Auteur/autrice : Anne-Cécile Huprelle

Apporter de l’empathie et l’intelligence émotionnelle

Encadrer une équipe c’est écouter, comprendre et répondre aux besoins de ses collaborateurs pour créer un environnement de travail sain qui soutient et valorise chaque individu. Un manager qui se veut leader doit être empathique pour comprendre les sentiments de ses collaborateurs, et faire preuve d’intelligence émotionnelle dans ses interactions pour le bien-être et la motivation des personnes avec lesquelles il travaille. Sur le plan opérationnel, ce type de posture conduit à une meilleure gestion des conflits et à une collaboration plus efficace, car les employés se sentent libres de partager ce qui va et ce qui ne va pas.

Encourager l’autonomie et la prise d’initiative

Un dirigeant efficace est celui qui offre à ses équipes la liberté d’agir de manière autonome et de prendre des initiatives. L’autonomie et la prise d’initiative permettent aux équipes de fonctionner de manière plus dynamique, donnant aux membres le pouvoir de prendre des décisions et d’agir avec davantage d’assurance. Dans les équipes pluridisciplinaires, un leader doit être capable d’identifier et de valoriser la diversité puis de cultiver cette différence.

Communiquer dans les deux sens avec des feedbacks constructifs

Développer la culture du feedback est la pierre angulaire d’une équipe efficace. Faire des retours aux personnes que l’on encadre permet de résoudre rapidement les problèmes, d’ajuster les stratégies ou les priorités. Demander des feedbacks à l’inverse permet de valoriser le savoir-faire et la connaissance métier de son équipe en utilisant la remontée d’informations. La communication ouverte avec une approche directe favorise une culture de responsabilité partagée.

Stimuler la créativité et l’innovation

La créativité est un élément essentiel de l’innovation. En la cultivant, un responsable peut encourager son équipe à penser de manière plus flexible, à trouver des solutions originales et à explorer des approches moins conventionnelles. Cela conduit à une culture d’amélioration continue, essentielle pour la croissance et la compétitivité.

Flexibilité et capacité d’adaptation

La flexibilité et l’adaptabilité sont des qualités essentielles quand on gère une équipe. Un bon manager est celui qui non seulement s’adapte rapidement aux nouvelles circonstances, mais qui sait aussi insuffler cette agilité au sein de son équipe. Adapter une stratégie ou une organisation pour se recentrer après un changement est déterminant pour la plupart des entreprises.

Un leadership efficace en 2024 n’est pas seulement une question de vision ou de décision, c’est aussi et surtout une histoire d’humanité et de prévoyance. Les qualités interpersonnelles peuvent transformer la gestion d’une équipe et ouvrir la porte à de nouvelles perspectives de management.

Ces 5 points, lorsqu’ils sont appliqués avec une approche bienveillante, peuvent aider à créer un environnement de travail positif et productif. Les leaders qui maîtrisent ces compétences comportementales cultivent des équipes résilientes, innovantes et engagées. Les soft skills ne sont pas simplement des atouts ; ce sont les piliers sur lesquels repose la pérennité d’une équipe et indirectement d’une entreprise dans un environnement en constante mutation.

A la veille des élections européennes, cet épisode législatif démontre que l’Union européenne peut également être créatrice de droits au profit des salariés français, contrairement à ce qui est souvent affirmé.

Petit rappel de l’histoire

Jusqu’à présent, en droit français, seuls les salariés en arrêt pour cause d’accident du travail ou de maladie professionnelle acquéraient des droits à congés payés, et ce, dans la limite d’une durée ininterrompue d’un an.

Les salariés en arrêt maladie pour maladie non professionnelle ne bénéficiaient pas de cet avantage.

Toutefois, dans une série d’arrêts en date du 13 septembre 2023, la Cour de cassation a jugé cette règle non conforme au droit de l’Union européenne qui impose aux Etats membre de garantir aux salariés un congé de quatre semaines par an au minimum, qu’ils soient en arrêt maladie ou non.

Ces décisions avaient suscité la vive inquiétude des employeurs et nombre d’interrogations chez les professionnels du droit.

Le Conseil Constitutionnel en était saisi au mois de novembre 2023, par la voie de deux questions prioritaires de constitutionnalité.

Il rendait sa décision le 28 février 2024 et confirmait que les dispositions visées étaient conformes à la Constitution française. Elles n’en restaient pas moins contraires au droit européen…

Peu avancé, le Gouvernement saisissait alors le Conseil d’Etat d’une demande d’avis consultatif portant sur la mise en conformité des dispositions du code du travail en matière d’acquisition de congés pendant les périodes d’arrêt maladie.

Le Conseil d’Etat rendait un avis détaillé le 13 mars dernier, sorte de vade-mecum de réforme à destination de l’Assemblée nationale et du Sénat.

C’est bien l’adaptation de cet avis, sous la forme d’un texte législatif, que l’Assemblée nationale vient d’adopter le 10 avril 2024, consacrant définitivement, par 82 voix contre 53, le droit à congés payés des salariés en arrêt pour maladie non professionnelle.

Comme l’avait préconisé le Conseil d’Etat, ce droit est limité à l’acquisition de 4 semaines de congés payés contre 5 semaines pour les salariés en arrêt d’origine professionnelle.

Un salarié qui n’a pas pu poser tous ses congés payés au cours de la période de prise des congés payés, pour cause de maladie ou d’accident, pourra les reporter pendant un délai de 15 mois.

Au terme de ce délai, les congés expireront définitivement.

Pour ce qui est des délais de recours, les salariés actuellement en poste auront 2 ans, à compter de la publication de la loi, pour réclamer leurs droits à congés payés.

Pour les salariés ayant quitté l’entreprise, la classique prescription triennale a été retenue, faisant obstacle aux actions des salariés ayant quitté l’entreprise depuis plus de 3 ans (Code du travail, art. L. 3245-1).

Il est ainsi mis fin à six mois d’insécurité et de circonvolutions juridiques ayant, chose rare, impliqué tour à tour les trois plus hautes juridictions de l’ordre judiciaire français et consacré de nouveaux droits sociaux au profit des salariés.

Dans la nuit du 14 au 15 avril 1912, le Titanic sombrait dans l’Atlantique Nord, emportant avec lui la vie de plus de 1500 passagers et membres d’équipage. Plus d’un siècle après le drame, de nombreuses enquêtes pointent une série d’erreurs humaines qui ont mené à l’une des plus grandes catastrophes maritimes de l’histoire. Outre la vitesse excessive du paquebot flambant neuf et le manque de canots de sauvetage, le naufrage a également été causé par une communication inefficace. Malgré les avertissements concernant la présence d’icebergs dans la région, la direction du Titanic n’a pas réduit sa vitesse ni pris suffisamment de mesures de sécurité adéquates. La triste fin du navire que l’on disait insubmersible aurait donc pu être évitée si une meilleure communication interne avait été mise en place à bord.

Considérée comme le ciment d’une entreprise, la communication interne et managériale est primordiale en temps de crise. Selon une enquête de l’agence LaFrenchCom réalisée en 2015, près des trois quarts des salariés interrogés estiment d’ailleurs qu’elle est un facteur-clé de la réussite de leur société. Et pour cause, elle offre aux équipes de nombreux bénéfices : maintien de la cohésion et de la motivation, transmission d’informations cruciales à tous les membres de l’organisation, gestion des peurs et des incertitudes, alignement des objectifs et des actions, maintien de la confiance qui peut être mise à rude épreuve lors de tensions.

Voici les étapes et bonnes pratiques à mettre en place pour une communication interne et managériale réussie.

1. Un plan de communication prêt à l’emploi. La communication de crise, qu’elle soit due à des événements externes (pandémie, crise économique) ou internes (problèmes financiers, licenciements, etc) se prépare par temps calme. Avant la tempête, il est nécessaire d’élaborer une stratégie claire et concise qui comprend les messages clés à transmettre, les canaux à utiliser, ainsi que les responsabilités de chaque membre de l’équipe de communication – qui sera elle aussi déterminée en amont. Celle-ci doit être composée de représentants des ressources humaines, mais aussi de la direction et des managers de différents services, qui jouent un rôle indispensable en cas de troubles. N’hésitez pas à réajuster cette stratégie en fonction de l’évolution de la crise et des besoins des salariés.

1. Communiquez régulièrement et de manière transparente. Il est indispensable d’informer les salariés sur la situation de crise dès que possible. Le pire serait que les équipes apprennent que leur entreprise va mal dans les médias ou sur les réseaux sociaux. L’absence d’informations est par ailleurs la meilleure façon d’alimenter les rumeurs et les bruits de couloirs, et nuire ainsi au bien-être des collaborateurs. Le récit doit ainsi être au plus juste et au plus près des faits.

1. Touchez le maximum de collaborateurs afin qu’ils deviennent des alliés. Privilégiez un récit de de vive-voix, qui aura plus d’impact que par écrit. Sinon, il vaut mieux privilégier un moyen de communication qui permet d’avoir un retour afin d’encourager vos équipes à exprimer leurs idées ou leurs préoccupations. Plus les canaux sont variés (e-mails, calendriers partagés, newsletters, groupes de discussions, plateformes de collaboration en ligne comme Slack), plus ils toucheront les employés, y compris ceux qui travaillent à distance. Assurez-vous que les messages sont transparents, honnêtes et cohérents afin de maintenir la confiance des équipes.

1. Rassurez et positivez. Les périodes de crise en entreprise peuvent engendrer du stress et de l’anxiété chez certains employés, ce qui peut nuire à leur bien-être mais aussi à leur productivité. Il est donc important de les rassurer afin qu’ils continuent à donner le meilleur d’eux-mêmes, y compris dans ces moments difficiles.Pour cela, il est conseillé d’utiliser un ton neutre, de privilégier les faits aux émotions, et de mettre en avant les histoires de réussite pour renforcer le moral des équipes.

1. Évitez les erreurs fatales. Une mauvaise communication interne et managériale en cas de troubles pourrait avoir des conséquences dévastatrices sur l’entreprise : mauvaise réputation, perte de confiance des employés, baisse de la productivité et de la performance. En 2009, la déclaration à la presse de l’ancien PDG de France Telecom, Didier Lombard, appelant à mettre fin à la “mode du suicide” au sein de son entreprise, avait entraîné une énorme polémique et conduit à son éviction. A l’inverse, une communication interne réussie peut contribuer à renforcer la résilience, l’adaptabilité et la confiance des collaborateurs.

Informations cruciales

Lorsqu’un nouvel employé rejoint une entreprise, il a besoin d’informations cruciales sur son rôle, ses responsabilités, les politiques de l’entreprise, les processus internes, etc. Une communication interne efficace permet de fournir ces informations de manière claire et concise.

Intégration sociale

Le processus d’onboarding ne se limite pas à fournir des informations pratiques, mais il vise également à intégrer socialement le nouvel employé dans l’entreprise. La communication interne facilite cette intégration en permettant au nouvel employé de connaître ses collègues, les valeurs de l’entreprise, sa culture d’entreprise, etc.

Alignement avec la vision et les objectifs

Il est crucial que les nouveaux employés comprennent la vision, la mission et les objectifs de l’entreprise dès le départ. Une communication interne efficace aide à aligner les nouveaux employés sur ces aspects, ce qui les rend plus engagés et motivés à contribuer au succès de l’entreprise.

Réduction de l’incertitude

Le processus d’onboarding peut être stressant pour les nouveaux employés, car ils peuvent se sentir incertains quant à ce qu’on attend d’eux, comment ils s’intègrent dans l’entreprise, etc. Une communication interne claire et transparente peut réduire cette incertitude en fournissant des orientations et des réponses aux questions fréquentes.

Une communication interne efficace lors du processus d‘onboarding est essentielle pour fournir les informations nécessaires, faciliter l’intégration sociale, aligner les nouveaux employés avec la vision et les objectifs de l’entreprise, et réduire l’incertitude pour favoriser une transition réussie vers leur nouveau rôle.

Revenir sur votre parcours, c’est y remarquer un détail émouvant. Au début des années 70, vous rejoignez Publicis, une agence qui « faisait rêver tout le monde » dites-vous. La marque d’une entreprise avait encore un sens. Aujourd’hui moins. Est-ce aussi votre ressenti ?
Je ne partage pas totalement votre point de vue. Le rêve est bien là mais il a changé, il est multiple. L’entreprise était le point d’ancrage, aujourd’hui, le rêve est davantage présent dans l’aventure entrepreneuriale. Chaque fois qu’il y a une disruption, que des créateurs apportent quelque chose de nouveau, cela emporte les gens et les amène à rêver. Regardons ce qui s’est passé au milieu des années 1990, avec SFR, à l’époque, c’était le début de la téléphonie mobile, tout le monde imaginait que cette aventure aurait un impact sur la société. Ce qui était vrai. Le secteur a offert de multiples belles
aventures. Dans d’autres branches moins innovantes, c’est l’existence de patrons charismatiques ou visionnaires qui changent la donne. Par leur impulsion, des dirigeants comme Michel-Edouard Leclerc ont transformé leur entreprise,
jusqu’à l’industrie même. Et puis, nous avons le cas des entreprises familiales qui offrent une expérience encore différente aux salariés. Le rêve peut se trouver partout. Il suffit de vouloir rêver.

Publicis donne l’impression de porter une histoire familiale. Comme si les dirigeants se succédaient de père en fils…
C’est drôle ce que vous dites car nous nous définissons comme une entreprise familiale de dimension mondiale et structurée autour des valeurs familiales. Le 27 septembre 1972 fut la pire date de notre histoire : un incendie s’est
déclaré au sein du siège. Pratiquement tout avait brûlé. Après que les cendres aient refroidi et que nous repartions à la conquête, je me souviens lors de mes présentations aux prospects, je leur expliquais que si tout avait été détruit, il
subsistait l’esprit, la magie de Publicis, comme lorsque la société était encore encapsulée dans notre magnifique immeuble qui venait de partir en fumée. Etait-ce du bluff ou de la conviction ? Ni l’un, ni l’autre. L’esprit et les valeurs n’étaient
pas partis en fumée. L’esprit étant celui de Marcel Bleustein-Blanchet et les valeurs, celles qu’il nous avait inculquées. Publicis a vécu un incendie ravageur, des difficultés, un développement international, la disparition de son fondateur en
1996… Et pourtant l’esprit de Marcel a été préservé, celui d’un aventurier du siècle à venir, capable de traverser et d’épouser toutes les innovations du XXe siècle : l’aviation, la télévision, les médias, la publicité. Avec un sens aiguisé de
l’avenir. Il a toujours su se projeter, pour notre secteur et pour la créativité propre. Quant aux valeurs de Publicis, elles sont profondément basiques et humaines. Il n’y a rien de cérébral ou d’extraordinaire : c’est le respect, l’honnêteté,
le travail bien fait, la création d’une collectivité humaine. Dans le tout premier discours auquel j’avais assisté, en 1971, notre fondateur parlait du respect dû à nos collaborateurs. Quelle avant-garde ! Aujourd’hui, ceux-ci se sentent encore
valorisés, comme appartenant à une famille où chacun a sa place et son rôle. Nous sommes un family business à l’échelle mondiale.

Est-ce le sentiment d’être considéré et reconnu qui a poussé l’ingénieur en informatique que vous étiez à monter dans l’immeuble en feu pour sauver son outil de travail ?
Un sentiment d’inconscience surtout ! La soirée avait démarré tranquillement, je sortais d’un dîner, je remontais les Champs-Élysées et là, je vois les flammes… La partie où se situaient les ordinateurs était encore intacte. Je décide d’y
entrer, contre l’avis des pompiers. Ils m’ont même mis à terre pour m’en empêcher. Je m’insurge, je pense au travail colossal réalisé par mes équipes depuis des mois, et à l’entreprise. Mon objectif ? Sauver ce qu’il y a à sauver. Je veille
quelques heures, les badauds s’éloignent et vers 4h du matin, je fais le tour, je trouve une veste en cuir et un casque… L’un des pompiers laisse entrer ce qu’il pense être un coéquipier. À l’intérieur, tout est noir, l’odeur est âcre, la fumée est
étouffante. Je monte au premier étage, je casse une fenêtre et je jette tout le matériel informatique que je peux sortir, à savoir, les bandes magnétiques, les sources et programmes, les schémas de logiciel que l’on avait développés.
C’est ce très peu de chose et énormément de travail qui a permis à l’entreprise de redémarrer.

Personne d’autre qu’un patron ou son héritier n’aurait réagi de la sorte…
Honnêtement, c’est de l’inconscience et aussi le fait que j’ai surtout pensé à mes équipes. J’avais déjà développé un attachement profond pour cette entreprise, alors que je n’y travaillais que depuis un an et demi. À ce moment-là, je n’avais
pas l’impression d’être particulièrement brave. La récompense c’est que ça a marché. Tous les exercices de sécurité effectués ont produit leurs effets, le fait que j’ai pu entrer et sortir le matériel a permis à l’entreprise de repartir. Quelques
jours après : tous les collaborateurs disposaient des campagnes, dossiers et répertoires sur lesquels ils travaillaient. Les salaires ont été payés, ainsi que les fournisseurs. Les clients ont été facturés. L’incendie a eu lieu le 27 septembre : le 2 octobre, tout roulait à peu près normalement. C’est objectivement un tour de force qui a été réalisé avec toutes les équipes qui se sont données avec abnégation, passion et un dévouement incroyable.

Aujourd’hui, retrouverait-on la même ardeur ?
Objectivement, je me pose la question. Pourrait-on avoir des gens qui, pour sauver leur entreprise, feraient cela ? Je ne sais pas. Je suis incapable de savoir si l’on peut trouver le même type de « dévotion ». Car cela dépasse le dévouement. Nous avons sacrifié énormément de choses pour que l’entreprise puisse fonctionner. Je ne peux pas résumer en quelques phrases tout ce qui a été fait. Et soyons clairs : pas seulement par moi. Toutes les équipes se sont dépassées, que dis-je, surpassées.

Y compris du temps sur votre vie de famille ?

Bien sûr, d’autant plus que, dans les semaines qui ont suivi, plusieurs alertes à la bombe ont été signalées dans les autres établissements. Nous étions tous préoccupés et reliés les uns aux autres, par téléphone. Ce moment a été assez
pénible pour chacun de nous, nos familles. On était réveillés à quatre heures du matin par une fausse alerte. Et on repartait de plus belle !

Cet acte fondateur vous a valu la confiance de
Marcel Bleustein-Blanchet. Une fois à la direction, quelles compétences et qualités humaines
attendiez-vous de vos collaborateurs ?
J’ai fait beaucoup de recrutements dans ma vie. Même lorsque j’étais Président du Directoire, je ne rencontrais pas uniquement mes futurs collaborateurs directs, car je pensais qu’il fallait rester au contact des gens. Qu’il s’agisse de
créateurs, de directeurs de clientèle ou de chefs de publicité, il était important que je les voie et les choisisse en vertu de leur expérience, de leur talent mais surtout de leur personnalité. Je « faisais passer à la question » si j’ose dire. L’entretien
était un peu curieux car il ne suivait pas un schéma déterminé, il n’était jamais le même car je m’adaptais à la personne. Je recherchais des personnalités suffisamment fortes, capables de s’opposer, de me dire les choses sans fard, de comprendre ma pensée et de l’enrichir. En dehors de leurs qualités d’exécutifs, il fallait qu’ils aient une personnalité suffisamment riche et dense pour avoir le courage de s’opposer à une décision, d’aller vers des idées nouvelles et … de douter.
C’est primordial pour aller au bout des possibilités.

Était-ce aussi pour vous la garantie d’insuffler la culture d’entreprise dont vous aviez hérité ?
Oui, car j’ai toujours pensé que j’étais là pour développer et transmettre les valeurs de Marcel Bleustein-Blanchet. Je n’étais pas là pour moi mais pour l’entreprise et je n’avais aucun problème à me sentir responsable vis-à-vis de la
famille fondatrice. L’entreprise c’est quoi ? Des personnalités morales. Mais si l’on s’arrête à cela, on est dans un monde virtuel. Ce qui fait sa force, c’est, l’ancrage dans un pays, car je crois à la francité de l’entreprise française,
l’ancrage dans l’histoire du fondateur et dans la collectivité des parties prenantes ou des stakeholders. Tout cela forme une « famille » au sens large qui entoure l’entreprise. Prenons un autre cas : un distributeur, qu’est-ce que c’est ?
C’est un fondateur. Par la multitude des magasins et des consommateurs, on peut penser qu’il est perdu dans une forme d’anonymat. Il n’en est rien. Chaque distributeur a une personnalité très marquée. Carrefour a vécu un moment difficile
après leur fusion avec Continent car ils avaient perdu leur personnalité et ils n’arrivaient pas à la retrouver. Même la collectivité des clients ne se retrouvait pas. Depuis quelques années, cela va beaucoup mieux. On voit bien que cette
dimension « immatérielle » de la relation à l’entreprise est bien réelle pour les collaborateurs,
les partenaires, les clients et consommateurs. L’âme de l’entreprise, sa culture, ce ne sont pas
des mots de publicitaire. Ça existe !

Vous parlez de spécificité française. Le modèle anglo-saxon s’est diffusé dans notre conception du management et dans divers process. Jean-Dominique Senard dit se battre pour un capitalisme européen responsable, alternative
au capitalisme anglo-saxon. Quelle est votre position ?
L’anglo-saxonnisation existe et continue de pénétrer les entreprises à travers le monde. Déjà parce que les grandes entreprises mondiales étaient anglo-saxonnes avant tout ! Marcel Bleustein-Blanchet a créé Publicis en 1926, une
petite agence au-dessus d’une charcuterie. Cette année-là, trois agences s’ouvraient à Paris, dont
deux américaines. La dimension internationale était naturelle pour elles. Ce qui n’était pas encore le cas des entreprises européennes. Et puis, dès les années 60, le management à l’anglo-saxonne s’est imposé, accompagné par le
marketing américain, la publicité… Rappelons que la publicité en France n’y était pas valorisée comme ailleurs, bien au contraire, ici, nous étions dominés par la publiphobie… J’ai ressenti ce clivage culturel lorsque j’ai lancé Publicis dans
la bataille mondiale. Non seulement notre agence était française mais toute sa créativité en était imprégnée. Des agences concurrentes se sont mises à épouser le modèle américain. Ce fut le cas de Havas Advertising, de WPP en Angleterre.
Alors, contre toute attente, j’ai décidé de prendre le contre-pied de cette vague en créant le concept de la différence, lui-même repris de Marcel Bleustein-Blanchet qui disait « la publicité crée de la différence ». Je suis allé plus
loin en disant : « je crée de la différence, je m’en empare pour m’opposer au modèle homogène américain ». Notre positionnement à l’époque : La différence qui crée de la préférence.

Marcel Bleustein-Blanchet disait également qu’un message publicitaire doit résonner dans le cœur, la culture, les attentes et le quotidien des gens. Que vous inspirent les copier-coller en matière de communication des entreprises ?
C’est vrai que la mode a longtemps été de suivre le modèle dominant américain qui s’est imposé dans les universités américaines. En vérité, on s’en moque de tout cela : la forme, les méthodes… Ce qui compte dans la communication, c’est la sincérité, le sujet des méthodes est second. Il faut aussi se méfier des modes. Il fut un temps,
l’entreprise était paternaliste, jusque dans les années 50-60. Avec 1968 et la mode hippie, ça a été rejeté et maintenant, ça revient sous la forme de bienveillance : c’est une sorte de paternalisme ! En réalité, il faut être simple et authentique dans chacune des démarches : le respect, la non-discrimination, la chance donnée à tous de s’épanouir dans son intégrité personnelle. Marcel Bleustein-Blanchet a nommé la première femme Directrice générale dans les années 30, la première femme Cheffe de publicité dans les années 50. Et ce n’est pas parce que l’on cherchait à appliquer des règles inspirées d’un wokisme absurde ou à mettre en œuvre des recettes tirées d’un catalogue. Non, on était tout simplement et
authentiquement respectueux de la personne.

Y a-t-il autant de candidats qui attendent à la porte de Publicis ou, comme partout, le recrutement est-il devenu plus difficile ?
Cela a toujours été difficile de trouver de grands et bons talents. Nous sommes une entreprise ultra-moderne, ultra-avancée et avec un leadership reconnu et dynamique, je parle d’Arthur Sadoun, Président du Directoire, pas de moi, et
nous avons la chance d’être perçu comme tel. On reste une entreprise attractive. Malgré cela il n’en demeure pas moins que c’est compliqué. En effet les talents sont rares et les rêves, je le disais, multiples : les équilibres vie professionnelle-vie
privée, le sort de la planète, l’avenir du monde, l’autre… Les candidats ont autre chose dans la vie que d’être centrés sur l’entreprise, le job. S’il faut reconnaître que la tâche est plus ardue pour les entreprises, c’est mieux pour la société et
ses grands équilibres.

À un moment dans notre conversation, vous vous êtes souvenu d’avoir « travaillé jours et nuits » : c’est encore possible pour des salariés ?
Je pense que oui, je pense que cela existe mais je ne suis pas certain que ce soit aussi répandu que dans le passé. La valeur travail n’a pas la même importance qu’avant. À un moment donné, les gens vivaient pour travailler, aujourd’hui, ils
travaillent pour vivre. Le travail occupait une place considérable pour se réaliser. Ce n’est plus le cas. L’épanouissement personnel prime. Je ne le dis pas avec la nostalgie d’un passé révolu. Les valeurs évoluent il faut l’accepter et s’adapter. Et
c’est bien ainsi.

Vous me parliez aussi de « dévotion » envers votre travail. Cela n’a pas été compliqué d’être
aussi présent dans les deux sphères intime et professionnelle ?
Si je suis très honnête, il y a eu une période où je remplissais très bien mon rôle de mari et de père et il y a eu une période, dense, où j’ai moins bien accompagné ma femme et mes enfants. Pendant la période de construction de ma carrière, j’ai été absent, c’est vrai. Mais si je regarde les choses sur la distance et dans l’ensemble, je ne m’en
suis pas trop mal sorti. Et d’ailleurs, ma vie familiale a toujours été riche et équilibrée. Et cela, je le dois à mon épouse.

Cela vous choque qu’aujourd’hui des candidats évoquent leur rôle de parent au même titre que
leur poste professionnel ?
Vous avez dit tout à l’heure qu’il y avait quelque chose de familial à Publicis. On s’est toujours préoccupé de la vie des gens : la santé, les enfants, les vacances, les grands rendez-vous de la vie. C’était Marcel, c’était moi mais c’est aussi
Arthur. Il y a un continuum entre les trois grands dirigeants du groupe. Une anecdote : après l’incendie, j’avais recruté une vingtaine de personnes et je trouvais utile de les réunir lors d’une journée nommée « Welcome ». Lors de la
première édition de ce rendez-vous, Marcel a fait un discours en le terminant par ces mots : « soyez heureux ou partez ». Je n’ai pas compris… Ils semblaient si confiants alors que j’avais eu tant de mal à les recruter… Marcel m’a alors rappelé que ces collaborateurs passaient plus de temps au bureau qu’à la maison : « s’ils ne sont pas heureux, ce n’est bien ni pour l’entreprise, ni pour eux ». Nous sommes en 1975. Et Marcel avait raison. Surtout qu’avec moi, les salariés ne passaient pas huit heures par jour mais plutôt douze… Aujourd’hui, c’est autrement et il faut l’accepter. Est-ce que les entreprises auraient pu se bâtir de la même façon ? Je n’en sais rien. Toutefois, regardons les startups, toutes ces valeurs anciennes : elles y sont. Oui, on va faire attention à la qualité de vie des salariés, à l’environnement et aux grands équilibres … Tout ceci est intégré d’entrée de jeu, mais ils bossent comme des malades… Parce qu’ils veulent réussir, parce qu’ils ont un projet qui leur tient à cœur. Au moins au début. Le rôle de l’entreprise a changé : on attend d’elle qu’elle continue de former les collaborateurs, qu’elle fédère, qu’elle joue un rôle dans la cité, qu’elle soit un lieu de vivre
ensemble, une sorte de ciment collectif. Et en parallèle, elle doit traiter les problèmes environnementaux et sociaux. À l’époque des corons, dans le Nord, on offrait des logements, on s’attend presque à ce qu’elle remplisse de nouveau
ce rôle social qu’elle a aussi pu jouer à SaintEtienne chez Michelin par exemple. L’entreprise n’est plus un but mais un moyen de se réaliser personnellement. Ce qui est compliqué c’est de combiner les exigences de la performance : faire beaucoup plus que les autres avec beaucoup moins. Pour avoir une entreprise performante, les gens doivent travailler énormément, être les meilleurs, les plus rapides et innovants. À côté de cela il faut qu’ils soient heureux : mais
quelle pression énorme ! À chaque période ses défis. Même s’il y a des progrès considérables
réalisés à tous points de vue depuis les années 1970 ou 1980, les défis sont énormes dans un
monde sous tension. Et les défis, j’ai toujours aimé cela.

Comment on équilibre cela ?
On jongle. On apporte une liberté, un respect absolu, une ouverture à la créativité et aux spécificités. A-t-il ou a-t-elle du talent ? Fait-il, fait-elle son job ? Oui ? Alors il faut lui donner tous les moyens de son émancipation et de sa
promotion, de sa réussite. C’est ainsi qu’ils/elles deviennent des piliers de Publicis.

Si cette tendance au désengagement a insufflé un vent de panique sur le marché du travail et dans les médias, elle vient aussi complexifier la lisibilité et la compréhension de la réalité qui se cache derrière. Alors qu’en est-il réellement ? Cette série de « Quits » se contenterait-elle de démasquer la grosse flemme dont les Français seraient soudainement atteints ? Ou reflèterait-elle des revendications bien plus profondes qui réinterrogent le rapport au travail ?

Donnons-nous ici le défi de déconstruire les interprétations hâtives qui n’ont eu de cesse d’alimenter ce consensus populaire. Une rétrospective à travers le prisme des science sociales est nécessaire pour appréhender différemment les réalités du monde du travail. Remettons alors des idées dans le débat en clarifiant nos trois mouvements qui ont fait la une des médias. À commencer par celui dont tout est parti. 

Les « QUITS », ou l’art de provoquer un vent de panique 

La trilogie démarre en 2021 par une vague de démission sans précédent aux États-Unis, avec près de 48 millions d’américains qui se retirent de leurs fonctions. Si l’on se réfère aux grands titres qui ont fait la une des médias français, il faut attendre 2022 pour que celle-ci semble a priori se déporter outre-Atlantique. Un niveau de démission historique s’observe alors en France à cette époque, avoisinant près de 520 000, dont 470 000 démissions de CDI. Pour autant, la DARES relativise ce constat dans un rapport qui explique que : « Le taux de démission serait un indicateur cyclique, bas durant les crises, qui augmente en période de reprise, et ce d’autant plus fortement que l’embellie conjoncturelle est rapide ».

Ainsi, dans un contexte post CoViD-19, rythmé par une phase de reprise économique, de nouvelles opportunités ont inondé le marché du travail, incitant les salariés insatisfaits à voguer vers de nouveaux horizons… La DARES complète cette analyse avec un indicateur qui met en exergue un taux d’emploi lui aussi plus élevé qu’avant la crise. Ainsi, le Big Quit Français tel que nous l’appréhendons dans l’imaginaire collectif n’aurait pas eu lieu, puisque qu’environ 8 démissionnaires sur 10 auraient été en emploi dans les 6 mois qui ont suivi.

Alors que retenir de cette observation ? Le contexte de reprise de 2022 semble offrir une situation favorable aux salariés, en faisant basculer le rapport de force et le pouvoir de négociation en matière de rémunération et des conditions de travail. Et après ?

L’importance accordée au travail vit-elle un sévère déclin ? 

La période estivale de 2022 remet ensuite une pièce dans la machine puisque c’est autour de la « pénurie de main d’œuvre », de faire la une des actualités. Le marché du travail se caractérise alors par une multitude d’emplois « vacants », en attente de trouver preneurs. En parallèle, de nombreux baromètres n’ont eu de cesse d’alerter sur le désolément des employeurs dans un contexte où l’on dénombre presque toujours 5 millions de demandeurs d’emploi toutes catégories confondues. Ce constat témoignerait alors d’un paradoxe : d’une part des employeurs en attente de travailleurs, d’autre part des individus en demande d’un travail. Et rapidement, l’opinion populaire, alimenté de l’idéologie néolibérale, ne se fait pas prier pour conclure que les Français seraient devenus flemmards.

Le sociologue Nicolas Roux conteste cette interprétation qui se limiterait à un « refus du travail  », d’une frange de la population pour qui l’intérêt, la motivation et la valeur travail seraient devenu inexistants. Un constat qu’il caractérise même « d’idée reçue qui ferait diversion » face au malaise profond du marché du travail  ; celui de l’instauration d’un précariat généralisé qui dégrade l’emploi (faibles niveaux de salaire, conditions de travail dégradées, contrats source d’incertitude prolongée…). Une diversion qui témoigne surtout de la nécessaire (re)valorisation de la qualité des emplois, des conditions de travail… Et in fine de l’attractivité des métiers.

Les Français sont-ils épris d’une grosse flemme au travail ? 

Last but not least, c’est au tour du « Quiet Quitting », manifestation d’un relâchement collectif, de faire trembler la culture de la performance. Signe d’une distanciation et d’un retrait au travail, ces comportements ont fait l’objet d’analyse psychosociologique ayant donné lieu à plusieurs études sur le freinage ouvrier, la grève perlée ou plus récemment, le désengagement du travail. Elles mettent en lumière les mécanismes à l’œuvre, sous lesquels les opérateurs parviennent à exprimer un mécontentement général, à ralentir la cadence, à freiner simplement, tout en restant silencieux. Selon les représentations idéologiques, ces comportements semblent faire l’objet de représentations contrastées : pour certains, il n’est autre qu’un goût de l’effort disparu ; quand pour d’autres, ces comportements témoignent du reflet d’un déplacement des curseurs de l’acceptabilité au travail (crise de sens au travail, préoccupation écologique, articulation des temps de vie)…

Les QUITS : le reflet d’un déplacement des curseurs de l’acceptabilité au travail

Autant de revendications qui peinent aujourd’hui à s’installer dans l’agenda des négociations et qui continuent d’alimenter les maux du travail : moral en berne, sentiment d’injustice, découragement, désengagement… Bref, « à quoi bon se donner du mal puisqu’à l’arrivée ce sera business as usual », comme l’illustre Marie Donzel, experte en innovation sociale, dans son article « Quiet Quitting : et si Gaston Lagaffe faisait le diagnostic ? ».

Cette floraison de concepts (« Big Quit », « Quiet Quitting »…) démontre ô combien il existe un solide consensus en France. Autant sur la dégradation du rapport au travail et de l’importance accordée au travail que sur l’urgence d’effectuer un retour au bon sens pour penser le travail au-delà de sa seule valeur économique. Mais comment s’y confronter ?

Stop aux injonctions du « modèle à la hâte »

Nos différents terrains d’interventions nous confrontent quotidiennement à ce qu’est devenu la normalité du travail pour grand nombre de salariés : « le travail se complexifie parce-que la fréquence des changements induit des périodes de tuilage souvent interminables ; le travail s’intensifie parce-que nous sommes en proie à des sollicitations toujours plus importantes, le travail se dégrade car nous devons toujours faire plus, en faisant toujours mieux, avec toujours moins. »  Telles sont les conditions de travail décrites par ces salariés qui illustrent le « modèle à la hâte » pointé du doigt par Corrine Gaudart et Serge Volkoff dans leur dernier essai intitulé Le travail pressé .

Des injonctions toujours plus empreintes d’hypervitesse, d’hyperflexibilité et de surperformance qui seraient aujourd’hui les causes d’un symptôme devenu malheureusement trop familier, celui d’une qualité empêchée au travail. Admettre collectivement les limites de ce modèle à la hâte et se saisir des maux qu’ils génèrent (désengagement, RPS, accidents du travail, harcèlements…) est une priorité pour considérer que le travail peut être autant plaisir que labeur.

Remettre le principe de reconnaissance de l’effort au goût du jour 

Hélas, dans un modèle à la hâte qui – souvent – restreint le travail à sa seule valeur économique, en découle des politiques d’entreprise qui valorisent davantage les résultats plutôt que les efforts, la prise d’initiative et l’ingéniosité des salariés pour réaliser leur travail dans des environnements toujours plus contraints. Malgré des promesses ardemment exprimées au cœur de la crise CoViD en matière de revalorisation des conditions de travail et de reconnaissance des travailleurs exerçant (entre autres) des métiers « essentiels », le constat semble amer aujourd’hui. Puisque la furtive et symbolique reconnaissance dont ont pu bénéficier ces travailleurs semble être déjà loin, ainsi qu’en témoignent les controverses de certains secteurs d’activité en proie à des pénuries de main d’œuvre et démissions importantes ! Là encore, les alertes du terrain requièrent une inflexion à 360 degrés pour remettre le principe de reconnaissance de l’effort et du vrai boulot des salariés au goût du jour.

Repenser le sens  pour s’élever au niveau d’exigence d’aujourd’hui

Penser et organiser le travail à travers sa seule valeur économique distend les liens si précieux que nous entretenons avec lui. Pierre-Oliver Monteil, docteur en philosophie politique à l’EHESS, propose ainsi d’appréhender une finalité du travail « qui ne soit pas seulement instrumentale, mais expressive, c’est-à-dire porteuse d’un sens qui rende cette expérience gratifiante par elle-même, pour le plus grand nombre. » Une expérience gratifiante alimentée par l’utilité sociale dont revêt le travail en lui-même certes, mais pas que ! Puisque chacun peut à son échelle trouver du sens pour que son expérience de travail puisse être expressive (ce qui suppose à minima des conditions de travail et une rémunération décente). 

Bon alors, le quiet quitter, le big quitter ou le flemmard auraient-ils besoin d’un petit remontant pour se remettre au boulot ? Non mon capitaine, ils témoignent d’un juste reflet des déplacements des curseurs de l’acceptabilité au travail. Un changement de paradigme qui suppose de prôner une nouvelle forme, plus démocratique, d’organisation du travail capable de concilier la performance économique et sociale de l’entreprise. Et cela passe par la refonte des modèles de gouvernance et la restructuration du dialogue social.

Agilité et flexibilité
Quels que soient les concepts utilisés, une réalité s’impose : dans cet environnement mouvant, instable, les changements malmènent les anciennes façons de faire. Il n’y a pas si longtemps, les entreprises pouvaient établir des stratégies sur le long terme et s’y tenir, leurs dirigeants indiquaient le cap, les salariés suivaient (tant bien que mal). Aujourd’hui, elles naviguent à vue : l’agilité est de mise pour ajuster la direction impulsée à l’origine, adapter les projets aux nouvelles contraintes, réagir aux aléas. La relation qui liait le collaborateur à son employeur est également en train de muter. Les phénomènes de « grande démission » et de « quiet quitting » le révèlent : les salariés veulent travailler autrement, s’impliquer différemment. La flexibilité du travail et un sens donné à leurs métiers sont au cœur de leurs attentes.

Droit à la parole
Les dirigeants ne peuvent plus se reposer sur les anciennes habitudes managériales : il est urgent de changer, d’agir, ne plus se reposer sur ses acquis. Le management descendant, « top-down », est obsolète, inadapté à ce nouvel environnement. La solution se trouve dans l’implication de tous les collaborateurs, ceux du terrain comme du Comex : le top manager n’est plus le sachant. Auprès de ses équipes, de ses homologues, il doit aujourd’hui endosser un rôle de facilitateur pour collaborer, innover, fabriquer. Il doit favoriser le droit à la parole de tous, en instaurant un climat de confiance et de sécurité psychologique dans l’entreprise, condition sine qua none pour qu’émerge un dialogue constructif.

Carburant de la performance
Cette attention à porter sur l’engagement des salariés est un vecteur de rentabilité pour l’entreprise. Ce n’est pas nouveau, de nombreuses études le prouvent : la satisfaction des équipes a un impact sur la performance d’une organisation. Les entreprises dont la satisfaction des employés est la plus élevée surperforment de 23% par an par rapport aux autres et voient leur absentéisme baisser de 80% et leur turnover jusqu’à 43% (Etude Gallup).

Quand on sait que le coût d’un recrutement raté s’élève entre 45K et 100K€*, on comprend que les avantages cumulés de l’engagement (plus de performance et plus de fidélisation) permettent un retour sur investissement très rapide d’une solution d’engagement et de performance des équipes…
Définir des missions qui ont du sens, attribuer les ressources qui permettent d’atteindre les objectifs, permettre une expression des talents en fonction des compétences et des appétences de chacun, adapter les programmes d’évolution de carrière aux attentes des individus… Toutes ces actions contribuent à engager les salariés, à augmenter leur productivité et in fine à améliorer la rentabilité financière des entreprises.     

Conversation continue
Ce changement d’approche est radical : il implique d’établir une culture de la conversation continue avec les collaborateurs et de piloter, finement et stratégiquement, les talents. Seules les entreprises « people centric » – celles qui mettront l’humain au cœur de leur stratégie – seront en mesure de relever les défis actuels et à venir, comme le révèle une étude de McKinsey (« Performance through people », 2023) : alors que beaucoup d’organisations sont dotées d’outils CRM pour mesurer les ventes, trop peu disposent de données en temps réel sur les talents, alors qu’ils sont la clé de la réussite. Les solutions logicielles traditionnelles n’ont aucun impact sur l’opérationnel et la performance de l’entreprise. Pourquoi ? Elles ont été conçues pour suivre les processus, et pas les hommes. Elles permettent de savoir combien coûte un collaborateur, mais sont incapables d’aider le top manager à réaligner et à engager rapidement les talents avec la stratégie.  

Tableau de bord RH en ComEx
Avoir des KPI pertinents sur l’humain constitue donc un enjeu fondamental et stratégique pour les entreprises. L’engagement n’est plus l’apanage des Ressources Humaines, c’est un sujet que le comité de direction doit porter. Le digital et les outils de Business Intelligence doivent aider le top management à la prise de décision, décision basée sur des faits et non des ressentis : on n’améliore que ce qu’on mesure. Le tableau de bord « people » devrait ainsi être suivi en ComEx pour permettre aux dirigeants, semaine après semaine, d’avoir des signaux d’alerte sur le désengagement des salariés, les risques de démissions, les équipes en difficulté… Les rapports et les analyses d’off-boarding deviennent aussi stratégiques pour comprendre les départs et éviter de perdre les meilleurs talents.
Nous sommes convaincus que l’engagement des individus est un carburant de la performance des organisations. Et que le digital est un moyen pour replacer – enfin – l’humain au cœur de l’entreprise.

(*) Etude étude ManPower, HR Voice & Open sourcing

Des managers satisfaits et engagés… malgré les idées reçues !

Premier enseignement de cette étude IFOP : les managers expriment un haut niveau de satisfaction professionnelle. Pour Laurence Suprano, Directrice Générale d’Axys : « Les résultats de cette étude IFOP mettent en lumière un épanouissement professionnel particulièrement positif pour les managers, une fierté d’appartenance à leur organisation et une satisfaction globale quant à l’équilibre entre vie personnelle et professionnelle. Ces données illustrent l’engagement solide des managers dans leurs fonctions et leur conviction quant à l’importance de leur rôle au sein de leur entreprise. À la lumière de ces résultats et après une période de turbulence, on peut légitimement penser que les postes de managers sont de nouveau devenus attractifs ». 

Plus précisément :

• 83 % d’entre eux estiment effectuer un travail utile
• 81 % sont fiers d’appartenir à leur organisation
• 75 % sont satisfaits de leur situation professionnelle actuelle
• et 72 % d’entre eux affirment trouver un bon équilibre entre leur vie personnelle et professionnelle.

Ces chiffres révèlent également une forte adhésion au rôle de manager :

• 86 % estiment que leur travail s’aligne avec leurs objectifs personnels
• 80 % sont motivés par leur travail
• 79 % considèrent leur fonction comme épanouissante.

En parallèle, les managers ont une appréciation très favorable de leur équipe : 80% d’entre eux affirment en effet que leurs équipes sont plutôt motivées et 89% affirment qu’elles sont compétentes.

Enfin, la quasi-majorité de managers (93%) se sentent légitimes dans leur rôle. Cette légitimité est renforcée par leur capacité à transmettre le sens et les orientations de leur organisation (87% des interrogés).

Stress, charge mentale, manque de reconnaissance… le difficile équilibre à trouver pour les managers et les entreprises

Cette étude relève toutefois un paradoxe intéressant : la représentation positive des managers de leur fonction contraste avec un environnement stressant principalement fondé sur une charge mentale importante. Ce stress est particulièrement saillant chez les managers de proximité, et pourrait s’expliquer par le manque de ressources et de leviers d’accompagnement sur leur fonction.

Plus précisément, les trois quarts des cadres encadrants ont notamment déjà eu le sentiment qu’ils n’allaient pas s’en sortiret plus d’un tiers (37%) des managers font état d’une inadéquation entre la charge de travail et le temps de travail…

De plus, 38% des managers interrogés affirment ne pas être bien formés et informés, et 57% indiquent ne pas disposer des moyens pour reconnaitre les performances de leurs équipes.

Il existe également, auprès des cadres ayant une fonction d’encadrement, un fort enjeu de reconnaissance au travail, surtout au regard de l’engagement dont ils font preuve – 35 % des managers estimant que leur travail n’est pas suffisamment reconnu. 

Cette frustration personnelle s’accompagne également d’une frustration des managers vis-à-vis de leur capacité à récompenser concrètement les performances de leurs collaborateurs : une minorité de managers déclare ainsi disposer de moyens concrets pour valoriser leur équipe (49%).

« Même si les managers ressentent une satisfaction professionnelle, les défis qui attendent les entreprises ces prochaines années sont majeurs pour les valoriser et réduire leur charge mentale. Il est impératif que les organisations envisagent des mesures concrètes pour soutenir les managers, car leur succès est le reflet de notre succès collectif. Investir dans les ressources et les leviers appropriés est alors nécessaire pour créer un environnement de travail plus épanouissant » déclare Imane CHIBOUB, Directrice Change chez Axys.

Pour l’étude intégrale :

https://143254106.fs1.hubspotusercontent-eu1.net/hubfs/143254106/Axys/Baromètre%20IFOP%20et%20AXYS%20-%20Le%20rôle%20du%20manager.pdf

L’enquête s’appuie sur des données exclusives pour mieux comprendre et analyser le marché du bureau en profondeur, notamment la place du bureau flexible par rapport au marché traditionnel. Quelle est l’expérience de travail des utilisateurs d’espaces de coworking ? Que représente ce marché par rapport au marché traditionnel ? Ces acteurs contribuent-ils à façonner un bureau plus responsable ? Focus sur les conclusions de l’Ubiqdata 2023, une mise en lumière inédite sur les perspectives de l’immobilier de bureau.

L’EXPÉRIENCE COWORKING TOUJOURS PLÉBISCITÉE EN 2023

Alors que le marché du coworking poursuit son développement en France, avec plus d’un million de mètres carrés exploités par les leaders du marché sur tout le territoire, les entreprises sont de plus en plus nombreuses et variées à faire de ces espaces leur nouveau lieu de travail. En octobre 2023, Ubiq a sondé les utilisateurs des plus grandes marques d’espaces de coworking en France dont WeWork, Morning, Industrious, Newton Office, Flexo, Bureaux & Co.…pour comprendre leur usage du bureau et leur expérience de travail. Le modèle semble séduire autant les entreprises qui y souscrivent, que leurs collaborateurs. Et pour cause, le bureau est souvent considéré comme une incarnation et un vecteur de développement de la marque employeur. Pour les entreprises ayant fait le choix du coworking, le constat est sans appel. 73% des collaborateurs sont fiers de leur espace de travail lorsqu’ils accueillent un client, un prospect ou un candidat. De même, ils seraient 68% à recommander à une autre entreprise de prendre un bureau dans leur espace de coworking. Du point de vue de l’usage, la tendance est sans équivoque. Alors la question de la fréquentation des bureaux est cruciale pour les décideurs, 80% des travailleurs sondés viennent plus de 3 jours par semaine dans leur espace de coworking, et plus de 50% d’entre eux s’y rendent 4 à 5 jours par semaine.

LE BUREAU FLEXIBLE PRIVILÉGIÉ PAR LES ENTREPRISES EN 2023 ?

La flexibilité n’a jamais été aussi d’actualité et cela se ressent à tous les niveaux de la recherche de bureaux. Les entreprises cherchent à rationaliser et maîtriser leurs coûts, aussi bien dans l’usage des postes de travail que dans l’engagement et les modèles contractuels. À Paris, de janvier à septembre 2023, les entreprises ont emménagé dans 126 000m² de bureaux flexibles, dont 82 000 m2 en coworking 44 000 m2 en bureau opéré, nouveau chouchou du marché proposant des bureaux clés en main avec un bail flexible centré sur l’expérience collaborateur. L’incontournable bureau traditionnel, regroupe quant à lui, 595 000 m² de demande placée. Alors que selon les arrondissements, le bureau flexible représente entre 1 et 5% seulement du stock de bureau parisien, il réalise l’équivalent de 23% des transactions de bureau traditionnel.

LE BUREAU FLEXIBLE CONFIRME SON ÉLAN

Coworking, bureau opéré, sous-location, l’offre de bureau flexible s’étoffe partout en France pour répondre à la demande de plus en plus grande de contrats flexibles et coller aux mutations des usages de travail : démocratisation du télétravail, réduction des surfaces, intensification de l’usage des postes, aménagement des espaces pour recréer le lien social. Dans son état des lieux de l’évolution de l’offre de bureaux flexibles en 2023, l’Ubiqdata met en exergue la croissance du coworking : Comme prédit dans l’édition 2022 de l’Ubiqdata, le parc des leaders du coworking en France dépasse maintenant le million de m² et Ubiq comptabilise près de 105 000 nouveaux m² de coworking ouverts cette année. À retrouver également dans l’enquête, le Top 30 annuel des acteurs du coworking en France, avec dans le Top 5 : IWG, WeWork, Morning, Buro Club et Wojo. Par ailleurs, le bureau opéré continue son ascension aux côtés du coworking, avec 270 913 m² dans l’ensemble de l’hexagone en 2023, soit +36% par rapport à 2022. À Paris, l’UbiqData répertorie 570 bureaux opérés, répartis sur 392 adresses. La sous-location, quant à elle, reste un petit marché mais s’impose comme un véritable thermomètre de l’activité économique avec une croissance moyenne de l’offre de 50% en deux ans, avec des fluctuations importantes et notamment un pic lors du premier semestre 2023.

DES BUREAUX RESPONSABLES EN 2030 ?

La plus grande menace du 21ème siècle est probablement le défi climatique pour lequel sont déjà constatés des effets et conséquences. Tous les secteurs sont concernés, et sans possibilité de l’éviter, de nombreuses mesures visent à atténuer nos émissions avec l’objectif de plafonner le réchauffement à 1,5 degrés. Parmi la multitude de challenge, il apparaît urgent de réagir sur l’immobilier tertiaire lorsqu’on sait qu’il pèse près de 40% des émissions de CO2 françaises. Les utilisateurs et le cadre réglementaire les poussent déjà à penser les opérateurs flexibles à penser l’offre la plus responsable possible. L’opportunité est maintenant de réfléchir en terme d’intensité et de variété d’usage des lieux et offrir ainsi au marché la capacité à compter et valoriser des utilisateurs actifs plutôt que des mètres carrés.

Etude complète disponible ici : https://www.ubiq.fr/ubiqdata-2023