trompant, en faisant des erreurs, sur le terrain. C’est une vision à réinventer. L’entreprise arrive à une limite et a besoin d’être réinventée. En cyclisme, c’est celui qui est sur le vélo qui peut le mieux appréhender la route, l’angle des virages, la vitesse, la précision du freinage. Un manager qui voudrait lui imposer ses consignes ne ferait qu’en renforcer les risques d’accident. Il en est de même en entreprise. Les salariés sur le terrain sont les mieux placées pour prendre des décisions qui les concernent. Les structures trop pyramidales entraînent une perte d’efficacité et de sens, de cohérence, de congruence, d’éthique, d’écologie, de vision globale. 

Au contact des peuples premiers, vous avez retrouvé la simplicité des rapports humains. Que l’on soit une grande ou une petite entreprise, le problème ne réside-t-il pas dans le fait que tout ce qui est informel mais essentiel, comme la parole donnée, l’écoute, la connaissance de l’autre, et donc la confiance accordée, doit être réintégré comme du mortier entre des briques ? 

C’est difficile d’établir les liens entre la sagesse des peuples premiers et le monde moderne, non pas parce que ce sont des entreprises ou des peuples premiers, mais parce que nous avons des institutions ou des entreprises de 40 ou 50 000 salariés avec des sièges à Dubaï, des comex à Amsterdam, et des salariés aux quatre coins du monde. C’est cela qui est difficile. L’intelligence des peuples premiers n’est pas en question, car ils démontrent une qualité de parole, d’écoute, de lien. Par exemple, les peuples d’Amazonie servent ensemble le bien commun, même s’ils se rencontrent très peu. Ils sont au service de la nature, ils écoutent autant leur intuition que leur raison, etc. Les dirigeants et décideurs gagnent à écouter davantage ce qui se passe sur le terrain, confier des responsabilités et des strates de pouvoir à ceux qui sont sur le terrain. Cela donne l’envie d’être ensemble. Les formations en intelligence émotionnelle commencent à se répandre, mais on gagne à apprendre à utiliser toutes nos intelligences. Dans le management, on utilise très peu l’intelligence émotionnelle, encore moins l›intelligence intuitive. Pourtant, des modèles naturels comme les abeilles montrent une intelligence dont on devrait s›inspirer.

Aujourd’hui, les formations managériales sont encore basées, pour une grande part, sur la gestion et la technicité. Mais il est certain que l’entreprise arrive à une limite et doit être réinventée. Comment voyez-vous cela ?

C’est une certitude : l’entreprise a besoin d’être réinventée. Nous avons causé plus de dégâts en 40 ans que nos ancêtres en des millénaires. Il faut changer radicalement. Par exemple, les abeilles, qui existent depuis 120 millions d’années, sont sur le point d’être exterminés par les dégâts que l’homme a causé ces quarante dernières années. Malgré les indicateurs sur l’écologie, le réchauffement climatique, et même le « réchauffement humain » avec les burn-out, les dépressions, la difficulté à recruter, et le manque de motivation, il n’y a pas de changement radical à la hauteur des enjeux. Le changement doit être collectif. Les salariés, managers, dirigeants, et politiques doivent sortir du court terme et des intérêts égoïstes pour aller vers un intérêt collectif. Les peuples premiers l’ont compris : les anciens estimaient toujours les impacts possibles sur sept générations avant de prendre une décision. Nous gagnons à intégrer des dimensions philosophique, spirituelle, émotionnelle, écologique, et économique dans nos réflexions, pas seulement la réalité matérielle et industrielle.

Un autre mot tabou dans l’entreprise est la spiritualité. Cela commence à changer, mais il y a encore des réticences. 

Je le comprends, mais cela me désole. Les entreprises confondent souvent spiritualité et religion. La religion n’a pas sa place dans un établissement public, ni dans une entreprise. La spiritualité, en revanche, est essentielle car nous sommes des êtres spirituels. La spiritualité nous relie au sens, à la cohésion, au respect des valeurs, au long terme. Sans spiritualité, nous ne devenons que des consommateurs. Aujourd’hui, chacun s’interroge sur le sens de sa vie. C’est la question à la mode ! L’entreprise aussi doit s’interroger sur sa première vocation. Le but de l’entreprise n’est pas de gagner de l’argent, mais de créer de la valeur. Or, nous créons souvent plus de maléfice que de bénéfice. 

L’entreprise fonctionne encore trop en silo, elle est coupée de tant de mondes. Il existe aujourd’hui des formes d’intelligence très avancées qui ne se rencontrent pas. Les neuroscientifiques, les pédagogues, les managers, les lamas ne se rencontrent pas, pourtant, ils oeuvrent chacun à mieux connaître notre nature humaine. Nous avons besoin de rassembler toutes nos facettes. Une entreprise est une entité vivante, elle est enrichie lorsqu’elle affirme ses trois intelligences : intellectuelle, du cœur, et vitale.

Les vocations de managers sont en baisse : comment l’expliquez-vous ? 

Il faut savoir ce qu’on met derrière « manager » et « leader ». Le manager de proximité se retrouve souvent entre le marteau et l’enclume, entre des objectifs irréalistes et la réalité du terrain. La perspective ne fait pas rêver et beaucoup de jeunes ne veulent plus être managers. Le manager doit donner une direction, adhérer pleinement à la vision. J’ai accompagné des managers qui disaient ne pas croire en la vision de la direction et se retrouvaient perdants car obligés de défendre une direction avec laquelle ils n’étaient pas solidaires. C’est typique d’une décision descendante avec une grande tête et un petit corps. L’entreprise est une entité hydrocéphale. Elle serait plus efficace avec une tête moins importante, un cœur plus vibrant, et un corps plus présent. La nature nous enseigne : les peuples premiers durent dans le temps en s’inspirant de la nature.

Nous avons des milliers de podcasts et de vidéos sur comment trouver un sens à notre vie. Est-ce une nouvelle injonction ?

Nous n’avons pas besoin de donner du sens à la vie, elle en a déjà. Nous devons comprendre le sens des événements qui nous arrivent. Observez chaque action et les résultats qu’elle produit. Si cela vous convient, continuez. Sinon, changez. Nous avons tendance à vouloir résoudre les problèmes sans comprendre pourquoi ils arrivent. L’entreprise fonctionne en silos, chacun persuadé d’être dans la réalité et que les autres en sont coupés. Nous gagnons à superposer toutes les réalités pour avoir une vision de la réalité plus complète. L’entreprise doit moins utiliser sa tête et plus son cœur. Elle passera ainsi du savoir à la connaissance. La connaissance passe par l’expérience.

Votre dernier livre est consacré aux rituels. L’entreprise en manque-t-elle ? 

Les rituels sont présents dans toutes les cultures, pour structurer et donner du sens à la vie collective. Ils permettent de se retrouver, se reconnecter à soi-même, aux autres et au monde. C’est aussi un ciment social. En entreprise, les rituels peuvent être des moments de célébration, de partage, de réflexion. L’onboarding est, par exemple, un moment clé pour intégrer de nouveaux collaborateurs, leur transmettre les valeurs et la culture de l’entreprise. Les grands rendez-vous, comme les séminaires ou les team buildings, sont des occasions de renforcer la cohésion, de réaffirmer la vision et les objectifs. Les rituels ne doivent pas être perçus comme des obligations, mais comme des opportunités de se retrouver et de grandir ensemble.l

L’oeil de … Isabelle Giordano

La Fondation BNP Paribas est pleinement intégrée à une direction de l’engagement : la philanthropie semble donc être une composante essentielle de l’activité globale de l’entreprise… Comment se traduit-elle au sein des collaborateurs ?  

Le COVID a vraiment été une révolution pour tout le monde. Le monde entier a notamment dû adapter son organisation du travail et ne quasiment plus circuler, mais cela a également été une révolution intérieure : la connaissance des limites de la planète, de la fragilité des êtres humains et de la nécessité, surtout, d’entraide. Le besoin de sens et qui plus est, le besoin de solidarité dans les entreprises s’est davantage manifesté. Pour en revenir au mécénat, une entreprise, au travers de sa fondation, peut avoir un réel impact sur la société et peut faire beaucoup pour soutenir des acteurs, notamment pour favoriser l’égalité des chances, financer des projets de recherche sur la biodiversité et le changement climatique, ou encore soutenir la création et l’accès à la culture comme le fait la Fondation BNP Paribas. Les collaborateurs eux-mêmes se mobilisent, sont volontaires et impliqués. Nous comptons plus d’un millier de mentors et ils sont tout aussi nombreux à contribuer, sur leur temps de travail, à l’effort des associations au travers d’un programme d’engagement solidaire ou encore à porter bénévolement des projets associatifs que nous sommes fiers de soutenir chaque année. Quand ils viennent travailler le matin, ils peuvent observer que leur propre entreprise agit en faveur des transitions justes et durables.

En quoi cette philanthropie
stimule-t-elle les collaborateurs ? 

L’engagement des collaborateurs de BNP Paribas est particulièrement fort et d’ailleurs régulièrement souligné par plusieurs de nos partenaires. Par exemple par le président de Médecins Sans Frontières. Il y a quelque chose de différent dans la culture de cette entreprise. Depuis sa création, il y a 40 ans, la Fondation BNP Paribas donne du sens et incarne l’engagement d’entreprise en identifiant, en rassemblant et en soutenant des personnalités et des projets à impacts dédiés à la solidarité, à l’environnement et à la culture. La philanthropie est un levier, un outil extrêmement puissant. La création d’une Direction de l’Engagement en 2017, est venue renforcer cette raison d’être.  BNP Paribas est par exemple l’entreprise de France qui a le plus grand nombre de mentors et beaucoup de salariés font du mécénat de compétences. 

Dans votre « vie d’avant », lorsque vous animiez des rendez-vous populaires dans les médias, vous vous distinguiez par une formidable empathie. Est-on si loin de la philanthropie ? 

Je suis restée la même et je fais un métier quasiment similaire. Il y a 20 ans, mon besoin était de transmettre, expliquer, faire comprendre le monde tel qu’il est, et de contribuer à résoudre les fractures de la société. C’est ce que l’on fait tous les jours quand on arrive sur un plateau ou à l’antenne en tant que journaliste. Aujourd’hui, tous les matins, quand j’arrive à mon bureau, je réponds exactement aux mêmes questions. D’autant plus que je m’appuie sur des banquiers et sur le groupe qui de façon plus large a un rôle de financeur, d’employeur et d’acteur de la vie locale. BNP Paribas est la première banque européenne et c’est justement cette responsabilité qui nous transcende en tant que collaborateurs de l’entreprise. J’attache beaucoup d’importance aux déplacements en région : une banque, au niveau local, est à la fois capable de financer un grand groupe comme un entrepreneur d’une petite ville. C’est vraiment ce que l’on appelle « être au milieu du village », le banquier est au cœur de la cité et donc, à un bon poste d’observation pour voir ses évolutions et ses besoins. De même, il rentre dans l’intimité des familles, il est intéressant de voir à quel point il peut être dans cette capacité de dialogue. J’ai le sentiment qu’on vit dans une société de défiance où les gens se méfient les uns des autres. Donc, recréer du lien me paraît primordial et je m’appuie au quotidien sur cette force. 

D’où la signature : « donner du pouvoir à ceux qui agissent ». 

Tout à fait. On repère ceux capables de trouver des solutions parce que, effectivement, le monde va mal, mais les solutions existent. Que ce soient des solutions via des initiatives sur le climat, des solutions via des acteurs de la solidarité, grâce à l’innovation sociale ou les artistes. Au sein de la Fondation BNP Paribas, notre priorité est de leur donner les moyens d’agir, avec la conscience du changement systémique, agir à la racine, agir avec une méthodologie qui nous est propre. Nous avons récemment célébré le 40ème anniversaire de la Fondation BNP Paribas, au total ce sont plus de 4000 projets soutenus et deux millions de bénéficiaires. La Fondation a toujours été reconnue pour son accompagnement sur un temps long. Pour ne citer que quelques exemples, la Fondation est aux côtés de l’AFEV depuis 1996, du Samu Social depuis 2012 ou encore de la trompettiste Airelle Besson depuis 2019. C’est un mécénat engagé et audacieux qui nous pousse à accompagner des projets innovants et des domaines peu ou pas soutenus. 

Vous parlez de poste d’observation. Quelles sont les priorités de la Fondation BNP Paribas aujourd’hui et sont-elles en accord avec les urgences sociétales ? 

Historiquement, nous pouvons citer le soutien à la création artistique, au cœur du mécénat culturel de notre Fondation. Rapidement, les engagements sociétaux sont devenus indispensables pour défendre l’égalité des chances notamment pour les jeunes, les femmes et les réfugiés au travers de l’insertion et de l’éducation. De même pour les problématiques environnementales, où nous soutenons la recherche scientifique sur le changement climatique et l’érosion de la biodiversité. Au-delà des secteurs prioritaires il y a surtout des moyens d’agir prioritaires. Il faut recréer des espaces de dialogue, de mixité sociale où on peut se parler sereinement. La politologue Chloé Morin a observé que l’entreprise est un lieu où on arrive avec nos différences mais où on peut conserver le dialogue et coconstruire. La conscience de travailler ensemble, de travailler à une société plus apaisée, cela se fait souvent dans l’entreprise qui retrouve un rôle quasi républicain, pas seulement citoyen. C’est aussi le rôle d’une fondation : il faut réfléchir à des projets de société, des projets humanistes, apporter un éclairage aux citoyens. Un exemple concret : on a récemment fait un don à une ONG en Tunisie, présidée par Michelle Obama, qui s’occupe de l’éducation des jeunes filles. Je suis convaincue que plus on développe l’éducation, notamment celle des jeunes filles, plus on aide au développement économique. C’est prouvé que dans tous les pays, que ce soit en Afrique, en Inde, etc., faciliter leur éducation entraîne, 5 ou 10 ans plus tard, une croissance économique accrue. 

J’en viens à l’un des grands
programmes de la Fondation BNP Paribas, le Projet Banlieues …

L’idée est de donner, chaque année, de l’élan aux associations locales de proximité. À travers ce projet, nous soutenons les associations qui agissent en faveur des Quartiers Prioritaires en leur offrant un accompagnement personnalisé, ainsi qu’un soutien financier pouvant aller jusqu’à 5 000 euros par an pendant 3 ans pour chaque association sélectionnée. Ce projet philanthropique est inédit en France, il soutient les associations qui interviennent dans des domaines divers tels que l’accès à l’éducation (soutien scolaire, alphabétisation, insertion par la culture, inclusion numérique, accompagnement à la citoyenneté, sensibilisation environnementale, etc.), l’accès à l’emploi (insertion professionnelle, formation professionnelle, mentorat, etc.), ou encore l’amélioration du vivre ensemble (actions interculturelles et intergénérationnelles, amélioration du cadre de vie, inclusion numérique, création de lien social, solidarité de proximité, aménagement du territoire, transformation écologique, etc.). .l

Carrefour Médaille d’or de la transition alimentaire pour tous !

Un partenariat stratégique

En juin 2022, Carrefour a annoncé son partenariat avec les Jeux Olympiques et Paralympiques de Paris 2024. Ce partenariat s’inscrit dans une démarche commune de promotion du « mieux-manger », cœur de métier de Carrefour, et de l’ambition de rendre les Jeux populaires et accessibles. « Nous allons vivre l’événement pleinement avec nos 20 millions de clients, nos 6 000 enseignes présentes sur tout le territoire et nos 150 000 collaborateurs et partenaires, explique Eve Zuckerman, directrice du partenariat Carrefour-JO 2024, une équipe d’une dizaine de personnes travaille sur ce projet en permanence, mais c’est bien tout le groupe qui est engagé. » Bien que le montant exact de ce partenariat ne soit pas divulgué, il représente un investissement important pour Carrefour. Ce partenariat permet d’impulser de nouvelles initiatives auprès des clients et des collaborateurs, renforçant ainsi la mission de Carrefour de promouvoir une alimentation saine et durable.

Le rôle de Carrefour pendant les Jeux

Carrefour a pour ambition de remporter la « médaille d’or du mieux-manger ». Pendant les Jeux, Carrefour fournira à Sodexo Live! les produits frais nécessaires pour nourrir les athlètes dans le plus grand restaurant du monde, servant 40 000 repas quotidiennement. Au total, 600 tonnes de produits alimentaires, incluant viandes, poissons, légumes, fruits, fruits secs et céréales, seront livrées. « C’est avant tout nos producteurs, nos territoires, nos produits bio que nous mettons en valeur, souligne Eve Zuckerman, la pomme qui sera vendue dans nos enseignes sera la même que celle que mangera Teddy Riner dans le village olympique… » 

Engagement et animations pour les clients

Carrefour fait gagner plus de 8 000 places pour les Jeux Olympiques et Paralympiques à ses clients. De nombreuses animations en magasin sont proposées, ainsi que des articles sous licence pour permettre à tous de partager et vivre cet événement. Le sport, partie intégrante de l’ADN de Carrefour, est également mis en avant à travers un Grand Tournoi interne, réunissant plus de 10 000 participants dans des disciplines telles que le tennis, le running, le football, la pétanque et la boccia, un sport paralympique.

Soutien aux athlètes et engagement pour le handicap

Carrefour soutient une équipe de 17 athlètes, incluant des figures emblématiques comme Marie-José Pérec et Teddy Riner. Les frères Lebrun, étoiles montantes du tennis de table, sont également de la partie, ainsi que Gilles-Anthony Afoumba, sprinter ayant déjà participé aux Jeux de Tokyo. Carrefour s’engage aussi pour les Jeux Paralympiques : dès 2022, nous avons passé un accord avec la Fédération Française Handisport. Ce réseau de 35 000 licenciés reçoit désormais les offres d’emplois du groupe avec un message très clair : « vous êtes les bienvenus. Venez travailler dans l’un de nos 300 métiers ». C’est aussi le parcours en magasin pour les personnes handicapées qui a été revu. Là encore les Jeux de Paris 2024 laisseront un héritage important. Signalons aussi que dans sa team athlètes, Carrefour soutient plusieurs athlètes paralympiques, dont le multiple médaillé de triathlon paralympique, Alexis Hanquinquant qui devrait briller encore à Paris », précise Eve Zuckerman. 

L’héritage des Jeux

Carrefour voit dans ce partenariat une opportunité de poursuivre la promotion du «mieux-manger» et de continuer à encourager la pratique sportive au sein de l’entreprise. Le groupe a également pris l’engagement de financer la pratique sportive de ses collaborateurs à travers un partenariat avec Gymlib. Concernant le handicap, Carrefour travaille avec des start-ups pour améliorer l’accessibilité dans ses magasins, notamment par des chariots compatibles avec les fauteuils roulants et des dispositifs d’aide en caisse.

Un pari gagnant

Carrefour est fier de participer à l’organisation du plus grand événement sportif mondial à Paris. Le succès de ce partenariat se mesurera à la fête populaire qu’il engendrera, au nombre de médailles remportées par la Team Carrefour et à l’absence de regrets après les Jeux. Comme le souligne Alexandre Bompard, PDG de Carrefour : « Carrefour aura gagné une médaille d’or si le groupe n’a aucun regret, le 9 septembre prochain. ».l

Un sprinteur au Carrefour de sa vie

A 27 ans, le jeune homme entame sa dernière ligne droite pour se préparer aux Jeux de Paris 2024. Originaire de Brazzaville, il est venu s’entraîner en France à l’Athlétic Club de Joinville malgré l’avis contraire de sa mère, qui l’élevait seule depuis le décès de son père. Depuis, il rêve de monter sur une des trois marches du podium olympique de Paris 2024. Il s’y prépare depuis qu’à l’âge de 17 ans, il s’est lancé dans cette discipline. À Tokyo, il y a deux ans, il a déjà pu s’illustrer. « J’ai fini à la 6ème place. Je continue de progresser, et je suis en confiance. Je me suis donné encore plus de moyens pour réussir, notamment avec cette préparation et en rejoignant un groupe qui me porte. »

D’ordinaire, Gilles-Anthony Afoumba commence ses journées de travail à six heures du matin et vend des accessoires de sport et des produits dérivés de Paris 2024 dans l’hypermarché Carrefour de Noisy-le-Grand en Seine-Saint-Denis. Il y officie jusqu’à 14 heures. Puis, après une sieste, il part s’entraîner à 17 heures sur la piste du stade Jules-Ladoumègue, porte de Pantin (XIXe), dans le nord de Paris. Là, il enchaîne les séances de vitesse, de musculation et les soins liés à son haut niveau. Un rythme qu’il reprendra à la rentrée, auréolée d’une médaille olympique.

Gilles-Anthony Afoumba aurait aimé se consacrer uniquement au sport, mais il appartient aux 40% des champions de haut niveau qui n’arrivent pas à boucler leurs fins de mois malgré divers soutiens. La bourse olympique de 3 000 euros par trimestre, qui lui permettait de vivre, lui a été retirée. « J’ai compris qu’on ne peut pas toujours compter sur les bourses. » Le 17 août 2022, lorsqu’il intègre le groupe de distribution partenaire de Paris 2024, il se sent désormais libéré d’un poids financier. Il a un salaire fixe qui lui permet de se consacrer, l’esprit plus tranquille, à son sport. Il le reconnaît : cette double vie n’est pas facile tous les jours, mais Gilles-Anthony Afoumba a trouvé une deuxième famille dans le groupe qui ne cesse de le soutenir. « J’ai un CDI, et en temps ordinaire, j’ai un contrat de 35 heures classique. Je dois dire un grand merci à Carrefour qui m’aide aussi bien financièrement que moralement. Dans le groupe, certains de mes collègues ignoraient tout de ma double vie jusqu’à une récente médiatisation. Elle s’est faite principalement autour de ma vie de vendeur chez Carrefour. Le groupe est fier de moi. Et moi de lui. »

Quand on l’interroge sur son avenir, Gilles-Anthony Afoumba ne se voit pas quitter l’enseigne. Il aimerait continuer à y travailler, pouvoir bénéficier d’une formation afin d’évoluer professionnellement et y faire carrière.
« Au sein de Carrefour, je retrouve les valeurs du sport. Les objectifs sont clairs, il faut des résultats et de la rapidité. Ce dernier point est important aussi pour moi. » Alexandre Bompard, PDG du Groupe Carrefour, suit de très près les performances de cet athlète et sera l’un de ses plus célèbres supporters quand il s’élancera pour un titre olympique sur la piste du Stade de France. « Tous les sportifs de haut niveau comme lui ont besoin de ce genre de soutien pour s’entraîner dans les meilleures conditions possibles », dit-il. Gilles-Anthony Afoumba, lui, confie : « Ça me donne encore plus envie de réussir pour toutes ces personnes qui me boostent en permanence, de mes managers à mes collègues ! » l

L’INSEP : dans les coulisses de la fabrique à champions français

Ici, au cœur d’un poumon vert insoupçonné, caché de tous les regards, éloigné de toutes les tentations parisiennes, on forme les plus grands noms du sport national depuis 1975 à l’initiative du général de Gaulle. En 1960, ce dernier avait tapé du poing sur la table après le « fiasco » des JO de 1960, plus faible cru historique en médailles (5) et en titres (0) ! Il a fallu attendre la fusion de plusieurs entités pour aboutir à cette création officielle qu’il n’aura donc pas connue. Tony Estanguet – triple champion olympique à Sydney (2000), Athènes (2004) et Londres (2012), devenu le grand patron incontesté des JO de Paris 2024 est passé par là tout comme Laura Flessel, ex-ministre des sports et double championne olympique d’épée à Atlanta en 1996. Teddy Riner, en quête à 36 ans d’un quatrième sacre olympique historique, est chez lui depuis toujours ici. L’INSEP est sa deuxième maison. Il doit beaucoup à cet établissement public qui forme, soutient et encadre les sportifs de haut niveau. L’INSEP est unique et en concurrence avec « L’armée des Champions », le Centre National des Sports de la Défense (CNSD) qui a été créé en 2006 et qui est situé au Camp Guynemer, à Fontainebleau. Ex-bataillon de Joinville, la star de l’escrime Enzo Lefort ou du judo, Clarisse Agbegnenou, double championne olympique à Tokyo (dont on ignore souvent qu’elle est adjudant de gendarmerie), en sont les figures emblématiques. Notons que les champions de sports très médiatiques tels que le foot, le golf, le tennis et le rugby sont souvent pris en charge et accompagnés par des structures privées, des grands clubs ou sponsors leur permettant une autre préparation.

L’INSEP n’est pas le parent pauvre des autres sports pour autant : pour 28 disciplines olympiques – athlétisme, judo, lutte, natation, etc. -, c’est le passage quasi obligé de tout sportif de plus de 15 ans qui aspire à réaliser son rêve de champion. 31 centres sont labellisés en France. Les espoirs ont des étoiles dans les yeux quand ils parviennent à intégrer les lieux pour s’y faire un nom, un palmarès et s’y construire un avenir post-sportif. L’INSEP est aussi le centre des athlètes paralympiques qu’il accueille avec le même état d’esprit. Marie-Amélie Le Fur, présidente du Comité Paralympique et Sportif Français, neuf fois médaillée aux JO – et qui a fait résonner à trois reprises la Marseillaise – est une ambassadrice emblématique des lieux.

Cette fabrique à champions est sans aucun doute l’endroit le mieux doté en infrastructures sportives de pointe : terrains et salles de sport, gymnases, salles de musculation, salles d’escrime, salles de combat, terrains de tennis, terrains de handball, piscine olympique couverte, pistes d’athlétisme… Les sportifs disposent des équipements dernier cri pour gagner de précieuses secondes, régler des détails, affiner les préparations. Ils sont suivis à tous les niveaux dans leur préparation : mental, alimentation, soins : rien n’est laissé au hasard. Les athlètes bénéficient de salles de récupération et de rééducation. 80 personnes travaillent au pôle médical pour optimiser les performances ou « réparer des corps cassés ». 

L’INSEP, c’est aussi un corps enseignant très présent. Du bac à des études supérieures, les talents sont encouragés et poussés. Une trentaine de formations spécifiques sont proposées sur site ou en partenariat avec des universités ou instituts de formation dans de nombreux domaines : sportifs, coaching, métiers de la santé, de la communication. La journaliste Céline Géraud – vice-championne du monde de judo en 1986 en moins de 61 kg – a été formée à Sportcom au sein de l’INSEP grâce à un cursus alors mis en place avec le CFJ. Tous les athlètes n’évoluent pas dans une discipline médiatique garante d’un avenir tout tracé. Âgée de 19 ans, la lutteuse Koumba Larroque, espoir d’une médaille d’or à Paris, suit en parallèle de ses entraînements des études pour se former au métier de kinésithérapeute. Elle sait qu’elle ne fera pas fortune avec son sport. De nouveaux partenariats sont attendus pour la rentrée 2024 avec l’ESSEC, CentraleSupélec et Sciences-Po. Ces trois grandes écoles travailleront main dans la main avec l’INSEP pour être associées et offrir aux sportifs une formation diplômante d’excellence, accessible et aménagée. 

Fabien Canu, le patron des lieux, en connaît bien tous les rouages. Cet ancien judoka – deux fois champion du monde en 1987 et 1989 – a succédé en 2021 au lutteur Ghani Yalouz – médaillé d’argent à Atlanta en 1996 – qui était lui-même issu de maison. « Je n’ai jamais oublié les heures et les heures d’entraînement, de sueur, au dojo, dans la salle de musculation ou à la halle Maigrot, mais aussi tous ces moments d’échange et de partage pendant les 14 années que j’ai passées à l’INSEP qui m’ont aidé à me construire en tant que sportif mais aussi en tant qu’homme. » Aujourd’hui, il en est le chef d’orchestre. Et de vanter son « bel outil » : « On a des installations sportives uniques, avec un grand stade couvert assez rare dans le monde. » Fabien Canu le sait, il est attendu au tournant s’il ne remplit pas son contrat après les résultats jugés comme décevants obtenus à Tokyo en 2020 par la délégation française entraînée à l’INSEP : « L’objectif pour les équipes de France olympiques est de prendre la 5e place au tableau des médailles. Ça veut dire, pour les valides, décrocher entre 18 et 20 médailles d’or. L’INSEP devrait couvrir à 50 % ce nombre de médailles. » Et côté paralympique, un tiers des médailles est attendu. La pression de l’exploit, le culte de la performance et des résultats…

Relancer la culture sportive du sport en France, tel est aussi l’objectif de Paris 2024. Et renforcer encore les prérogatives de l’INSEP. Les sponsors qui accompagnent cet institut d’excellence ne s’y sont pas trompés. Cet organisme public qui fonctionne avec un budget annuel de 38 millions d’euros a aussi besoin d’être soutenu par des grandes marques. Et il l’est. Si l’INSEP organise peu d’événements sportifs en son sein, il développe depuis 2019 un vaste programme de fundraising comportant un volet mécénat et un volet sponsoring. Le campus est propice aux séminaires et à la recherche, notamment à travers ses deux laboratoires de pointe : Sport, Expertise et Performance (SEP) et l’Institut de Recherche bio-Médicale et d’Épidémiologie du Sport (IRMES). La fabrique à champions a toujours su évoluer avec son temps, et se fixer de nouveaux enjeux. l

Nicolas Fouquet : Le management éclairé

Quo non ascendet » (jusqu’où ne montera-t-il pas ?), la devise de la famille Fouquet n’aurait pas mieux été choisie, tant l’un de ses fils prodigue, Nicolas, témoigne d’une ascension fulgurante. 

Issu de la grande bourgeoisie d’affaires, Nicolas Fouquet est remarqué par Richelieu pour la finesse et la rapidité de son intelligence, sa capacité à embrasser des problèmes complexes, sa souplesse de caractère et son goût du compromis, il devient conseiller au parlement de Metz à seize ans, maître des requêtes à vingt, procureur du roi à trente-cinq.

Durant les insurrections de la Fronde (1648-1653), Fouquet est fidèle au roi de France et à son premier ministre Mazarin. En récompense, il est nommé surintendant des Finances. Bénéficiant d’un réseau familial et professionnel conséquent, il parvient chaque jour à trouver les fonds nécessaires aux besoins de l’administration et de la guerre. Chaque emprunt négocié pour le compte du roi est garanti sur la fortune personnelle de Fouquet et lui laisse, comme c’était l’usage, une bonne part de bénéfice. Il consacre cette nouvelle fortune à la réalisation d’un projet magistral, le château de Vaux-le-Vicomte, pour lequel il va se révéler un manager talentueux.

Vaux-le-Vicomte : un concentré des principes clés
pour savoir tirer le meilleur d’une équipe

Fouquet cherche à capitaliser ses acquis pour son château – le « Palais des Arts » – base future du luxe à la Française. Si le cap est clairement défini, il doit recruter et motiver des collaborateurs alliant expérience et ouverture d’esprit. En pilote de projet, Fouquet charge son intendant François Vatel de superviser l’action sur le terrain et de lui communiquer un véritable reporting. Il accorde ainsi une véritable autonomie à ses équipes tout en restant ferme sur les principes essentiels : respect du budget, importance de l’innovation, travail transversal… Le premier sollicité est Louis Le Vau. « Architecte du roi », c’est un expert confirmé ayant déjà édifié de nombreux hôtels particuliers parisiens. Pour Fouquet, son expertise est un atout clé dans la réussite du projet. Il a une réelle expérience dans le pilotage de projets complexes, sait garder une vision globale, laisse les détails à ses collaborateurs et est inflexible sur le délai de livraison. Fouquet tient donc l’homme de la situation pour matérialiser ses hautes exigences dans un lieu fonctionnel, somptueux et inspirant. À Vaux-le-Vicomte, l’architecte n’hésite pas à solliciter ses collègues et à proposer des solutions alternatives notamment au niveau des matériaux. Il délègue à ses équipes (Gittard et Villedo) les détails de la construction mais conserve la vision d’ensemble et la cohérence du projet, notamment son chef d’œuvre, la coupole ovale.

Charles Le Brun se voit confier la décoration exceptionnelle du château. Peintre, il a une expérience internationale, ayant passé trois années en Italie. Haut potentiel repéré par Fouquet, il conçoit pour Vaux une décoration impressionnante autour de la figure du dieu Soleil. Tous les décors, sujets allégoriques ou mythologiques, doivent assurer le rayonnement du maître des lieux. Entrepreneur avisé, il monte avec Fouquet une manufacture de tapisserie à Maincy, recrutant les meilleurs experts flamands, optimisant les process et assurant la transmission des techniques et savoirs via un rapport personnifié maître/apprenti.

André Le Nôtre est un homme de terrain, jardinier royal. Alors que sa charge est essentiellement occupée à l’entretien des espaces, Fouquet lui confie la mission de repenser totalement le rapport de l’homme à la nature. Pour ses jardins, il veut la création d’espaces se renouvelant sans cesse, surprenant maîtres, hôtes et visiteurs. La création des « jardins à la Française » prend sa source à Vaux où Le Nôtre donne un nouveau sens de la perspective et de la symétrie dont la majorité des jardins européens s’inspirèrent par la suite. Les fontaines jouent dans ces espaces, donnant vie à l’ensemble.

Une performance individuelle, technique et humaine
au profit du projet collectif.

Fouquet est fébrile et dort à peine. Il a décidé d’exposer le 17 août 1661 à la Cour et au roi toutes les réalisations de ses collaborateurs lors d’une grande fête inaugurale à Vaux-le-Vicomte. Si les aspects organisationnels sont confiés à son bras droit Vatel, Fouquet est l’hôte, le manager de tant de talents.

À l’arrivée du cortège royal, toute l’équipe est présente sur le perron du château de Vaux-le-Vicomte. Fouquet assure la promotion de ses collaborateurs auprès de son supérieur hiérarchique. Il n’hésite pas à mettre en valeur les talents, les compétences et l’expertise des 3 L (Le Vau, Le Brun et Le Nôtre) en concevant avec beaucoup de modernité une mise en scène visant à les faire briller aux yeux de son chef, Louis XIV. Il veille ainsi à ce que ses principaux collaborateurs soient repérés comme des personnes à fort potentiel à l’issue de cet événement. Fait rarissime à cette époque où les courtisans tirent la couverture à eux, Fouquet permet une identification de l’expertise de chacun.

Louis XIV traverse le château par le vestibule et le salon, entièrement transparents. La visite débute par les jardins : parterres, statues, cascades, eaux jaillissantes… Le roi admire cet art nouveau du paysage. Deux cents jets d’eau, cinquante fontaines bordent le grand canal. Aucun bâtiment royal ne peut rivaliser en termes de luxe, d’arts et d’innovations avec Vaux-le-Vicomte, pas même le Palais-Royal, le Luxembourg, ou les châteaux de Saint-Cloud et de Fontainebleau. Après avoir goûté des mets exquis et abondants, la Cour assiste pour la première fois à une pièce, « Les Fâcheux de Molière ». Une innovation : une de plus ! C’est une comédie-ballet, genre qui fera fureur lors des spectacles et des fêtes de Versailles. Après cette représentation, succède un somptueux feu d’artifice. Le parc s’illumine de girandoles qui forment des chiffres et des fleurs de lys. Nobles et courtisans sont ravis, émerveillés par tant de nouveautés.

François Vatel, Louis Le Vau, Charles Le Brun et André Le Nôtre ont développé une coopération fructueuse et créé ensemble des innovations techniques, architecturales, paysagères et gastronomiques. Désireux de surpasser l’œuvre de son intendant, Louis XIV lancera en 1668 le chantier de Versailles en donnant les commandes à l’équipe managée à Vaux-le-Vicomte. Avec le roi soleil comme ambassadeur, le luxe français initié par Fouquet devient la norme dans toutes les cours d’Europe : une excellence et une image qui perdurent de nos jours..λ

Le Grand Entretien : Bertrand Dumazy, PDG d’Edenred

Quels sont les principaux défis à surmonter quand une entreprise entre au CAC 40 ?

L’entrée au CAC 40 n’était pas une fin en soi, mais elle a été une reconnaissance de la transformation profonde opérée au cours des huit dernières années. Edenred est désormais une plateforme digitale utilisée par plus de 60 millions de personnes dans 45 pays et par laquelle transite 100 milliards d’euros. A titre de comparaison, l’application Uber Eats est utilisée par 80 millions de personnes. 

Intégrer le CAC 40 expose cependant l’entreprise à de nouveaux défis : une plus grande visibilité médiatique, une volatilité boursière accrue, nécessitant de maintenir des résultats solides trimestre après trimestre. 

Sur cette idée de discrétion, en tant que dirigeant, est-ce une contrainte pour vous ou est-ce devenu un goût ? 

La discrétion est une préférence personnelle. Cependant, les dirigeants sont souvent sollicités pour s’exprimer publiquement puisqu’ils représentent l’entreprise. Je suis au service d’Edenred donc je le fais volontiers. Avec une limite cependant : il me semble préférable de rester neutre sur les débats idéologiques ou politiques afin de respecter la diversité des points de vue et des sensibilités des 13 000 collaborateurs d’Edenred.

Comment accompagne-t-on les collaborateurs dans une entreprise
en si grande croissance ?

Le premier trimestre 2024 marque le huitième trimestre consécutif d’une croissance organique supérieure à 20 %. Dans ce contexte, il est essentiel d’accompagner les collaborateurs. Cela passe par un recrutement rigoureux, la fourniture de repères aux nouveaux collaborateurs, et la formation continue des employés déjà présents afin que leur développement accompagne celui de l’entreprise. 

Ainsi, les collaborateurs d’Edenred sont guidés par plusieurs principes directeurs. Premièrement, la raison d’être de l’entreprise : Enrich connections. For good, c’est-à-dire, Renforcer les liens. Pour le bien. Pour de bon. 

Deuxièmement, les cinq valeurs du Groupe sont passion du client, respect, imagination, simplicité et esprit entrepreneurial. 

Enfin, la culture d’entreprise est complétée par les engagements que les managers sont appelés à prendre pour former une Dream Team alliant performance et attitude.

Fort de ces trois éléments, chacun est autonomisé dans un contexte de forte croissance et d’une présence dans 45 pays où chaque leader local se doit d’agir en entrepreneur. 

C’est comme si vous aviez installé
des repères solides, une boussole,
un chemin à suivre… 

En effet, ces repères donnent confiance. Sans confiance, rien n’est possible. La confiance permet d’être un entrepreneur local libre et audacieux. 

Mais pas sans
co-responsabilité … 

La confiance est un élément clé dans la relation entre l’entreprise et ses collaborateurs. Cependant, cette confiance n’exclut pas le contrôle et la capacité à reconnaître lorsque les choses ne fonctionnent pas. Il est important d’encourager une culture d’amélioration continue tout en maintenant un socle solide permettant aux collaborateurs de s’investir pleinement. 

Les raisons d’être, valeurs, états d’esprit adéquats sont mises en avant par les entreprises pour trouver des candidats « compatibles ». Cette exigence est claire mais ambitieuse à une époque où on a du mal à recruter…

Oui, toutes les entreprises font face aux défis d’attirer, de retenir et d’engager les talents. D’ailleurs, les solutions digitales commercialisées par Edenred permettent de répondre à ces défis.

Quelles que soient les difficultés, nous avons un devoir de vérité. Il est préférable de définir nos attentes en amont. Je crois en une culture d’évolution permanente, tout en s’assurant que les employés actuels conservent leurs repères. Chez Edenred, on peut vivre une aventure individuelle tout en cultivant un fort esprit collectif.

Edenred entend stimuler l’imagination et l’esprit entrepreneurial de ses salariés : c’est-à-dire ? 

Le monde est ce que l’on veut qu’il soit.  Nous avons besoin de femmes et d’hommes partageant leur pouvoir d’imagination pour stimuler l’innovation collective. Il est important de se rappeler un peu de ses rêves d’enfance chaque soir. L’imagination est le carburant de l’innovation. Nous souhaitons donc une imagination partagée qui inspire chacun en retour.

Et vous-même, vous offrez-vous le temps de repenser à vos rêves d’enfant ? 

Oui, souvent. Il m’arrive de prendre le temps de réfléchir à mes rêves d’enfant. Je rêvais alors d’aider les autres et de faire une différence positive dans leur vie. Je rêvais et rêve encore d’action. C’est l’action concrète qui unit les hommes entre eux. 

De plus, il m’arrive également souvent, le soir, d’effectuer une relecture de ma journée, en me demandant si j’ai bien agi, bien parlé à mon équipe, si je leur ai donné le goût de l’action. Il m’arrive de contacter un collaborateur pour revenir sur une discussion si tel ne fut pas le cas. 

Le poste de manager ne fait plus forcément rêver : observez-vous cette tendance chez Edenred ? 

En huit ans, je n’ai constaté aucun refus de prise de poste managérial, excepté pour des raisons de mobilité géographique. Toutefois, je reconnais la difficulté d’être manager aujourd’hui. La qualité de vie au travail exige une approche différenciée, rendant le métier plus exigeant. Il faut attirer et retenir les collaborateurs, les engager en les formant, les autonomiser en leur donnant confiance. Tout un programme ! 

En résumé, il faut aimer ses collaborateurs. Les mots tolérance, bienveillance, inclusion sont de pâles substituts de l’amour. Mon ambition n’est pas de tolérer mes collaborateurs, mais bien de les aimer. Le mot amour – qui fait peur en entreprise – n’empêche pas l’exigence, la volonté farouche de performance économique, la prise de décision rapide et parfois difficile. Au contraire, l’amour humanise la prise de décision. 

Est-ce un leadership spirituel
que vous prônez ? 

Il s’agit d’être un leader authentique, aligné entre ce que je pense, dis et fait. Dans les moments intenses ou contraignants, les leaders et leurs équipes doivent savoir rester authentiques donc alignés intérieurement.

Depuis 2018, Edenred s’est engagé dans la course au large – je crois que vous n’y êtes pas pour rien … Qu’appréciez-vous le plus dans la voile ? 

Il s’agit, en premier lieu, d’un effort collectif des techniciens et préparateurs au service d’un marin ou d’un équipage qui va mettre sa vie en danger sur l’eau. 

En deuxième lieu, naviguer rend humble. L’homme n’est pas plus fort que les éléments, au contraire. Il faut anticiper, être prêt en cas de coup dur. La course au large incarne à la fois cette ambition collective et cette humilité individuelle présentes chez Edenred.

Enfin, la terre n’est jamais aussi belle que vue depuis la mer. Changer de perspective, éloigner son regard, permet de ressentir la fragilité humaine et la solidité de nos ressources collectives. 

Quand on est dirigeant, où se situe la vulnérabilité ? 

Malgré notre forte croissance et notre situation financière saine, nos collaborateurs sont régulièrement exposés à des risques géopolitiques, économiques ou encore climatiques car nous sommes présents dans 45 pays. 

J’ai d’ailleurs une pensée pour nos 1 000 collaborateurs brésiliens du Rio Grande do Sul qui ont récemment souffert de graves inondations.

Pour ma part, j’ai conscience de beaucoup dépendre de mes équipes. Le succès d’Edenred repose sur la compétence de ses collaborateurs, leur envie de faire mieux chaque jour, et la confiance de ses parties prenantes. Cette vulnérabilité n’engendre pas chez moi une paralysie, mais au contraire, une volonté de mouvement et d’amélioration continue : avec les autres et pour les autres.  

Je ne peux que le répéter : le monde est ce que l’on veut qu’il soit.

Nespresso France : une certaine idée de l’Expérience professionnelle

Quelles sont la vision et la stratégie RH de Nespresso France ?

Elles se basent sur trois piliers principaux. Le premier est celui de l’entreprise apprenante, où nous donnons une place centrale au développement des collaborateurs. Cela se traduit par des parcours de formation variés et adaptés aux besoins de chacun. Par exemple, nous avons mis en place des séminaires d’intégration pour les nouveaux arrivants afin qu’ils comprennent rapidement notre culture, nos engagements et nos priorités business. Le deuxième axe est le bien-être des collaborateurs. Nous mettons un point d’honneur à ce que nos collaborateurs se sentent bien dans leur environnement de travail. Pour cela, nous travaillons à renforcer la transparence et la proximité avec les managers, ce qui permet de créer un climat de confiance et de collaboration. Nous nous efforçons d’être à l’écoute des besoins et des attentes de chacun pour que chacun puisse s’épanouir pleinement. Enfin, le troisième pilier concerne le développement des managers. Nous les accompagnons dans leur rôle qui est de plus en plus complexe et multiple. Les managers chez Nespresso ont la responsabilité d’être des leaders inspirants, capables de soutenir et de motiver leurs équipes. 

Avez-vous observé des changements ou des difficultés dans l’attraction et la rétention des talents ?

Oui et les défis sont nombreux. Pour y répondre, nous avons mis en place une stratégie de communication transparente sur notre promesse employeur. Il est crucial pour nous de montrer aux candidats potentiels ce que Nespresso peut leur offrir en termes de culture d’entreprise, de possibilités de développement professionnel et d’environnement de travail. Nous nous efforçons de donner une image fidèle de ce que les nouveaux arrivants peuvent attendre en rejoignant notre équipe, afin d’éviter toute déception post-recrutement. 

Comment peut-on définir votre culture d’entreprise ?

Nous valorisons énormément la proximité, la considération, et le soin que nous apportons à nos collaborateurs. Il est essentiel pour nous que chacun se sente respecté, écouté et valorisé dans son travail. Nespresso se distingue également par son audace et son esprit d’innovation. Nous ne nous contentons pas d’innover au niveau des produits que nous offrons, mais nous cherchons aussi à être pionniers dans nos méthodes de travail et dans notre approche managériale. Nous encourageons l’esprit entrepreneurial et l’initiative individuelle, et cela se reflète dans nos comportements quotidiens et dans les projets que nous lançons. La proximité et la communication ouverte sont des éléments clés de notre culture, et nous veillons à ce que chaque collaborateur ait la possibilité de s’exprimer et de contribuer à l’évolution de l’entreprise.

Quels types de programmes de formation et de développement professionnels proposez-vous à vos employés ?

Nos collaborateurs peuvent bénéficier de formations techniques adaptées à leur métier et à leur niveau d’expérience. Par exemple, les certifications en relation client permettent à ceux qui interagissent avec nos clients d’améliorer leurs compétences et de fournir un service de haute qualité. Pour les managers, nous avons des parcours spécifiques qui les aident à développer leurs compétences en leadership et en gestion d’équipe. Des séminaires sont conçus pour faciliter l’intégration des nouveaux arrivants et leur donner une compréhension approfondie de notre culture et de nos valeurs. Nous offrons également des programmes de développement pour les jeunes talents, ainsi que pour les collaborateurs plus expérimentés, afin de garantir une montée en compétences.

L’enrichissement professionnel est encore plus beau quand il s’accompagne d’un épanouissement. Comment Nespresso soutient-elle l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle ?

Depuis 2018, nous avons mis en place la possibilité de télétravailler deux jours par semaine, bien avant que cela ne devienne une nécessité avec la pandémie. Cela montre notre engagement envers la flexibilité et notre confiance envers nos équipes. En plus de cela, nous offrons des chèques CESU (Chèques Emploi Service Universel) pour aider les parents de jeunes enfants avec des services comme la garde d’enfants. Nous avons également mis en place des politiques de déconnexion pour garantir que les collaborateurs puissent vraiment se déconnecter en dehors des heures de travail. Nous évitons de programmer des réunions en dehors des heures standards pour respecter l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle de nos collaborateurs. Ces initiatives reflètent notre engagement à créer un environnement de travail qui soutient le bien-être global de nos employés.

La diversité et l’inclusion sont des piliers essentiels de votre politique RH : peut-on en parler ?

Chez Nespresso, nous sommes profondément engagés en faveur de la diversité et de l’inclusion. Nous collaborons avec plusieurs associations pour promouvoir ces valeurs. Par exemple, notre partenariat avec Café Joyeux, une entreprise solidaire qui emploie des personnes avec des déficits cognitifs, reflète notre engagement envers l’inclusion. De plus, notre collaboration avec l’association Le Refuge, qui aide les jeunes LGBT+ en difficulté, est un autre exemple de notre engagement. Nous offrons du mentorat, des ateliers coaching CV et participons à des forums métiers pour soutenir ces jeunes et les aider à intégrer le monde professionnel. Nous croyons que la diversité enrichit notre culture d’entreprise et nous nous efforçons de créer un environnement où chacun se sent accueilli et valorisé, quelle que soit son origine ou son parcours.

Adopter de nouvelles approches pour faire grandir les collaborateurs dans leurs expériences : c’est aussi cela l’innovation ?

L’innovation est au cœur de notre stratégie RH. Nous cherchons constamment à améliorer nos pratiques pour répondre aux besoins de nos collaborateurs. Par exemple, nous avons développé des partenariats avec des associations pour permettre à nos collaborateurs de s’engager dans des projets sociétaux. Cela leur permet non seulement de contribuer à des causes qui leur tiennent à cœur, mais aussi de développer de nouvelles compétences et de renforcer leur sentiment d’appartenance à l’entreprise. Nous encourageons également l’innovation dans nos méthodes de travail, en adoptant des outils technologiques qui facilitent la collaboration et la communication. De plus, nous soutenons l’esprit entrepreneurial et l’initiative individuelle, en donnant à nos collaborateurs les moyens de proposer et de mettre en œuvre de nouvelles idées. Cette approche nous permet de rester à la pointe de l’innovation tout en renforçant notre culture d’entreprise.

Comment voyez-vous le développement de votre propre carrière et de votre rapport à l’entreprise dans votre métier de DRH ?

En tant que DRH, je crois fermement que mon rôle est essentiel pour le bon fonctionnement de l’entreprise. Il est crucial de maintenir une proximité avec les collaborateurs et de comprendre les besoins du business pour pouvoir apporter les solutions adéquates. Mon parcours m’a permis de développer une compréhension approfondie des enjeux et des défis auxquels nous faisons face. Je suis convaincue que la clé du succès réside dans la curiosité, l’ouverture d’esprit et la volonté d’apprendre continuellement des autres. C’est ce qui me motive chaque jour à donner le meilleur de moi-même dans mon rôle. J’aspire à continuer à contribuer pour un environnement de travail où chaque collaborateur peut s’épanouir et réaliser son potentiel.l

Le nouveau visage de la liberté

Certes, la liberté nous intéresse toujours, surtout en France, mais elle s’est, comme beaucoup d’autres choses, radicalisée. Nous voulons non seulement vivre loin des contraintes mais aussi et surtout établir nos propres normes. Littéralement, c’est cela, l’autonomie. Le mot est formé sur le grec nomos : la loi au sens de « nomenclature » :
classement du permis et de l’interdit. Boosté par le préfixe auto, il appuie sur notre subjectivité.
L’autonomie, c’est « ma » loi, les règles que « je » me fixe.

Grisante situation ! Dans le monde du travail contemporain, elle séduit de plus en plus, donnant au statut de free-lance un notable développement. Être autonome apparaît comme la possibilité de travailler et de produire en se donnant son propre cadre. 

Une liberté radicale rendue possible par les nouvelles technologies et le télétravail.

Surprise positive de la pandémie COVID : livrés à eux-mêmes, les salariés ont travaillé plutôt trop que pas assez. On les imaginait échappant à l’autorité par la paresse, à l’inverse, ils ont professionnalisé leur intimité : coin-bureau, ordinateur portable passant de la table au lit, de la pièce fermée à l’horizon ouvert sur la nature.

Une question intéressante a alors émergé : et si le travail constituait la reliance, c’est-à-dire l’acte de relier, la plus psychologiquement nécessaire ? Quand la destruction rôde, quand la solitude menace, continuer à collaborer avec des collègues, à brainstormer avec des confrères, à parler avec des clients relèverait-il de la bonne santé mentale ? La réponse est évidente, tant l’homme est un animal social. Et un animal laborans, un « animal » travailleur.

Il est d’ailleurs significatif qu’il nous faille aller chercher le latin labor – passé directement en anglais – pour dire ce travail essentiel à l’Homme. Meilleure manière d’échapper à l’étymologie fausse mais souvent donnée dans les livres de management et qui voudrait que le travail vienne de tripalium, horrible instrument de torture du Moyen Âge. Emile Littré avait déjà réfuté cette filiation. Sur ses traces, il faut reprendre la langue d’oc qui possède encore un trabalh : à l’origine la machine en bois du maréchal-ferrant dans laquelle entrait le cheval de labour dont il fallait réparer le sabot. Image éminemment positive : le travail vient de la matière bois ! Le mot latin est trabes : hautes futaies de la forêt latine, branches élancées vers le ciel. Solides et dynamiques à la fois, elles nous indiquent que le travail charpente la vie.

Cette vision inscrite dans la nature, la philosophe Hannah Arendt l’a mentionnée dans son livre La Condition humaine qui fait du labor prolongé en work et en action, les trois étages de l’agir humain. Pour les Anciens, avec son premier travail, son labor dans les champs, l’Homme « glisse » vers la terre comme la lune « glisse » entre les nuages ou la barque entre les eaux. Sans effort, dans un collaboratif parfait entre les éléments. Notons qu’il s’agit là d’harmonie plus que d’autonomie.

Pour les Grecs, cette belle dynamique se disait Ergon, mot qui donnera « énergie ». Énergie cosmologique, énergie personnelle, nous ne sommes jamais vraiment seuls lorsque nous travaillons. Comme les moteurs électriques qui rendent les voitures autonomes, notre propre autonomie de travail peut donc se relancer si la tâche que nous sommes en train d’accomplir est porteuse de plaisir partagé, si la solidarité des forces est à l’œuvre. Il n’y a pas d’autonomie sans assistance au sens premier : entourage, équipe, communauté.

Une condition est nécessaire à cette complémentarité de l’individu et du système : l’auto-régulation. Le nomos doit se singulariser avant de devenir pluriel. L’autonomie de chacun ne va pas sans l’autodiscipline de tous. En ce sens, elle est le contraire de l’anarchie et repose sur une minutieuse organisation des tâches. Un enjeu de civilisation est là, sur la table. Comme l’ont montré les historiens qui ont travaillé sur le passage du Moyen Âge à la Renaissance, l’Europe a déjà connu ce « processus de civilisation » à travers toutes sortes de contraintes organisationnelles et éducatives. L’autonomie commence dès l’école maternelle et nourrit d’ailleurs le plus beau compliment sur leur enfant que l’on peut faire à des parents. Être autonome dans son travail est la preuve que l’on a su grandir.

Dans le monde de la longévité qui ouvre les années 2025, cette vision a de beaux jours devant elle. L’on peut grandir tout au long de la vie si l’on est porté par le désir de ne pas dépendre des autres tout en étant relié à eux. Peut-être allons-nous voir fleurir des coachings, des mentorats pour apprendre au fil du temps à rester autonomes. Autonomes ensemble. Autonomes de différentes façons selon les âges et les statuts. L’autonomie à venir sera hybridée ou ne sera pas. Fondée sur l’invention et la découverte.

Stimulante perspective qui nous rappelle un dernier fait de langage : Travel en anglais est un emprunt au français « travail ». Décidément, l’autonomie est un voyage.l

Responsabilité : la méthode en question

L’autonomie et la liberté en entreprise sont aujourd’hui fondamentales et fonctionnent très bien, comme l’ont démontré de grandes organisations comme Google et Facebook », déclare Koffi Hounnou, ancien ingénieur senior devenu coach organisationnel spécialisé dans les approches Agiles. Pour cet expert des entreprises du secteur technologique établi à Montréal, les vieux paradigmes ont cédé la place à de nouveaux principes de management. Ceux-ci sont orientés vers la responsabilisation de l’ensemble des collaborateurs, mais surtout des travailleurs intellectuels : « Au début du siècle dernier, le travail reposait principalement sur les tâches manuelles, telles que le tissage sur des machines, et les méthodes de management étaient basées sur un contrôle strict et une supervision constante. Aujourd’hui, le travail manuel est largement automatisé, et la majorité des collaborateurs sont désormais des travailleurs intellectuels. Il est devenu essentiel de fournir aux collaborateurs l’autonomie nécessaire pour réfléchir, être créatifs, innover et s’adapter aux besoins changeants du marché. »

Il convient, pour Koffi Hounnou, de distinguer l’autonomie de l’indépendance, afin de mettre l’accent sur le sens collectif de la responsabilisation demandée à l’ensemble des équipes : « Tandis que l’indépendance peut être associée à l’isolement, l’autonomie évoque une relation mutuellement enrichissante et équilibrée. Elle symbolise un échange basé sur le respect et la confiance. »

Pour que les organisations mettent en place un environnement de travail dédié, il faut en premier lieu transformer le rôle du manager, qui « doit adopter une posture de facilitateur ». En plus de tenter d’aplanir la hiérarchie et de fluidifier les relations interpersonnelles, de donner des objectifs plutôt que des tâches, il est nécessaire de guider et de soutenir les équipes dans leur travail. Il faut éviter d’intervenir dans leur processus de création et de résolution des problèmes : « Je suis là pour les soutenir, pour balayer devant eux afin qu’ils ne trébuchent pas, et leur apporter des outils. Je leur pose aussi des questions : je fais de la ‘’questiologie’’ pour leur permettre de creuser encore plus et d’aller trouver des réponses par eux-mêmes. Le but est que les équipes soient capables de mener un projet de bout en bout, depuis la captation du besoin jusqu’à la livraison. » Bien sûr, il arrive de tomber sur des nouveaux venus qui semblent perdus et qui demandent : « Qui est-ce qui va nous diriger et nous distribuer les tâches ? » Le coach sait quoi répondre dans ce cas : « Personne ne vous dirigera. Vous êtes autonomes et hautement qualifiés, vous êtes donc complètement capables de faire votre travail en collaborant. »

La liberté et le développement professionnels
comme éléments d’attraction et de rétention

En communiquant à l’extérieur cette culture de la liberté et de la confiance accordées à ses collaborateurs, chaque entreprise qui met en place un environnement favorisant l’autonomie se donne toutes les chances d’attirer les candidats de haute qualité. Ces candidats sont des travailleurs multipotentiels, capables d’être créatifs et d’apporter une grande valeur ajoutée.
« Les gens ont besoin d’autonomie et de liberté pour pouvoir innover, et les personnes les plus qualifiées, celles qui innovent, cherchent des entreprises dans lesquelles on leur donne la liberté de faire leur travail », avance Koffi Hounnou.
« Les meilleurs talents cherchent du sens dans leur mission, ils ont envie de trouver des postes qui ont de l’impact sur la société », poursuit le coach. Et c’est cette garantie de pouvoir faire leur travail de manière autonome qui fait la différence lorsqu’ils doivent faire leur choix. La libre organisation de son temps de travail joue également un rôle très important pour attirer les meilleurs profils. Koffi Hounnou évoque à ce sujet les nombreuses entreprises nord-américaines proposant des congés illimités à leurs collaborateurs, une marque indéniable de confiance : « Vous pouvez techniquement être en vacances toute l’année. Personne ne veut faire ça, évidemment, mais cela fonctionne très bien, avec seulement 3 % des gens qui exagèrent un peu. »

En mettant en place un cadre de travail où chacun peut apporter et partager ses idées et où les équipes œuvrent sans être micro-managées au quotidien, les organisations limitent considérablement le turn-over.    Parmi les critères de satisfaction, la possibilité de se développer professionnellement en acquérant de nouvelles compétences joue un rôle très important. Koffi Hounnou cite le fameux exemple de Google, une entreprise pionnière en la matière : « Il y existe la loi des 20 %. Les collaborateurs prennent des tâches pour remplir 80 % de leur temps, et ils ont ensuite 20 % où ils font absolument ce qu’ils veulent, ce qui permet de tester des idées mais aussi de faire des formations. L’accent est mis sur le développement personnel des collaborateurs : on leur donne du temps et de l’argent pour se former ». Koffi Hounnou rappelle que Gmail, l’un des produits phares de l’entreprise, était au départ un projet individuel : « Si un collaborateur se sent bien dans une entreprise qui lui donne du temps et de la liberté, il aura forcément envie de faire quelque chose en retour pour elle. »

Valorisation de la singularité du collaborateur, 

appartenance et productivité

Les organisations prônant l’autonomie des collaborateurs performent également parce qu’elles mettent l’accent sur la singularité de chaque collaborateur, qui peut organiser son travail de manière unique, presque sur-mesure. Selon Koffi Hounnou, ce principe se rapproche de la première « loi » de la philosophie agile (« Individuals and interactions over processes and tools ») : « Cela change tout lorsqu’on place l’accent sur les individus, leur autonomie et leurs interactions. »

Cette approche personnalisée, qui valorise la particularité de chacun, apporte in fine plus qu’une simple satisfaction : « Cela nourrit aussi un fort sentiment d’appartenance. Les talents adorent les entreprises qui leur donnent cette liberté, qui laissent leur cerveau travailler, et cela va les rendre automatiquement plus productifs. »

En permettant à tous les collaborateurs d’être acteurs de leur participation à la production et de proposer la meilleure version d’eux-mêmes que se boucle le cercle vertueux de l’autonomie. Selon le coach, le manager n’aurait même pas à jouer de rôle important dans une entreprise où la culture de l’autonomie est profondément ancrée : « Si l’on veut de la bonne production, tout ce qu’on a à faire est d’engager les bonnes personnes, de leur donner de la liberté et des objectifs, de les soutenir, et le manager peut partir en vacances ! Cela fonctionnera obligatoirement, parce que la nature a horreur du vide et que le vide de leadership sera comblé par toute l’équipe. Ils sauront travailler ensemble pour créer de l’intelligence collective. » l

Manager et autonomiser : comment « ça match » ?

Réflexion d’un côté, action de l’autre. Tel est le modèle encore bien prégnant sur lequel repose la répartition des talents au sein de l’entreprise. Opposant, d’un côté, ceux qui pensent le travail (direction, managers…) à ceux, de l’autre, qui l’exécutent (assistants, techniciens…). Un modèle basé sur le « command and control » hérité du taylorisme et de son management descendant, qui voue un culte au productivisme, et qui dessert, in fine, autant l’entreprise que ses collaborateurs. C’est ce que pensent avec conviction de plus en plus d’experts du management et des rouages RH. À l’image de Patrick Storbraye, président du cabinet de conseil Flexity, fondateur du site RH info, et plus dernièrement, du podcast Story RH, aux côtés de sa collaboratrice consultante Mahé Bossu.

Pour lui, la réussite d’une entreprise se mesure davantage à l’autonomie laissée à ses collaborateurs qu’à la course effrénée au productivisme dans laquelle elle s’est lancée il y a un peu plus de trente ans. « En réalité, l’autonomie au travail est un principe vieux comme le monde. Mais dans les années 1990, on est entré dans le culte du contrôle et de la non prise de risque pour répondre aux normes tayloriennes qui visent à maximiser la rentabilité ». Résultat, l’autonomie des talents s’est vue bridée au profit de l’accroissement de la productivité. Jusqu’à ce que son absence trop criante ne vienne se manifester sous la forme d’une « post-crise de 2008 », portée à son paroxysme lors des vagues de suicides chez France Telecom entre 2008 et 2009.

Travail prescrit vs marge de manœuvre

Pourtant, depuis, la bascule vers un retour à plus d’autonomie laissée à ses équipes a encore du mal à s’opérer. « Plus le travail est prescrit, moins les collaborateurs ont de marge de manœuvre pour pouvoir agir et déléguer. Ils se retrouvent pris au piège dans une série d’injonctions contradictoires entre ce qui leur est demandé de faire et la réalité du terrain. Et si ce travail prescrit ne permet pas de répondre à une problématique rencontrée dans l’entreprise, le collaborateur ne peut que se sentir mal », détaille Patrick Storbraye. Si la modélisation a ses vertus dans le monde du travail, elle ne peut se concevoir sans une part de flexibilité laissée à ses forces vives. Sans quoi l’entreprise est inévitablement vouée à plonger « dans des risques psychosociaux ou à déplorer une activité qui ne tourne pas », rapporte l’ancien DRH de grandes boîtes.

La question centrale du risque

Cultiver l’autonomie dans ses équipes, c’est donc aller à l’encontre d’un héritage taylorien profondément ancré, « même si des entreprises, à l’instar de celles qui s’inscrivent dans le monde coopératif, ne l’ont jamais abandonné ». Des structures où Patrick Storbraye a pu constater « une performance plus grande dans la durée, une motivation plus importante, reflet d’un réel engagement, et une résilience des équipes plus forte ». Des bénéfices auxquels s’ajoutent souvent des niveaux accrus d’innovation, de meilleurs rendements boursiers et un turnover inférieur de moitié. « Déléguer une zone d’autonomie à quelqu’un est un facteur déterminant pour pouvoir faire son travail autrement. Et cela repose sur un degré de confiance qui permet de contrôler les résultats », détaille encore le conférencier et Professeur Associé au CNAM. Autrement dit, pas d’autonomie sans confiance. Et c’est souvent là que le bât blesse. Parce qu’en confiant des tâches à ses collaborateurs, le manager s’expose au risque. « Une notion qui est d’ailleurs absente aujourd’hui du discours managérial »,
souligne celui qui dénonce « une nette augmentation de l’aversion du risque » dans le monde de l’entreprise. « Or, si l’aversion du risque augmente, la tentation du contrôle augmente aussi ». Et comme les managers sont souvent en première ligne pour rendre des comptes, ce sont eux qui endossent toute la responsabilité « et la pression du risque que l’entreprise ne veut plus prendre, préférant la faire peser sur le bas de l’échelle », analyse Patrick Storbraye.

Comment souhaites-tu être managé ?

Pour l’expert en management, « toute entreprise qui souhaite améliorer l’autonomie de ses équipes doit donc se poser cette question du risque » et « ramener l’équilibre entre les intérêts de ses différentes parties prenantes ». Soit, ne plus répondre uniquement à la politique de rentabilité largement soutenue par le système de gouvernance. Les managers pourront alors s’atteler plus librement à cultiver l’autonomie dans leurs équipes. Une démarche difficile, puisque s’inscrivant encore à contre-courant, où leur posture est pourtant essentielle en dépit de l’absence de mode d’emploi opérationnel. 

Et si le point de départ commençait par demander à ses collaborateurs comment ils ont envie d’être managés en fonction de la mission confiée ?

C’est en tout cas celui qu’adopte Jurgen Appelo, chef de file du management 3.0 et auteur de blogs pour Forbes.com ou encore le Huffington Post, sur l’économie créative et le management agile. Une approche qu’il a créée dans les années 1990 et qu’il illustre au travers d’un jeu de sept cartes, le Delegation Poker, outil pensé pour accompagner les managers vers plus d’autonomie de leurs équipes. En se basant sur les quatre styles de management usuels (directif, persuasif, participatif et délégatif) et leurs variantes, il décline sept possibilités de manager une situation sous le signe de la délégation, plaçant l’échange entre le manager et ses collaborateurs au centre. Pour suivre l’avancée opérationnelle de la mission dans le temps, le jeu s’accompagne d’un tableau, le Delegation Board, affiché dans un lieu commun, où chacun est en mesure de voir la mission couverte par les membres de l’équipe et avec quelle autonomie. L’idée : comprendre ce que l’autre fait, ses succès et ses difficultés, réajuster le degré d’autonomie au besoin et se stimuler mutuellement. Une approche qui bouscule la vision du manager « qui sait tout et qui contrôle tout », qui est aussi celle qui fait fuir les collaborateurs et rend une équipe amorphe.l

Clément de Villepin, DRH de THALES

Les métiers de Thales nécessitent d’inventer et d’innover.
Et pour cela, vous pratiquez l’autonomie que vous qualifiez
d’ « intrinsèque ».  Pouvez-vous nous expliquer ? 

Thales est une entreprise qui intervient sur des activités de long terme comme la défense, l’aéronautique, le spatial mais aussi sur des activités plus court terme comme les sujets de l’intelligence artificielle, de la cybersécurité ou de l’identité numérique. Ces secteurs ont un point commun : un impact important sur la société avec une notion de sens. Un exemple : quand on voit l’impact de la digitalisation sur la société, dans toutes ses sphères, sur nos enfants, nous avons besoin de réfléchir en conscience, d’inventer et pour cela, il faut de l’autonomie. 

Vous mettez en avant trois axes principaux pour promouvoir l’autonomie des collaborateurs. Lesquels ? 

Tout d’abord, la responsabilité et l’innovation. Nous accordons une grande importance à l’innovation individuelle et collective. Les collaborateurs sont attirés par Thales car ils savent qu’ils auront la liberté d’inventer et d’innover. Nous leur offrons le temps et les ressources nécessaires pour apprendre, car plus ils apprennent, plus ils deviennent autonomes, ce qui est crucial pour une entreprise opérant dans les secteurs de la Deep Tech et de la High Tech. Second axe, l’apprentissage continu : Thales investit beaucoup dans la « Learning Company ». Nous offrons des opportunités d’apprentissage quotidien et de gestion de carrière, permettant aux employés de se former en continu tout en gérant leur carrière de manière autonome. Cela contribue à notre faible taux de turnover, car nous offrons aux collaborateurs les moyens de construire des carrières à long terme. Enfin, le dernier axe concerne la qualité de l’environnement de travail, nous avons intensivement travaillé dessus, en particulier avec l’essor du travail à distance à la suite de la pandémie de Covid-19. Cela implique de fournir aux collaborateurs les outils et la liberté nécessaires pour être autonomes dans leur quotidien professionnel.

La culture de l’innovation des ingénieurs est-elle également diffusée dans les fonctions supports ?

Même si nous sommes loin d’être parfaits, c’est un axe sur lequel nous investissons beaucoup d’efforts. Par exemple, dans les ressources humaines, nous sommes contraints d’innover pour recruter environ 10 000 personnes par an. Avec environ 40 000 ingénieurs formés en Recherche et Développement  chaque année pour 81 000 salariés, il est crucial d’être à la pointe pour attirer les talents.

Nous avons mis en place des techniques innovantes en matière de recrutement pour rester parmi les plus attractifs. De même, nous avons modernisé notre approche du learning, en offrant aux collaborateurs des learning moments hebdomadaires et des modules digitaux accessibles directement sur leur poste de travail. Ces moments d’apprentissage permettent une formation continue et flexible, loin des méthodes traditionnelles. Nous proposons également ces modules quotidiens, avec des systèmes de suivi pour savoir qui les utilise et comment. Trouver l’équilibre entre l’autonomie des collaborateurs et les besoins de l’entreprise est un défi permanent. Certaines formations sont obligatoires, surtout sur des sujets essentiels comme l’environnement, et nous utilisons les nouvelles technologies pour les rendre accessibles à grande échelle. Cela permet de former des dizaines de milliers de personnes rapidement, en faisant de l’apprentissage un projet collectif avec du sens pour tous.

Vous parliez de techniques de recrutement associées à cette idée d’autonomie, pouvez-vous développer ?

Bien sûr. Nos techniques de recrutement reposent sur trois axes principaux : nous mettons l’accent sur la promotion de nos métiers et de l’entreprise, tant dans le monde digital que dans les environnements plus traditionnels comme les écoles et les universités. Nous avons adopté une approche double pour rester proches de nos publics cibles, à savoir les étudiants et les candidats. S’agissant de notre équipe de recrutement qui regroupe environ 300 personnes à travers le monde, nous avons décidé qu’une partie de ses missions inclut la promotion de notre entreprise sur le terrain. Ils disposent de temps et d’autonomie pour construire cette attractivité. Enfin, grâce à des systèmes d’information avancés, nous pouvons atteindre des individus possédant des compétences auparavant inaccessibles. Par exemple, nous utilisons des tests techniques pour évaluer des candidats intéressés par des postes chez Thales. Cela nous permet de découvrir des talents « sans CV », comme par exemple des autodidactes en programmation. Ces technologies nous ouvrent des opportunités pour recruter des personnes issues de contextes variés, y compris des jeunes à l’autre bout du monde ou dans des quartiers défavorisés, qui ont acquis des compétences précieuses de manière autonome.  Nous formons nos équipes pour qu’elles incarnent Thales de manière authentique et attractif, tout en s’assurant que les candidats correspondent à nos besoins. 

Entre l’autonomie et le contrôle, il y a la confiance : elle ne répond à aucun process, comment peut-on l’acquérir et la garantir ?

La raison d’être du groupe est de construire ensemble un avenir de confiance. Vous avez raison, la confiance ne peut être codifiée dans des processus, mais peut être cultivée. Souvent, j’utilise le terme anglais « Freedom within a framework ». Cela signifie que nous avons besoin d’un cadre et d’un langage communs. Une fois ce cadre et ce langage établis, nous offrons de la liberté et donc de la confiance à nos collaborateurs pour qu’ils puissent innover, se tromper, et même dire des bêtises. L’important est qu’ils se sentent libres de s’exprimer, de confronter leurs idées, car ce qui nous intéresse vraiment, c’est de créer de l’intelligence, à la fois individuelle et collective.

Quels systèmes sont en place pour évaluer l’autonomie des collaborateurs et leur donner un feedback constructif ?

Nous avons mis en place sur l’année deux moments d’échange entre le collaborateur et son manager, appelés Check-in de développement et Revue de performance. Le check-in de développement permet aux collaborateurs de faire le point avec leurs managers sur leurs compétences actuelles, de discuter de leurs aspirations professionnelles et, ensemble, de définir leurs plans d’actions de développement. Tandis que la revue de performance permet de faire le point sur les objectifs business réalisés, mais aussi sur les méthodes utilisées pour y parvenir. D’ailleurs, nous avons vécu une expérience intéressante sur le sujet. Dans une idée de laisser une totale autonomie aux collaborateurs et à leurs managers, nous avions décidé de leur laisser le choix de la fréquence et de la date. Au final, nous avons observé que ces rendez-vous essentiels pour le développement des collaborateurs et des équipes avaient lieu de moins en moins souvent. Nous avons donc convenu de revenir à deux dates formelles, en fin d’année et milieu d’année, tout en laissant la possibilité pour le manager et son collaborateur d’effectuer ces points plus régulièrement. Avec deux ans de recul, j’ai le sentiment qu’il y a un consensus collectif sur cette solution.  Ces processus commencent toujours par un auto-positionnement du collaborateur. Ce dernier initie la discussion en indiquant, pour le check-in de développement, ses aspirations en terme de développement de compétences et de carrière. Pour la revue de performance, il formule son évaluation de l’atteinte de ses objectifs et en propose d’autres pour l’année à venir. Le collaborateur peut également exprimer ses sentiments concernant son confort dans l’exécution de ses tâches et l’adéquation de son environnement de travail à ses besoins. Ensuite, le manager reprend ces éléments pour initier une discussion constructive et finaliser l’évaluation ainsi que la définition des objectifs pour l’année suivante. Cela permet d’aborder les aspects où le collaborateur se sent moins satisfait et de trouver des solutions ensemble.

Comment les managers sont-ils formés pour encourager l’autonomie au sein de leurs équipes ?

C’est une excellente question, car la gestion de l’autonomie n’est pas toujours simple et peut sembler contradictoire. Chez nous, c’est un véritable enjeu et nous y travaillons activement. Nous avons développé une Académie du Management, qui propose un parcours de formation structuré, désormais obligatoire pour toutes les personnes prenant une première responsabilité de management. Ce parcours, qui dure un an, couvre les pratiques fondamentales du management et est conçu pour donner aux nouveaux managers les outils nécessaires pour encourager l’autonomie de leurs équipes.

L’objectif est de donner aux managers le goût du management et de les aider à surmonter toute appréhension face à la gestion humaine. Les ingénieurs, par exemple, de par leurs pratiques au quotidien, sont de temps en temps plus naturellement à l›aise avec des données concrètes, et peuvent trouver la gestion humaine plus complexe et imprévisible. Nous mettons donc une attention particulière à leur fournir un cadre et un langage communs pour que les managers qu’ils sont puissent poser les bases d’une communication claire et encourager le développement continu des compétences de leurs équipes.l

Culture de l’autonomie : et si c’était la clé du succès de Doctolib ?

Quel rapport avez-vous avec le sujet de l’autonomie ? 

C’est un sujet qui me plaît parce que cela fait 8 ans que je suis chez Doctolib. Une des choses qui m’ont frappé quand je suis arrivé, c’est la capacité de l’organisation à continuellement renforcer les moyens d’autonomiser, de responsabiliser et de toujours se poser la question du juste équilibre entre la méthode pour autonomiser et responsabiliser, et en même temps soutenir et apporter le cadre nécessaire pour que les gens puissent se développer chez nous et avoir une carrière à la fois intense et agréable.

Quels sont les leviers que vous utilisez pour encourager cette autonomie ? 

Le premier levier est celui de la transparence. Tous les employés ont accès à énormément d’informations sur nos produits, nos clients, notre modèle économique, nos résultats. Si bien qu’au début, quand des collaborateurs nous rejoignent, cela fait beaucoup, parce qu’il y a beaucoup d’informations à digérer… Mais très vite, on se rend compte que le fait d’avoir une information librement disponible, quel que soit le niveau des collaborateurs, leur permet de piocher ce qui est important pour eux et de s’autonomiser plus rapidement dans le cadre de leur travail. Le second levier est la transparence véhiculée dans les missions que l’on donne à nos collaborateurs, et ensuite, laisser suffisamment de flexibilité pour que les gens puissent s’organiser à l’intérieur d’une semaine, d’un mois ou d’un trimestre. L’idée est d’avoir un cadre clair au niveau de la mission, mais beaucoup d’autonomie sur les moyens mis en œuvre pour réaliser les tâches ou objectifs.

Comment évaluez-vous l’équilibre entre autonomie et besoin de supervision chez vos jeunes employés ? 

C’est toujours un enjeu de trouver le juste milieu. Nous avons plus de 600 managers, dont la moitié sont des primo-managers :
le management peut être extrêmement utile pour maintenir cet équilibre entre le besoin d’autonomie et le soutien. Le management de proximité avec un manager qui est un peu coach, c’est quelque chose qu’on a développé depuis très longtemps et qu’on a insufflé dans nos formations. On forme 100% de nos managers, qu’ils soient primo-managers ou qu’ils aient déjà été managers avant de nous rejoindre, et on revient beaucoup sur ces principes d’équilibre entre autonomie et cadre.

Vous avez une Management Academy, pourquoi ? Pour intégrer vos collaborateurs dans un modèle Doctolib ? 

Oui, c’est vraiment ça. C’est de se dire, comment notre culture peut se transposer dans une culture managériale avec des rituels, des comportements qu’on va essayer de généraliser au sein de l’entreprise. Aujourd’hui, tous nos managers ont la même approche sur le suivi de la performance de leurs équipes, sur la construction d’un plan de développement. On a des outils pour ça et on s’assure que les outils sont utilisés et que la relation entre les managers et leurs équipes est bonne. Nous avons un outil interne de sondage qui nous permet de mesurer l’engagement des collaborateurs sur plusieurs leviers, et un des leviers sur lequel on obtient les meilleures notes, c’est la relation avec le manager. C’est une vraie fierté pour nous, un véritable accomplissement, parce que le management a été beaucoup remis en question, notamment depuis le COVID et les questions sur le télétravail. Nous, depuis 10 ans, nous avons investi sur ce modèle et l’on voit que cela fonctionne puisque, encore une fois, les collaborateurs notent très bien la qualité de leur relation avec leur manager.

Est-ce que la formation et le développement tout au long de la carrière ce sont aussi des outils de rétention pour les jeunes collaborateurs ? 

Bien sûr, le fait de bouger, de pouvoir évoluer, c’est un vrai levier d’engagement, d’autonomie et de responsabilité. Chez Doctolib, on est parti de notre culture, de nos valeurs, pour définir un ensemble de compétences qui sont essentielles pour tous ceux qui veulent une carrière heureuse et longue. Concrètement, quand quelqu’un arrive chez Doctolib, il y a un niveau attendu sur un ensemble de compétences, des soft skills et des skills techniques. Pour les soft skills, il y a une bibliothèque de compétences permettant à chacun de se développer sur sa capacité à résoudre des problèmes, à apprendre, à être proche de nos utilisateurs. Cela donne l’opportunité de construire un parcours. Nous essayons de dire à nos collaborateurs que nous établissons un cadre, mais que c’est à eux de construire leur carrière. Nous organisons des réunions sur la mobilité interne, où des gens viennent présenter leur métier, et nous publions de nombreux témoignages de success story pour inspirer et encourager les salariés. Cela responsabilise les collaborateurs et fonctionne bien, car nous voyons des carrières riches, avec des changements de métier ou de pays fréquents.

En tant que DRH, vous devez aussi vous former tout au long de votre carrière ? 

Bien sûr, c’est essentiel, car les attentes des collaborateurs ont beaucoup évolué. Nous devons suivre ce rythme d’évolution pour proposer une politique RH engageante et pertinente. Nous nous inspirons énormément des autres équipes chez nous, notamment des équipes produits pour construire notre roadmap RH, basée sur les vrais besoins de nos utilisateurs et compréhensible pour tous.

Sur les avantages salariés et l’équilibre vie pro/perso, que proposez-vous chez Doctolib ? 

Nous avons un modèle de télétravail encadré. La plupart de nos collaborateurs sont en mode flex, ce qui signifie qu’à l’échelle d’un mois ou d’un trimestre, nous demandons qu’ils soient plus souvent au bureau qu’en télétravail. Nous responsabilisons les équipes et les managers, en leur expliquant pourquoi nous croyons que c’est mieux pour nos collaborateurs d’être plus souvent au bureau, sans mesurer à l’échelle individuelle. Cela repose sur la confiance et la responsabilisation des gens, en leur expliquant bien les raisons derrière nos choix. Chacun doit comprendre et adhérer à la philosophie derrière notre approche.

Responsabilisation, autonomie, reconnaissance, confiance, ce sont des attentes universelles aujourd’hui. Votre conviction qu’une bonne politique RH doit passer par là, vous l’avez acquise chez Doctolib ou avant ? 

Un peu des deux. Je me suis rapidement rendu compte que la clé était de s’entourer de gens inspirants, et que les enjeux humains étaient des leviers puissants de performance durable. Cela a été une intuition de notre fondateur Stanislas, qui dès le début de Doctolib, a voulu améliorer le quotidien des professionnels de santé et construire une équipe de milliers d’entrepreneurs. C’est une des raisons pour lesquelles j’ai rejoint et suis resté chez Doctolib. Les défis actuels et futurs dans le monde des RH sont passionnants, et c’est une chance de pouvoir travailler sur ces sujets dans un monde en évolution rapide.

Quels sont les défis ou les difficultés RH chez Doctolib aujourd’hui ? 

Notre principal défi est de faire grandir nos collaborateurs aussi vite que l’entreprise, qui est en transformation permanente. Nous devons accompagner les gens pour qu’ils puissent suivre ce rythme de croissance. Cela recoupe de nombreux enjeux et nécessite une démarche d’innovation continue.

Pouvez-vous donner un exemple concret ? 

En 2020, nous avons décidé de rendre tous nos employés actionnaires de Doctolib pour responsabiliser chacun, même si nous recrutons des centaines de personnes chaque trimestre. Cela a été un pari innovant et complexe à mettre en place, mais cohérent avec nos valeurs d’entrepreneuriat et de responsabilité. l

Comment l’autonomie booste la marque employeur

A 28 ans, Margot travaille pour une grande start-up émergente, basée à Paris. Il y a quelques semaines, la jeune cadre est tombée sur une publication Instagram de la société Pimpant, une marque de cosmétiques spécialiste des produits rechargeables made in France. « Saviez-vous que chez Pimpant, on est en 100% télétravail et à la semaine de 4 jours ? Mais ce n’est pas tout »,
peut-on lire dans le post. L’entreprise écolo assure que cette nouvelle organisation permet à ses collaborateurs de travailler « n’importe où, n’importe quand », de booster leur efficacité tout en leur permettant un meilleur équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle. Un mode de travail qui a séduit Margot, qui envisage, pour son prochain poste, de se tourner vers ce type d’entreprise.

Les sociétés connues pour offrir de l’autonomie à leurs salariés bénéficient généralement d’une réputation positive sur le marché du travail. Comme Margot, pas moins de 75% des demandeurs d’emploi évaluent la marque et la réputation de l’entreprise avant de postuler. Les jeunes générations, notamment les milléniaux et la génération Z, sont particulièrement exigeantes. Outre les valeurs que les entreprises véhiculent, elles sont à la recherche d’un environnement de travail qui leur offre à la fois des opportunités de développement professionnel, mais aussi personnel.

Les politiques qui favorisent l’autonomie, la confiance, ou encore la flexibilité des horaires et le télétravail améliorent en effet considérablement la satisfaction des employés. « Sur le marché du travail, les candidats actuels recherchent des postes avec des spécificités différentes par rapport aux anciennes générations, explique Marcelle Roger, chargée de mission Attractivité et Marque Employeur au sein des ministères français sociaux (ministère du Travail, ministère de la Santé et ministère des Solidarités). Le besoin d’autonomie, de confiance en fait évidemment partie. Beaucoup d’employeurs ont ainsi mis en place un management plus transversal, avec moins d’échelons hiérarchiques. Plus les individus se sentent responsables, plus ils ont tendance à s’engager, et à augmenter de fait leurs compétences. De leur côté, les entreprises ont tout intérêt à miser sur cette autonomisation, qui permet en externe d’améliorer l’image de la marque, et de booster la productivité tout en fidélisant les collaborateurs en interne.» 

Pour responsabiliser les salariés, les entreprises disposent de nombreux leviers comme  fournir des objectifs clairs, encourager la prise de décisions, offrir des opportunités de formation, adopter une culture de confiance, favoriser la flexibilité, utiliser des outils collaboratifs, ou encore éviter la microgestion.

A l’heure où il devient de plus en plus difficile d’attirer et de retenir les meilleurs talents, de grandes multinationales ont déjà compris que l’autonomie, permettant une plus grande satisfaction des salariés, contribuerait à leur succès à long terme. Certaines en font même un atout. Spotify, le service suédois de streaming musical, utilise une structure organisationnelle basée sur des «squads» autonomes, au sein desquelles chaque équipe fonctionne comme une petite start-up indépendante. Quant à l’éditeur de logiciel Atlassian, basé en Australie, il offre lui aussi une grande flexibilité à ses employés, favorisant leur autonomie et l’équilibre travail-vie personnelle.

Les entreprises le savent : l’Expérience Collaborateur influence significativement la marque employeur. L’image et la réputation qu’une société projette est en effet largement façonnée par l’expérience vécue par les collaborateurs actuels et anciens. Un salarié qui a manqué d’autonomie dans son travail pourrait être amené à laisser un avis négatif sur son employeur sur de grands sites de recrutement comme LinkedIn, Glassdoor, ou Indeed, dissuadant de potentiels candidats. À l’inverse, une culture forte et positive, où les employés se sentent valorisés et respectés, se reflète dans la perception externe de l’employeur. Des collaborateurs satisfaits de leur expérience seront davantage susceptibles de parler positivement de leur entreprise, contribuant à une image attrayante de la marque employeur. Les programmes de recommandation, les témoignages, et le bouche-à-oreille jouent enfin un rôle crucial dans l’attraction de nouveaux talents.l

L’autonomie au service de l’innovation et de la créativité

Quelques éléments clés pour réussir :

– Aligner les équipes autour d’une vision stratégique, d’objectifs et de priorités communs, comme autant de garde-fous clairs pour permettre des compromis
en autonomie.

Un cadre de référence solide formalisé guide l’innovation et garantit que les initiatives sont en phase avec la stratégie globale. Il doit être communiqué de manière transparente à tous les niveaux de l’organisation pour que les salariés comprennent les objectifs à atteindre et leur raison d’être, et priorisent leur choix d’innovation en fonction de ceux-ci.

– Créer les conditions de l’autonomie pour expérimenter de manière créative au plus près de l’action.

Favoriser un environnement dans lequel les salariés se sentent libres de proposer des idées, de prendre des initiatives et de se tromper tout en apprenant des erreurs commises. Cela signifie repousser la prise de décision au plus près du terrain. Par ailleurs, des structures de travail flexibles permettent aux équipes d’explorer de nouvelles idées sans être freinées par des processus trop rigides.
ING adopte une approche agile à travers son programme «Pace». Ce programme encourage les équipes à travailler de manière autonome, à tester rapidement des idées et à apprendre de leurs erreurs. 

– Instaurer un cadre pour l’expérimentation.

Pour que l’expérimentation soit productive et alignée avec les objectifs stratégiques, il est essentiel d’avoir un cadre bien défini, via notamment des processus clairs pour le développement, le test et la mise en œuvre de nouvelles idées. L’utilisation de méthodes agiles et de cycles de feedback rapides peut aider à tester des concepts de manière itérative et à ajuster rapidement les approches en fonction des résultats obtenus. Enfin, évaluer régulièrement les innovations pour s’assurer qu’elles contribuent aux objectifs à long terme permet de maintenir l’alignement stratégique.
Ericsson, le leader mondial des technologies de communication, utilise une approche axée sur la collaboration et l’innovation ouverte. L’entreprise encourage ses employés à participer à des projets de co-création avec des partenaires externes, des startups et des universitaires. 

– Former et développer les
managers et les équipes.

Investir dans le développement d’une pensée créative en équipe multidisciplinaire améliore les capacités de résolution de problèmes et les chances de succès. Managers et dirigeants doivent être formés pour soutenir et coacher leurs équipes dans leurs efforts d’innovation.
Nestlé organise des hackathons internes et propose des programmes de formation continue pour stimuler l’innovation parmi ses employés, renforçant ainsi son engagement envers sa stratégie de développement durable et de santé nutritionnelle. 

– Créer un climat de confiance
et de sécurité psychologique.

Les salariés ont besoin de se sentir à l’aise pour partager leurs idées, il est donc primordial de construire un environnement de confiance et de sécurité psychologique. Les managers et leaders doivent encourager l’expérimentation sans crainte de répercussions négatives en cas d’échecs et valoriser ceux-ci comme des opportunités d’apprentissage plutôt que des points de contention.
Pixar Animation Studios encourage un environnement où les employés peuvent prendre des risques créatifs sans craindre l’échec. Les «Braintrust meetings» de Pixar permettent à tous les employés de donner des feedbacks honnêtes sur les projets en cours, favorisant une culture d’amélioration continue et d’innovation. 

– Reconnaître et célébrer les succès.

Les systèmes d’incitations et de reconnaissance jouent un rôle crucial dans la promotion de l’innovation. Les actes de reconnaissance, financiers ou symboliques, pour les idées novatrices et les expérimentations réussies renforcent la motivation à contribuer activement.
« L’échec est l’occasion de recommencer, plus intelligemment » – Henry Ford.
La capacité d’une entreprise à innover face à la complexité et à la volatilité ne se décrète pas mais se construit patiemment, en créant un cadre qui la facilite, qui encourage la prise d’initiative, valorise les idées novatrices, les prises de risque et alloue les ressources nécessaires pour les développer. En permettant à chaque salarié d’expérimenter et d’innover, les entreprises construisent leur avenir et influencent positivement leur environnement.
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L’importance de la marque employeur

La marque employeur, souvent définie comme l’image de marque d’une entreprise en tant qu’employeur, joue un rôle crucial dans la compétitivité d’une organisation. Elle est le reflet de la culture d’entreprise, des valeurs, des pratiques managériales, et de l’engagement envers les employés. Voici pourquoi je crois fermement en l’importance de la marque employeur.

 

Attirer les meilleurs talents

 

Dans un marché de l’emploi de plus en plus concurrentiel, les professionnels du numérique recherchent bien plus qu’un simple salaire. Ils aspirent à rejoindre des entreprises qui partagent leurs valeurs, qui offrent des opportunités de développement et qui proposent un cadre de travail stimulant. Une marque employeur forte et authentique permet de se distinguer et d’attirer des candidats de qualité. Je m’efforce de créer une image positive et authentique de notre entreprise en mettant en avant nos engagements en matière de diversité, d’inclusion, et de responsabilité sociale.

 

Fidéliser les employés

 

Une fois les talents recrutés, il est tout aussi important de les fidéliser. La marque employeur joue un rôle clé dans la satisfaction et la motivation des employés. En cultivant un environnement de travail positif, en offrant des perspectives de carrière et en reconnaissant les contributions de chacun, il faut s’assurer que les collaborateurs se sentent valorisés et investis dans leur travail. Il est primordial de mettre en place des programmes de formation continue et des initiatives de bien-être au travail pour soutenir et développer les employés tout au long de leur carrière.

 

Renforcer l’engagement et la productivité

 

Une marque employeur forte contribue également à renforcer l’engagement et la productivité des employés. Lorsqu’ils s’identifient aux valeurs de l’entreprise et se sentent impliqués dans ses objectifs, les collaborateurs sont plus enclins à s’investir pleinement dans leurs missions. Ils deviennent des ambassadeurs de l’entreprise, contribuant ainsi à renforcer son image et sa réputation sur le marché. Encourager la participation active des équipes à la vie de l’entreprise me semble important et favorise une communication ouverte et transparente.

 

 

 

En conclusion, je reste persuadé que la marque employeur est un levier stratégique pour le développement. Elle permet non seulement d’attirer et de retenir les meilleurs talents, mais aussi de créer une culture d’entreprise dynamique et inclusive qui favorise l’innovation et la performance. En investissant dans notre marque employeur, nous investissons dans notre avenir.

 

Je suis convaincu que les entreprises qui réussiront demain sont celles qui sauront construire une marque employeur forte et authentique. Une marque qui reflète leurs valeurs, qui inspire confiance et qui engage leurs collaborateurs dans une mission commune. C’est cette vision que je m’efforce de poursuivre chaque jour.

 

 

Prendre le risque de perdre vos collaborateurs, le meilleur moyen de les fidéliser

 

Le turnover et l’envie de mobilité n’ont jamais été aussi forts

Grande démission, burn-out, bore-out, brown-out, les termes s’enchainent et ont en commun le désalignement des salariés avec leur travail. Alors que l’OMS définit le bien-être au travail comme un ”état d’esprit caractérisé par une harmonie satisfaisante entre les capacités, besoins et attentes d’un travailleur et les opportunités et exigences du milieu professionnel”, un salarié sur deux est prêt à changer d’entreprise et n’est pas aligné avec son travail.

Développement personnel et reconnaissance individuelle, des besoins grandissants

Bien que le développement professionnel soit intégré en entreprise grâce à la formation, d’après l’étude Good Habitz menée en France, 46% des employés déclarent que le manque d’opportunités de développement personnel est une raison valable pour rechercher un emploi ailleurs. Les attentes des salariés évoluent, et la prise en compte de leur identité et de leurs besoins prend une part grandissante. Beaucoup de salariés regrettent que leur employeur n’accepte pas leur vie en dehors du travail et notamment leur besoin d’équilibre vie professionnelle-vie personnelle. Être accepté, compris et reconnu individuellement, devient alors un puissant moteur de fidélisation.

Le bilan de compétences, un choix osé

Le bilan de compétences permet aux salariés d’analyser leurs compétences professionnelles et personnelles ainsi que leurs aptitudes et leurs motivations afin de définir un projet professionnel. Cet accompagnement est réalisé par un organisme externe à l’entreprise comme ECLOSE. Aujourd’hui, il est majoritairement réalisé hors temps de travail grâce au Compte Personnel de Formation. Je constate qu’il s’agit souvent pour les salariés d’une démarche personnelle, sans informer leur employeur, par manque de confiance ou peur de l’impact que cela pourrait engendrer sur leurs relations ou leur poste.  Cette méfiance est un frein au maintien dans l’entreprise. Au contraire, une communication transparente et bienveillante de l’entreprise sur la liberté de partir, loin d’inciter au départ, peut rassurer et renforcer la fidélité.

Être aligné, une nécessité

En offrant aux salariés un espace pour clarifier leurs aspirations, motivations et objectifs, cela leur permet de construire un projet en lien avec ceux-ci et leur offre la possibilité de se projeter au sein de l’organisation avec une vision long terme. Nouvelle trajectoire, évolution, mobilité interne, concrétisation d’ambitions, réajustement sur le poste, engagement dans de nouveaux projets, développement de compétences ou tout simplement confortation sur le poste actuel, les options sont nombreuses et ont en point commun l’alignement et la satisfaction des salariés.

Autonomie et confiance, les piliers de l’engagement

Donner la liberté aux salariés de choisir leur avenir et prendre leurs décisions est un acte fort de confiance, d’autonomisation, et de responsabilisation.  En acceptant que les collaborateurs puissent quitter la société, l’entreprise leur offre la liberté d’agir en fonction de leurs besoins et leur démontre un profond respect de leurs choix.

L’impact du bilan de compétences, bien au-delà de la fidélisation

Investir sur ses collaborateurs, les respecter et les soutenir à travers le bilan de compétences peut provoquer un effet boule de neige. Renforcement du sentiment de valeur et d’appartenance à l’entreprise, accentuation de la motivation et de la satisfaction au travail, augmentation de la performance, amélioration de la dynamique collective et du climat social ou encore réduction du turnover, l’impact sur la QVCT (Qualité de Vie et des Conditions de Travail) est indéniable. En outre, en investissant là où ses concurrents ne veulent pas s’engager, l’entreprise se différencie et améliore sa marque employeur. Et n’oublions pas le recrutement boomerang : même s’ils décident de partir temporairement, de plus en plus de salariés repostulent plus tard dans leur ancienne entreprise.

 

Dans un contexte de guerre des talents, valoriser les salariés, répondre à leurs aspirations et développer leurs compétences est essentiel. Le bilan de compétences, à contre-courant d’actions menées pour retenir les collaborateurs contre leur gré, nous rappelle que la fidélité ne s’impose pas, elle se choisit. En responsabilisant les salariés et les rendant acteurs de leurs choix, il devient un levier stratégique d’engagement et de fidélisation des équipes et a un impact durable sur la performance et la pérennité des entreprises.

Pourquoi la centralisation des enregistrements et de l’archivage est devenue indispensable pour les entreprises ?

La complexité des communications modernes, qu’elles soient téléphoniques, électroniques ou autre, impose aux entreprises de stocker et de gérer des volumes toujours plus importants de données. Face à cette réalité, la dispersion des enregistrements et des archives sur plusieurs plateformes devient non seulement inefficace mais aussi potentiellement risquée. La centralisation permet d’éviter la fragmentation des données, de simplifier leur gestion et de renforcer la sécurité.

 

En centralisant les enregistrements et les archives en un seul endroit, les entreprises peuvent réaliser plusieurs avantages concrets :

 

  1. Simplification de la gestion

En réunissant tous les enregistrements et les archives sur une seule plateforme, les entreprises peuvent rationaliser leurs processus de gestion des données. Fini les allers-retours entre différentes applications ou systèmes, la centralisation offre une vue d’ensemble et facilite la recherche et la récupération des informations.

 

  1. Conformité accrue

La conformité aux réglementations telles que MIFID2, AMF, ACPR et DODD-FRANCK est devenue une préoccupation majeure pour de nombreuses entreprises. La centralisation des enregistrements et des archives permet de garantir une conformité totale en facilitant la collecte, la conservation et la récupération des données exigées par ces réglementations.

 

  1. Sécurité renforcée

La dispersion des données sur plusieurs plateformes augmente les risques de sécurité. En centralisant les enregistrements et les archives, les entreprises peuvent mieux contrôler l’accès aux données sensibles et renforcer leur posture de sécurité globale.

 

 

 

 

  1. Amélioration de l’efficacité opérationnelle

En ayant accès à toutes les données pertinentes depuis une seule plateforme, les employés peuvent travailler plus efficacement. La centralisation permet de réduire les temps de recherche et de favoriser la collaboration entre les équipes.

 

Il est important de développer des solutions sur mesure pour aider les entreprises à relever ces défis. Les technologies de pointe en matière de conformité IT et d’archivage offrent une plateforme unique et sécurisée pour centraliser tous les enregistrements et les archives, garantissant ainsi une gestion efficace, une conformité totale et une sécurité renforcée.

 

En conclusion, la centralisation des enregistrements et de l’archivage est devenue un impératif pour les entreprises modernes. C’est une étape essentielle pour assurer leur succès à long terme dans un environnement commercial de plus en plus complexe et réglementé.

 

Leadership : les 5 soft skills qui font la différence

Apporter de l’empathie et l’intelligence émotionnelle

 

Encadrer une équipe c’est écouter, comprendre et répondre aux besoins de ses collaborateurs pour créer un environnement de travail sain qui soutient et valorise chaque individu. Un manager qui se veut leader doit être empathique pour comprendre les sentiments de ses collaborateurs, et faire preuve d’intelligence émotionnelle dans ses interactions pour le bien-être et la motivation des personnes avec lesquelles il travaille. Sur le plan opérationnel, ce type de posture conduit à une meilleure gestion des conflits et à une collaboration plus efficace, car les employés se sentent libres de partager ce qui va et ce qui ne va pas.

 

Encourager l’autonomie et la prise d’initiative

 

Un dirigeant efficace est celui qui offre à ses équipes la liberté d’agir de manière autonome et de prendre des initiatives. L’autonomie et la prise d’initiative permettent aux équipes de fonctionner de manière plus dynamique, donnant aux membres le pouvoir de prendre des décisions et d’agir avec davantage d’assurance. Dans les équipes pluridisciplinaires, un leader doit être capable d’identifier et de valoriser la diversité puis de cultiver cette différence.

 

Communiquer dans les deux sens avec des feedbacks constructifs

 

Développer la culture du feedback est la pierre angulaire d’une équipe efficace. Faire des retours aux personnes que l’on encadre permet de résoudre rapidement les problèmes, d’ajuster les stratégies ou les priorités. Demander des feedbacks à l’inverse permet de valoriser le savoir-faire et la connaissance métier de son équipe en utilisant la remontée d’informations. La communication ouverte avec une approche directe favorise une culture de responsabilité partagée.

Stimuler la créativité et l’innovation

 

La créativité est un élément essentiel de l’innovation. En la cultivant, un responsable peut encourager son équipe à penser de manière plus flexible, à trouver des solutions originales et à explorer des approches moins conventionnelles. Cela conduit à une culture d’amélioration continue, essentielle pour la croissance et la compétitivité.

 

Flexibilité et capacité d’adaptation

 

La flexibilité et l’adaptabilité sont des qualités essentielles quand on gère une équipe. Un bon manager est celui qui non seulement s’adapte rapidement aux nouvelles circonstances, mais qui sait aussi insuffler cette agilité au sein de son équipe. Adapter une stratégie ou une organisation pour se recentrer après un changement est déterminant pour la plupart des entreprises.

 

Un leadership efficace en 2024 n’est pas seulement une question de vision ou de décision, c’est aussi et surtout une histoire d’humanité et de prévoyance. Les qualités interpersonnelles peuvent transformer la gestion d’une équipe et ouvrir la porte à de nouvelles perspectives de management.

 

Ces 5 points, lorsqu’ils sont appliqués avec une approche bienveillante, peuvent aider à créer un environnement de travail positif et productif. Les leaders qui maîtrisent ces compétences comportementales cultivent des équipes résilientes, innovantes et engagées. Les soft skills ne sont pas simplement des atouts ; ce sont les piliers sur lesquels repose la pérennité d’une équipe et indirectement d’une entreprise dans un environnement en constante mutation.

 

 

 

Réforme des congés payés pendant l’arrêt maladie : fin du suspens !

A la veille des élections européennes, cet épisode législatif démontre que l’Union européenne peut également être créatrice de droits au profit des salariés français, contrairement à ce qui est souvent affirmé.

 

Petit rappel de l’histoire

 

Jusqu’à présent, en droit français, seuls les salariés en arrêt pour cause d’accident du travail ou de maladie professionnelle acquéraient des droits à congés payés, et ce, dans la limite d’une durée ininterrompue d’un an.

 

Les salariés en arrêt maladie pour maladie non professionnelle ne bénéficiaient pas de cet avantage.

 

Toutefois, dans une série d’arrêts en date du 13 septembre 2023, la Cour de cassation a jugé cette règle non conforme au droit de l’Union européenne qui impose aux Etats membre de garantir aux salariés un congé de quatre semaines par an au minimum, qu’ils soient en arrêt maladie ou non.

 

Ces décisions avaient suscité la vive inquiétude des employeurs et nombre d’interrogations chez les professionnels du droit.

 

Le Conseil Constitutionnel en était saisi au mois de novembre 2023, par la voie de deux questions prioritaires de constitutionnalité.

 

Il rendait sa décision le 28 février 2024 et confirmait que les dispositions visées étaient conformes à la Constitution française. Elles n’en restaient pas moins contraires au droit européen…

 

Peu avancé, le Gouvernement saisissait alors le Conseil d’Etat d’une demande d’avis consultatif portant sur la mise en conformité des dispositions du code du travail en matière d’acquisition de congés pendant les périodes d’arrêt maladie.

 

Le Conseil d’Etat rendait un avis détaillé le 13 mars dernier, sorte de vade-mecum de réforme à destination de l’Assemblée nationale et du Sénat.

 

C’est bien l’adaptation de cet avis, sous la forme d’un texte législatif, que l’Assemblée nationale vient d’adopter le 10 avril 2024, consacrant définitivement, par 82 voix contre 53, le droit à congés payés des salariés en arrêt pour maladie non professionnelle.

 

Comme l’avait préconisé le Conseil d’Etat, ce droit est limité à l’acquisition de 4 semaines de congés payés contre 5 semaines pour les salariés en arrêt d’origine professionnelle.

 

Un salarié qui n’a pas pu poser tous ses congés payés au cours de la période de prise des congés payés, pour cause de maladie ou d’accident, pourra les reporter pendant un délai de 15 mois.

 

Au terme de ce délai, les congés expireront définitivement.

 

Pour ce qui est des délais de recours, les salariés actuellement en poste auront 2 ans, à compter de la publication de la loi, pour réclamer leurs droits à congés payés.

 

Pour les salariés ayant quitté l’entreprise, la classique prescription triennale a été retenue, faisant obstacle aux actions des salariés ayant quitté l’entreprise depuis plus de 3 ans (Code du travail, art. L. 3245-1).

 

Il est ainsi mis fin à six mois d’insécurité et de circonvolutions juridiques ayant, chose rare, impliqué tour à tour les trois plus hautes juridictions de l’ordre judiciaire français et consacré de nouveaux droits sociaux au profit des salariés.

 

 

L’écoute avant tout

Instaurer un dialogue ouvert PDG-collaborateurs

Il n’y a pas de recette unique. Au sein de notre groupe, je commence par refuser toute forme de barrière psychologique qui consisterait à faire du PDG une sorte de noble intouchable à qui l’on n’oserait pas parler. L’autorité est importante, mais elle doit venir de l’inspiration que l’on donne et non de la crainte qu’on inspirerait. Il faut aller voir tout le monde, parler à tout le monde, prendre des nouvelles et oser dire les choses sans trop faire de détours. Si vous parlez cash mais avec bienveillance, les autres en feront de même avec vous. Je suis pour le feedback radical. On doit se dire clairement les choses, être dur avec les faits mais bienveillants avec les gens. L’un des ingrédients, c’est donc l’attitude. Ensuite, ce sont les moyens, les rites et les rythmes que vous mettez en place.  Chacun peut partager de son quotidien et de ses apprentissages. Il est nécessaire de fixer des habitudes de réunions et de visites d’équipes plusieurs fois par semaine. Ce n’est pas parce qu’un PDG est pressé qu’il ne doit pas s’organiser pour dégager du temps dédié au contact avec les équipes.

 

Bonnes pratiques

PME et Grande entreprises : mêmes combats ?

La taille est une excuse qu’on se cherche parfois pour s’autoriser le manque de ténacité. Si une culture d’entreprise est forte et surtout embrassée par toutes les équipes, on rencontre des difficultés moins grandes à partager et évangéliser les bonnes pratiques. Il faut organiser ses équipes d’encadrement en conséquence et partir du principe qu’il faut toujours donner l’exemple. Le PDG, les dirigeants, puis les cadres, puis les chefs d’équipes… c’est une vertu en cascade et par l’exemple. Il faut aussi fournir des méthodes faciles et des outils simples et universels. Nous avons développé des modèles de briefing guides qui permettent à tout le monde de suivre les même process, étape par étape. Nous gardons donc une forme de souplesse, en posant les bonnes bases.

 

Organiser des feebacks

Les entretiens ne sont pas qu’annuels, ils des travaux au quotidien. Et ça aussi, il faut l’inscrire dans les rites. Après chaque journée de mission, il faut réaliser un débrief. Même si les choses se sont parfaitement déroulées. C’est comme ça que l’on progresse. Comment aurait-on pu faire mieux ? qu’est-ce qui fait que tout a très bien fonctionné ?…  Encore une fois, le feedback radical est clé. Et c’est la même règle pour tous. J’ai appris que ce genre de méthode était monnaie courante dans des métiers qui demandent une très grande discipline et une responsabilité de tous les instants. Récemment, j’ai personnellement beaucoup appris en échangeant avec Virginie Guyot qui est la première pilote de la patrouille de France. Elle est venue d’ailleurs partager avec nos équipes. Et tout le monde a appris la force du débriefing et du retour d’avis.

 

 

Speechwriter : Lumière sur un métier de l’ombre

Quelles différences entre le métier de Directeur de la communication et celui de Speechwriter ?

Géraud de Vaublanc : Ce sont deux rôles très différents. Le Directeur de la communication conçoit, fait valider et déploie l’ensemble des actions de communication et messages portés aux parties prenantes internes et externes. La mission du Speechwriter s’insère dans une stratégie de communication globale. Tout doit être cohérent : nous travaillons pour des dirigeants qui, d’un côté, valident la stratégie de communication de l’entreprise, et de l’autre valident leur stratégie de communication en tant que dirigeant. Le tout doit bien sûr être harmonieux.

 

Un dirigeant parle-t-il de la même manière en interne et en externe ?

Victor Demiaux : Oui et non, car on adapte les messages, tout comme on le fait d’ailleurs pour différents publics externes. Parler à des concessionnaires n’est pas parler à des clients, les mots changent selon que l’on parle à des actionnaires, des politiques ou des citoyens. Je ne ferais pas passer une frontière particulière entre l’interne et l’externe, plus qu’entre tous ces différents publics. En même temps, pour que la parole soit vraie, il faut aussi qu’elle garde une trame identique, quel que soit le public.

 

Géraud de Vaublanc : Nous avons un impératif de cohérence, surtout aujourd’hui. Il y a une telle porosité des messages – un mail, par exemple, peut facilement se retrouver dans la presse ! Bien sûr, nous utilisons un jargon financier lorsque l’on s’adresse à des analystes, un vocabulaire plus technique quand il s’agit de concessionnaires : la parole du dirigeant a davantage d’impact si elle s’adapte à l’univers métier et intellectuel de son audience. C’est l’effort qui doit être fourni, nous devons avoir une sorte de « plasticité » pour s’adresser à tous.

 

La différence entre les supports de communication est-elle à prendre en compte ?

GDV : Le multi-format en matière de canaux (intervention publique, participation à un débat, rencontre avec des journalistes, tribune dans la presse…) ou de modalités de travail (préparation très en amont ou travail dans l’urgence), est à prendre en compte. C’est ce qui fait le suc et l’épaisseur de ce métier, qui est très dense. On ne fait jamais la même chose : ni dans la préparation, ni dans la livraison du produit.

 

VD : Je pense qu’il faut être plastique sans être caoutchouteux. Il y a autant de prises de paroles que de circonstances. Mais la mélodie de fond doit être la même. C’est peut-être plus encore fort dans l’automobile qu’ailleurs car il y a une porosité entre chaque industrie et la manière dont on y parle. L’automobile, c’est produire un objet complexe à des millions d’exemplaires, toujours à un haut niveau de qualité. De ce point de vue, se répéter d’un discours à l’autre n’est pas un défaut, au contraire. Il existe une capacité à se répéter dans le bon sens du terme, sans chercher l’originalité pour l’originalité mais en visant une forme de standardisation qui est une manière de donner de la robustesse au discours.

 

 

Quelle est la place du conseil dans votre métier, pouvez-vous influencer le discours du dirigeant ?

GDV : Cela s’instaure avec la confiance. Il se trouve que je suis le speechwriter de Jean-Dominique Senard qui possède une hauteur de vue et un sens stratégique hors du commun, notamment dans les crises. Il n’a donc pas besoin de conseils ! En revanche, nous pouvons « tester » des idées. Notre métier est d’accompagner un discours en fonction de l’actualité de l’entreprise qui évolue, et d’adapter ce discours aux flux sociaux, politiques, législatifs, en proposant des idées, des formules, des mots. Et le dirigeant y est réceptif… ou pas !

 

VD : Le discours du dirigeant évolue de manière incrémentale avec, parfois, des effets de seuil. A l’occasion de la préparation d’un discours, parce qu’on a de nouveaux ingrédients, ou simplement parce que la réflexion a évolué. Mais il faut rester modeste, le Speechwriter apporte sa pierre, mais nous servons des dirigeants qui rempliraient bien mieux ce rôle s’ils en avaient le temps. J’ai d’ailleurs du mal à imaginer qu’un grand dirigeant ne sache pas aussi écrire, c’est-à-dire formaliser une pensée, clarifier une stratégie, et donc agir.

 

La capacité de « comprendre » au sens étymologique du terme, littéralement « saisir par l’intelligence, embrasser par la pensée », n’est-elle pas l’une des grandes qualités d’un Speechwriter ?

GDV : Victor écrit des discours en ayant complètement intégré la manière d’être de Luca qui ne parle pas du tout de la même manière que Jean-Dominique. Ce dernier a un style très particulier. Et les premières propositions que je lui ai faites n’étaient pas à la hauteur. Il a eu la gentillesse de ne pas me le dire !

 

VD : Parfois, nous soutenons leurs discours et parfois nous les aidons à connecter deux idées, deux syllabes pour apporter une brique de cohérence.

 

 

C’est aussi un métier où l’on fait « briller » une autre personne que soi-même…

VD : C’est vrai, notre ego n’est pas flatté tous les jours. Mais nous ne sommes pas là pour exprimer nos idées. Nous avons réussi notre mission quand nous sommes capables d’entrer dans la voix du dirigeant et de nous y fondre.

 

GDV : Il faut entrer dans une écoute de pensée structurée, en apportant des conseils d’articulation. Bien souvent, nous disposons d’un brief très rapide et puis… à nous de jouer ! Il faut aimer écouter, apprendre, être curieux, écrire et servir.

 

 

S’attache-t-on à la personne que l’on sert ?

GDV : Cela aide ! J’ai un respect et une admiration immenses pour Jean-Dominique Senard, qui est en plus un homme profondément humain. J’ai conscience de servir un très grand capitaine d’industrie, mais aussi un homme très engagé – le père de la Raison d’être, le chantre du capitalisme responsable et de l’urgence de la responsabilisation – qui fait avancer la société, avec une vision des interactions entre l’économie, la géopolitique, la politique et le social absolument unique !

 

VD : Disons que faire ce métier implique de chercher à coller à un style, à des manières d’enchaîner les idées. Il faut être à l’écoute, quasiment maniaque, des tonalités, du rythme. Ce qui peut être passionnant dans ce métier, c’est d’entrer dans la chimie personnelle d’un personnage et, surtout dans une réflexion et une expérience.

 

Que pouvons-nous attendre d’un leader ?

 

 

Un leader est quelqu’un auprès duquel je me sens important en tant qu’individu et pas seulement considéré comme un agent de production parmi d’autres. C’est aussi une personne qui me fait sentir compétent, contributif, utile. Enfin, il favorise ce sentiment de liberté d’être moi-même, de pouvoir donner mon avis, d’exprimer mes ressentis comme je le ferais avec une personne de confiance. Auprès d’une telle personne, j’ai envie d’exister vraiment, de m’engager à faire le petit « truc en plus » qui fait la différence au bénéfice de toutes les parties.

 

Pour que cela fonctionne vraiment, il est nécessaire d’avoir des leaders qui vont au-delà des bonnes intentions et du déclaratif. Il ne suffit pas de dire « tu es une personne importante, tu es le pilier du service ». Ou bien encore « c’est grâce à vos compétences que la boîte atteint de bons résultats » ou enfin « ici, vous avez le droit de vous exprimer et de donner votre avis ». Le discours managérial actuel est riche en déclarations de ce genre. Qui aujourd’hui dirait ouvertement à ses collaborateurs : « vous êtes interchangeables, vous n’êtes que des exécutants. Je vous demande d’appliquer les procédures et c’est tout ». Et pourtant, la majorité des salariés en France ne se sentent pas reconnus, considérés, écoutés par leur encadrement. Je le lis dans des enquêtes, dans des baromètres RH et surtout je l’entends sur le terrain. Cela n’est pas toujours exprimé ouvertement. Ma position de formateur et de coach me permet de recueillir une parole plus libre.

Ce vécu a des conséquences lourdes en termes de bien-être et d’engagement.

 

Face à cette problématique lourde et complexe, il faut des managers qui ont le pouvoir d’agir et de décider au plus près du terrain avec le maximum de concertation possible. Mais cela ne suffit pas. Il faut aussi des leaders qui agissent sur une autre dimension : celle de la qualité de la relation et du vécu. Leader, ce n’est pas un poste ou un métier. C’est une qualité qui nous est reconnue, ou non, par ceux avec qui nous interagissons. Lorsqu’un manager est perçu comme un leader, il peut, en plus, jouer son rôle de pilotage, favoriser l’engagement. Il est possible, et à mon avis, nécessaire d’accompagner les managers pour qu’ils développent leur leadership. Certains sont prêts et n’ont besoin que de mettre des mots sur des actes qu’ils posent déjà. D’autres ont besoin de changer de point de vue sur leur rôle. Pour être perçu comme un leader, il faut avant tout être au clair avec le sens de ses actions. Puis, il faut s’intéresser sincèrement aux autres, transmettre le maximum d’informations, écouter beaucoup, accueillir les idées et les émotions. Il faut reconnaître le niveau de compétence réel de chacun pour accorder un maximum d’autonomie dès que possible et du soutien quand c’est nécessaire. Il faut gérer les tensions, aborder les sujets délicats, notamment grâce à des feedbacks empreints d’exigence et de bienveillance. Il est essentiel à mon avis d’accompagner les managers dans ce sens, car si ce n’est pas le manager qui est reconnu comme leader, quelqu’un le sera à sa place. Dans ce cas, la situation peut devenir complexe…

 

C’est ce que nous développons dans le livre « Itinéraire pour un leader », dans nos formations, masterclasses, coachings individuels et collectifs, conférences.

https://www.koban-leadership.fr

 

L’employee advocacy, l’allié incontournable de sa marque employeur

Créer du lien en communiquant. Fidéliser en impliquant. Et mesurer l’impact grâce à une plateforme dédiée. Si ce genre de stratégie se déploie généralement à destination de leurs publics cibles, les entreprises françaises sont de plus en plus nombreuses à la déployer en interne, en direction de leurs collaborateurs. Capitalisant sur le fait qu’attirer et satisfaire ses talents répond à la même logique que de séduire et fidéliser de nouveaux clients. Que l’un ne va pas sans l’autre. Et que c’est en optant pour une approche qui permet d’aligner simultanément les deux que réside la clé du succès de son image de marque.

Ce que promet l’employee advocacy, ce phénomène d’e-réputation des entreprises qui se répand depuis quelques années sur la toile aux États-Unis où il est né. Intel, IBM ou encore Dell, Oakley… ne jurent que par ces programmes de sensibilisation destinés à inciter leurs collaborateurs à devenir de véritables ambassadeurs de leur marque. Non pas dans le cadre de rendez-vous d’affaires, de déplacements commerciaux, ou lors d’interventions dans un colloque où ils font figure de représentation. Mais bien en leur nom propre, via les réseaux sociaux, grâce à des programmes d’automatisation. Soit, là où toute compagnie se doit d’être présente pour faire vivre sa notoriété, générer des prospects et attirer de nouvelles recrues. Là, encore, où l’employee advocacy s’est propagé au monde de l’entreprise, après s’être longtemps cantonné au seul univers publicitaire, invitant les marques à solliciter des célébrités pour qu’elles deviennent les ambassadeurs de leurs produits stars. Les comptes LinKedin, Twitter, Facebook & co des salariés deviennent ainsi des canaux des plus pertinents pour relayer les messages à valeur ajoutée que les employeurs souhaitent mettre en avant. Résultat : le post paraît plus crédible, puisqu’émanant à titre personnel d’un membre de l’entreprise, l’audience potentielle se démultiplie, et les services RH, marketing et communication de la structure se frottent les mains.

Faire vivre la promesse en interne

Si le phénomène n’a rien de nouveau en soit, puisque né dans les années 1940, la reconnaissance par les services RH, marketing, commercial et communication de l’employee advocacy comme outil stratégique pour l’entreprise est récente. Surtout en France, ou comparer aux États-Unis, son usage n’en est encore qu’à ses prémices. Chez le groupe Edenred, détenteur du Ticket Restaurant® et spécialiste de solutions de paiement dématérialisées à destination des entreprises, des salariés et des commerçants, la méthode s’est fait une place à part entière dans une culture d’entreprise ancrée sur l’engagement des salariés et le bien-être au travail. « L’important chez Edenred, c’est de faire vivre en interne la promesse véhiculée à l’extérieur », commente la VP Communications du groupe, Emmanuelle Chatelain. Soit, « redonner du pouvoir d’achat et améliorer le bien-être » au travers de ces axes structurants que sont la passion du client, le respect, la simplicité et l’imagination. « Tout part de l’interne », poursuit la porte-parole. De la raison d’être de la structure, « Enrich connections. For good. », à la marque employeur « Vibe with us », formulées chacune en concertation avec les 12 000 collaborateurs (1 200 en France) du groupe présent dans 45 pays. Des leitmotive repris et déclinés sous forme de messages et photos sur les réseaux sociaux de ses salariés, âgés de 37 ans en moyenne, via la plateforme de communication interne dont s’est doté Endenred en 2020, pour « les informer, les fédérer et les engager ». Tout comme l’initiative lancée par le groupe à la Saint-Valentin de « distribuer des fleurs aux passants à Châtelet. Avant même que nous ne sollicitions les équipes pour savoir qui souhaitait nous aider à communiquer sur cette action, 80 volontaires se sont faits connaître. Ils sont fiers de partager ces contenus », relate avec la même fierté, la VP Com’.

 

De la fierté à l’engagement

Susciter la fierté de ses collaborateurs, là réside bien l’un des atouts pour rendre sa marque employeur attractive. Qui dit fierté, dit en effet sentiment d’appartenance, et par ricochet, l’envie de s’engager. L’engagement ou « un symptôme du succès », comme l’affirme Anne Latham du magazine économique américain Forbes. C’est d’ailleurs en termes de « success story française » qu’Emmanuelle Chatelain parle d’Edenred. « Un spin-off, né en 2010, qui a été emmené vers les sommets, ce qui suscite aussi l’attrait de ses futurs candidats ». Un leader mondial des solutions de paiement fléchées qui a vu le jour suite à la scission d’Accord Services et du détachement d’Accord Hôtellerie. « À ses débuts, Edenred s’inscrivait essentiellement dans le BtoB. Elle était très connue du monde financier et très peu du grand public. Avec la digitalisation, sa communication glisse de plus en plus vers le BtoC ». En témoigne la toute première campagne publicitaire de son histoire, lancée en France en cette fin janvier. En placardant le slogan teinté d’humour « Edenred, c’est comme Mamie, quand on la sort au resto, c’est elle qui paie » dans les encarts publicitaires des arrêts de bus et autres métros de 56 villes de l’Hexagone, le groupe entend s’exposer auprès de 20 millions de personnes et 92% d’actifs. Une volonté affichée de Bertrand Dumazy, son PDG depuis sept ans. Une façon de faire connaître au plus grand nombre les évolutions -et déclinaisons- digitales apportées par le groupe à « ce moyen de marque éthique » qu’est le Ticket-Restaurant, pensé en 1962 par l’industriel français Jacques Borel dans une vocation sociale pour démocratiser « la pause déj’ au travail ».

Une juste cohérence

Au bout de quatorze ans d’existence, Edenred est parvenu à faire « vibrer avec elle » 10 millions de Français qui utilisent ses solutions de paiement (pour 95% digitales), répondant à sa promesse d’offrir « plus de pouvoir d’achat aux salariés (+ 6000€/an), plus de chiffres d’affaires pour les commerçants, plus d’efficacité et d’attractivité pour les entreprises ». En février, elle étendait son offre de mobilité électrique en rachetant Spirii, boîte implantée au Danemark spécialisée dans les solutions de recharge pour véhicules électriques en Europe, avec l’ambition de devenir le partenaire des gestionnaires de flottes pour favoriser la transition vers la mobilité décarbonée. Cette réussite, le groupe français la doit sans aucun doute à la juste cohérence qu’il est parvenu à créer entre sa com’ interne et sa com’externe, soucieux que ses produits soient « aussi là pour aider nos salariés à vivre mieux ». Rien de mieux pour booster son employee advocacy et faire rayonner sa marque employeur grâce à ses 12 000 collaborateurs « qui sont sans conteste les premiers ambassadeurs de la marque ».

 

 

Manager, c’est communiquer

Au quotidien

❏ Premier enjeu : créer les conditions de la confiance et de la sécurité psychologique qui permettront à chacun de fonctionner à plein potentiel. Par exemple, ce manager qui met en place une prise de température hebdomadaire de la sécurité psychologique de son équipe et qui crée un moment de dialogue entre tous ses membres pour aborder les dimensions favorables et les axes à améliorer.
❏ Second enjeu : permettre à chacun de réussir dans son poste. Par exemple, cette entreprise qui investit depuis de nombreuses années sur le développement d’une culture de feedback, permettant à chacun, quel que soit son grade, de bénéficier de points de référence sur ses comportements, sa performance et de conseils pour ajuster le cas échéant.
❏ Troisième enjeu : créer les conditions d’un fonctionnement collectif assurant que le tout fasse plus que la somme des parties (au sein de l’équipe et lors d’interactions avec d’autres équipes). Par exemple, ce manager qui promeut la méthode du co-développement entre services, où chaque personne soumet à un groupe de pairs un problème particulier pour bénéficier de leur intelligence collective.

Au rythme des grandes transformations

❏ Premier enjeu : donner envie de poursuivre l’aventure au sein de l’équipe et de l’entreprise en expliquant le pourquoi du comment, en donnant la direction générale, tout en balisant d’étapes concrètes le chemin vers l’arrivée.
Par exemple, ces managers qui co-construisent la vision attachée à l’évolution de leurs outils technologiques investissent le temps nécessaire pour la relayer (« la communication c’est la répétition ») et la rendre concrète auprès de leurs collaborateurs en se concentrant sur les bénéfices attendus.

❏ Second enjeu : soutenir l’apprentissage d’un nouvel état stable et faire grandir chacun par ce biais dans une approche individualisée.
Par exemple, cette équipe managériale qui formalise les questions et les attentes, les points d’inquiétudes de groupes de salariés homogènes (« personas ») dans le cadre d’une évolution des modes de travail et qui définit les moyens d’accompagnement nécessaires.

❏ Troisième enjeu : adresser des situations de
résistance courageusement, avec doigté et
coeur. Par exemple : ce manager qui reconnaît
que certains experts de l’équipe ne sauront
pas se remettre en question pour adopter de
nouvelles méthodes et qui prépare soigneusement
des conversations qu’il anticipe « difficiles
». Les managers doivent être
accompagnés pour être au rendez-vous de cet
agenda de communication aux enjeux élevés.
Benoît Général Legrand
Le manager est la cheville ouvrière de la mise
en oeuvre des stratégies d’entreprise. Son
métier est complexe, car on lui demande de
réconcilier toutes les contraintes : expliquer et
emmener dans les changements, délivrer les
résultats opérationnels et répondre aux
attentes des collaborateurs.

❏ Comment ? En mettant en place des actions
de soutien pour les développer dans leur poste,
avec l’aide d’un coach/mentor et des budgets
conséquents – par exemple : cette entreprise
qui a accompagné son encadrement intermédiaire
pendant 6 mois pour revoir les routines
de travail, alléger les réunions, introduire de
nouveaux outils autour de l’amélioration
continue. l

 

Pour une parole dirigeante éclairée

De la crise du leadership

Le dernier baromètre Whistcom et Opinionway 2 pose un verdict interpellant : la parole dirigeante ne convainc plus les salariés. La moitié d’entre eux, plus précisément.

Il existe une défiance à l’égard des pouvoirs institués. L’écrivaine Doris Lessing explique ce déclin moderne de l’autorité en écrivant que l’« espérance collective » porte en elle « la fatalité de la

déception. »3   Puisque s’enchaînent et se multiplient les stratégies, puisque les dirigeants se

succèdent aussi vite qu’ils n’arrivent, les salariés sont les seuls à encaisser les frais d’un changement permanent. Il y a l’impression d’une promesse violée, d’une attente mille fois déçue et mille fois réactivée. Spontanément, c’est avec défiance que sont interprétées les promesses dirigeantes. Face à des dirigeants qui multiplient les changements de stratégie, ont du mal à prioriser à l’agenda les promesses de réinvention du monde économique, les mots des dirigeants ne valent plus car ils portent en eux un espoir maintes fois déçu.

La critique est aisée, l’art est difficile, le tout en raison de ce décalage entre les promesses de réinvention du monde économique et le réel pouvoir d’action dirigeant.

 

Englués dans le court terme et les tergiversations, les grandes visions tardent à se réaliser, les engagements à se concrétiser. Cet état de fait fragilise la capacité de mobiliser par le sens, apanage du leader contemporain. Les dirigeants sont traditionnellement des figures clés de l’embarquement des corps sociaux. Or, cette figure d’autorité semble abîmée. À l’heure du désengagement en masse, ce constat résonne singulièrement, questionnant nos modèles de leadership dans des organisations déjà fragilisées.

Comment permettre aux décideurs de retrouver du pouvoir d’influence ?

 

N’hésitez pas, décidez

 L’accélération du monde et l’instabilité du contexte ne prédisposent pas les dirigeants à embarquer les corps sociaux vers des lendemains audacieux.

De surcroît, de nouveaux modes de travail mettent au défi l’aura des dirigeants. Aujourd’hui, le bureau se polarise. En ne pratiquant plus leur métier sous un même cadre spatial et temporel, les salariés s’éparpillent. Pour la prise de parole du dirigeant, cela place la barre d’autant plus haut que

« Plus le lieu de travail se fragmente et les salariés d’une même organisation travaillent depuis des endroits différents, avec des horaires différents, plus le lieu commun doit signifier quelque chose. »4 Parce qu’il est garant du commun, le dirigeant se voit d’autant plus incombé de la responsabilité de fédérer de façon efficace.

C’est donc désormais un pré-requis majeur d’agir en cohérence et de prioriser avec audace. Une enquête réalisée pendant la pandémie montrait que 63% des répondants en activité avaient vu leur perception de l’entreprise évoluer au gré de cette crise. Cette évolution était majoritairement conditionnée par la posture du dirigeant. Lorsque l’évolution était positive, cela tenait à une prise de décision perçue par les travailleurs comme ‘forte’ et ‘rapide’.5

En réalité, face à un contexte incertain, il s’agit parfois de choisir l’avenir plutôt que de le prédire. Le philosophe Luc de Brabandère rappelle ainsi que la stratégie n’est autre qu’une « hypothèse de travail »6, un pari, une orientation plutôt qu’une autre. À l’instar d’un chef d’orchestre, le dirigeant n’hésite pas, il tranche, décide et agit en conséquence.

Pour ce faire, ses convictions doivent être fortes.

 

Doutez, sondez, sondez

 Les critiques adressées par les salariés aux prises de parole dirigeantes pointent aussi une certaine déconnexion dans leur contenu.7 Pour être fortes, les convictions des dirigeants doivent être ancrées dans la réalité de ceux qu’il commande.

Deux ingrédients majeurs prédisposent à cette pertinence : le doute et l’écoute.

Luc de Brabandère continuait ainsi : « Un dirigeant ne peut pas hésiter, mais il doit toujours douter. »8 Hypothèse figée pour un temps, la stratégie répond à un contexte précis mais ce dernier arrivera à échéance. Pour identifier le temps venu de cette échéance, il faut savoir douter. Dès lors, devra se manifester une autre hypothèse, donnant lieu à une nouvelle stratégie, en adéquation avec le nouveau cours des événements. Le dirigeant doit exercer avec une rigueur de la nuance, ajustant et réajustant la trajectoire de son organisation quand il le faut. C’est ce qui fait toute la difficulté de l’art de diriger.

Au doute régulier du dirigeant doit donc s’ajouter une forme de lucidité qui, elle aussi, permet de trancher. Il s’agit alors de sortir de la solitude du décideur pour se frotter au réel car la stratégie ne s’éprouve parfois jamais mieux qu’auprès de ceux qui la mettent en œuvre. René Char définit la lucidité comme la « blessure la plus rapprochée du soleil »9 : douter en tant que dirigeant c’est accepter de voir les failles et les dérives du cap choisi… Pour mieux les réajuster.

À ce titre, nous ne pouvons que recommander les sondes qualitatives. Alors que les baromètres quantitatifs peuvent avoir tendance à gommer les aspérités et les signaux faibles, il convient de creuser en profondeur les sujets. Le recours aux tiers de confiance est aussi clé, pour s’approcher de la vérité sans les potentiels effets de cour.

 

“Parlez vrai”, jouez franc jeu

 L’expression “parler vrai” recouvre l’importance du langage. Utilisée par l’historien et sociologue Pierre Rosanvallon dans Le Bon Gouvernement, elle honore les politiciens qui parlent pour expliquer une direction, dessiner un horizon et rendre compte de leurs actions.

L’analogie est intéressante car “parler vrai” suppose de croire en la maturité de son auditoire.

 

Une telle réalité vaut aussi pour le dirigeant d’entreprise.

 

Ainsi, nous souhaiterions insister sur ce dernier élément-clé : la transparence de l’information. Pourquoi et sur quoi faut-il être transparent ?

D’après notre même baromètre, un salarié sur deux estime que son dirigeant ne s’adresse pas suffisamment à lui.10 Pourtant, à plusieurs égards, la prise de parole du dirigeant est cruciale. D’une part, elle établit un lien de confiance. D’autre part, elle éclaire le salarié sur l’objectif de son travail.

Parler de la situation, même si elle est difficile, c’est soulager les salariés en nommant l’éléphant dans la pièce : les collaborateurs sont rarement hermétiques aux problèmes et mettre des mots sur les maux a un pouvoir d’apaisement.

Ensuite, c’est leur donner le pouvoir d’agir : en ayant une compréhension éclairée de la situation, ils peuvent ancrer leur travail quotidien dans un projet clair, ce qui est bien souvent source de motivation. D’ailleurs, si l’occasion se présente, ils pourront davantage contribuer à la résolution d’un problème s’il est identifié. Loin de discours qui tendent parfois à se codifier, certains cas de figure nécessitent d’expliciter le nouveau virage stratégique, cause de changements d’organisation (fusion entre équipes ; restructuration interne ; nouvelle identité de marque…). Ainsi qu’en attestent les derniers chiffres de la DARES : lorsque les salariés connaissent une modification de l’environnement de travail sans information ni consultation préalable, cela accroît l’insoutenabilité du travail11. Au contraire, lorsque le salarié reçoit une information suffisante et adaptée concernant ce changement, ou lorsqu’il est informé et consulté lors de sa mise en œuvre, l’effet est réduit.

Finalement, la transparence est une porte ouverte aux sursauts d’engagement car le discours du dirigeant ne porte pas seulement une vision, il transcende les conditions d’exercice du métier. En expliquant pourquoi faire les choses ainsi, il devient aussi plus simple de comprendre comment les faire.

 

Pour conclure, nous souhaiterions vous partager ces mots du philosophe Paul Ricoeur « Il faut résister à la séduction d’attentes purement utopiques ; elles ne peuvent que désespérer l’action ; car faute d’ancrage dans l’expérience en cours, elles sont incapables de formuler un chemin praticable dirigé vers les idéaux, qu’elles situent ailleurs. Des attentes doivent être déterminées, donc finies et relativement modestes, si elles doivent pouvoir susciter un engagement responsable. »12

 

1Scarlett Salman, Aux bons soins du capitalisme : le coaching en entreprise, Presses de Sciences Po, Paris, 2021.

2Baromètre Whistcom et Opinionway, « Les salariés et la parole de leurs dirigeants », 08/11/2023.

3Doris Lessing, Dans ma peau. Autobiographie, 1995.

 

5The Boson Project, In(tro)spection du travail, juin 2020

 

6Luc De Brabandere, Dirigeants : n’hésitez pas, mais doutez toujours !, Les Echos, novembre 2022.

7Baromètre Whistcom et Opinionway, « Les salariés et la parole de leurs dirigeants », 08/11/2023.

8Luc De Brabandere, Dirigeants : n’hésitez pas, mais doutez toujours !, Les Echos, novembre 2022.

 

Mécanismes et histoires d’adhésion

Que nous disent les sciences neurocomportementales et neurocognitives sur le sentiment d’engagement ?

Comment nos 1300 grammes qui nous servent de cerveau fonctionnent-ils quand nous sommes dans une dynamique d’engagement ? De la part des managers, il est impératif de comprendre comment fonctionne l’être humain, surtout dans des périodes où les changements s’accélèrent, où l’on a de la plasticité cérébrale, ou de la résistance qui se met en œuvre. En tant que manager, la première question à se poser c’est : combien de pourcentage d’activités agréables devons-nous avoir pour ressentir le flow, cette motivation profonde qui nous permet de supporter des choses moins plaisantes ? Il nous faut 30 % de plaisir pour avoir l’énergie et le temps de faire autre chose. C’est ce que l’on appelle les moteurs de la motivation profonde. La question que doit se poser le dirigeant est la suivante : à quoi carburent mes collaborateurs pour être pleinement heureux et satisfaits ? Pour qu’elles puissent se mouvoir vers un objectif, une personne doit pouvoir calmer ce que l’on appelle « l’aversion à la perte ». On a besoin d’avoir un futur désirable lointain pour accomplir les efforts nécessaires pour l’atteindre. Quels changements mettre en place ? Comment rendre le quotidien des collaborateurs suffisamment désirable pour avoir cette dynamique de motivation qui se met en place ? L’esprit humain est ainsi fait : on ne se mobilise pas pour des « moins ». Il suffit de voir tous les enjeux de transition écologique, quand on cible ce que l’on va perdre, les avions qu’on ne prendra plus, notre cerveau n’est pas programmé pour intégrer la perte ni l’incohérence cognitive. La seconde chose dont nous avons tous besoin : le lien entre le pouvoir et la responsabilité d’entreprise. Est-ce que je suis en capacité de pouvoir agir ? Dans chaque fiche de poste, il est nécessaire de s’interroger : quelle est la situation où la personne peut décider ? D’où la dynamique de motivation qui va se mettre en place.

 

Cette approche est-elle applicable dans de grandes structures ?

Pour que l’organisation fonctionne, il faut qu’elle soit neuro-compatible avec notre fonctionnement cérébral. Aujourd’hui, comment intégrer les ressorts cérébraux de la motivation, le lien pouvoir-responsabilité, l’autonomie, la sécurité psychologique dans les entreprises pour que le fonctionnement humain soit au cœur de l’organisation, pour qu’il ait la capacité d’innover, d’être engagé ? Prenons un exemple dans l’histoire : Mandela (1918-2013) avait bien compris que pour garder le fonctionnement de son équipe, alors même qu’il était incarcéré, il devait favoriser la sécurité psychologique de ses compagnons. Ainsi, il a rendu chacun acteur, en répartissant des tâches et des rôles. Un homme comme Nicolas Fouquet (1615-1680) avait fait le lien entre la motivation et le défi, il a travaillé sur les leviers d’intelligence collective : la diversité, la vision partagée, l’autonomie et l’interdépendance. Au XVIIe siècle, cet homme était capable de motiver une équipe : à Le Nôtre (1613-1700), il a dit de travailler sur l’alliance entre l’homme, le jardin et l’espace. Il lui a donné des défis en lien avec ce qu’il aimait le plus, en demandant un effort supplémentaire, au service d’un projet collectif.

 

 

Quelle est la place de la communication dans les enjeux de motivation ?

Elle est centrale. Notre cerveau détecte assez bien les paroles authentiques, il a besoin de lien entre pensée et verbe. Dans le passé, nous avons eu des orateurs comme Jean Jaurès (1859-1914) qui ont parfaitement compris cela. Ce qui n’est pas supportable, c’est l’incohérence. L’approche neuro demande au manager en quoi son discours est-il en cohérence avec ses objectifs et ce qu’il demande à ses collaborateurs. Cette cohérence communicationnelle apaise la personne pour la mettre sous un angle de curiosité, d’adaptabilité et d’intérêt.

 

 

Ce management par les leviers de motivation paraît si simple. Rassurez-nous, ce n’est pas l’apanage de grands leaders ? Nous n’avons pas décroché de cette réalité ?

Dans notre fonctionnement cérébral, nous avons la puissance créative et des biais cognitifs qui viennent simplifier les décisions pour gagner du temps. À chaque fois que la situation est compliquée, l’humain a les ressources pour réagir collectivement. Ce qui nous manque vraiment en ce moment, c’est l’incarnation. Les bâtisseurs de cathédrales l’avaient bien compris : une pensée bien construite se traduit par une dynamique émotionnelle particulière et par l’action. C’est pour cela qu’ils ont aligné les tours, la rosace et les piliers. Jean-Baptiste Godin (1817-1888) est parti explorer toutes les motivations des individus. Et une fois qu’il avait trouvé, il a construit un collectif de gens très engagés. 160 ans plus tard, c’est intéressant : comment la logique individuelle peut-elle mener à l’échelle collective ? Ce sont les conditions du leadership et du manager qui vont mener à cela ou au contraire emmener les personnes vers des instincts propres, comme des rapports de force, des logiques de stress. Un des leviers c’est d’accompagner et de former des dirigeants qui sont neuro-adaptatifs, qui comprennent comment notre cerveau fonctionne. Nous devons avoir cette conviction que c’est par le facteur humain qu’on avancera pour créer un monde viable avec tous les enjeux de transition que nous avons devant nous.