Auteur/autrice : Anne-Cécile Huprelle

 Votre fils était toute votre vie. Lorsqu’il disparaît, le 14 janvier 1986, dans un accident d’hélicoptère au cours du rallye Paris-Dakar, vous auriez pu avoir la tentation d’en finir, de vous étourdir dans quelque paradis factice. Vous allez revivre et vous confronter aux malheurs des autres…

Et pourtant, ce fut si long, j’étais comme anesthésiée, hagarde, détruite. Après son enterrement, qui fut une cérémonie d’une cruauté infnie, je suis restée recluse dans mon chalet suisse durant une année. Et j’ai passé dix ans à refuser de voir les gens de mon passé. Je me sentais totalement en décalage avec les souvenirs qu’ils ravivaient. Et puis un jour, lors d’une mission avec Médecins du monde au Liban auprès de Bernard Kouchner, je me suis dit : « Ce n’est pas possible, je ne peux pas rester comme ça. » Je rencontrais des gens qui avaient connu des choses pires encore, comme la perte de toute leur famille. Je me suis sentie solidaire de leur douleur.

Vous décidez de vous engager, et donc de tourner la page du cinéma.

Avant la mort de François-Xavier, déjà, je me sentais au bout de ma carrière de productrice cinématographique. C’était amusant, mais insatisfaisant. Et je n’y retrouvais pas mes valeurs. Mais j’ai toujours été une militante qui voulait faire entendre sa voix, agir pour les autres. Ma vraie satisfaction de vie est arrivée quand j’ai créé la Fondation FXB, des initiales de mon fls, pour ofrir aux enfants les plus malheureux, aux orphelins du sida, aux malades, une vie de qualité pour compenser le peu qu’il leur restait à vivre. J’avais 48  ans. J’ai vendu tout ce que je possédais, bijoux, tableaux, propriétés, pour  100  millions de dollars, que j’ai dépensés dans mes deux structures. Cela m’a permis de perpétuer la passion de François pour le sauvetage, et la mienne pour les enfants.

D’où tenez-vous votre fibre sociale, vous qui étiez destinée à une vie d’héritière?

Tout d’abord, de mon métissage. Mon père était un cousin éloigné du prince Rainier  III de  Monaco. Ma mère, une riche Bolivienne descendante d’un roi de l’étain. Je me suis politisée très jeune. Je me demandais sans cesse si je faisais partie des « oppresseurs », en raison de mon héritage patrimonial, ou des «  dominés  », en raison de mon héritage d’Indienne quechua. J’ai afné ma conscience en lisant l’Express, Le Nouvel Observateur, en côtoyant mes amis Jean Daniel ou Edgar Morin. Leurs combats – l’égalité, l’horreur du racisme et de la stigmatisation – sont devenus les miens. Le communisme m’a séduite. Et puis l’Amérique latine se réveillait. Cuba apparaissait comme le nouvel eldorado pour lutter contre le système et le capitalisme. Le Che me faisait rêver…

La Fondation FXB est donc devenue le fer de lance de votre combat contre l’injustice…

J’ai découvert des océans de souffrance, la difficulté à faire avancer les choses. Mais nous avons connu quelques victoires. J’ai créé notre première «  Maison FXB du sauvetage » à Washington pour accueillir des orphelins du sida, eux-mêmes contaminés, et leur ofrir une fn de vie plus douce. Et puis j’ai compris que sortir les gens de la pauvreté, c’était aussi leur procurer une autonomie économique. En 1990, je suis allée en Ouganda, le seul pays d’Afrique où le gouvernement avait la volonté de contenir le sida. À l’époque, on aidait les gens à sortir de la pauvreté grâce à des microcrédits –  formidable invention de Muhammad  Yunus, en 1976 – qu’ils devaient rembourser. Un jour, une femme s’est levée et a dit : « Moi, si vous me donniez une vache, je pourrais nourrir mes enfants. » C’est là que j’ai décidé que ces gens vivant dans une pauvreté aggravée par le sida n’auraient pas à rembourser ce microcrédit, mais que FXB leur donnerait l’argent. Quatre ans plus tard, cette femme avait quatre vaches, elle a élevé six enfants, dont deux sont entrés dans le secondaire, et elle a planté un champ d’ananas. Avec l’association, je me suis réalisée. C’est une grande satisfaction de voir que vous pouvez changer la vie de quelqu’un. Ce que vous pouvez apporter se refète sur vous, cela vous «  rallume  » et vous donne le bonheur de vivre.

Vous le savez, aujourd’hui, la quête de sens est partout. Quel regard posez-vous sur ce questionnement ?

Un regard attendri et compatissant. Vous savez, j’ai 83  ans. Étant arrivée très loin dans le kilométrage de ma vie, je pense avoir rempli mon contrat avec l’existence. Et j’y associe François-Xavier. J’ai connu les années  1960, ses engagements, ses idéologies, ses rêves. Hélas, toutes nos utopies, nos désirs de changement de société se sont peu à peu évanouis. Mais je reste une indéfectible optimiste  : nos révolutions ont changé des choses dans les mœurs. Et nous avons contribué à faire avancer les choses, ne serait-ce qu’un petit peu. On ne s’est pas trompés d’époque, c’est l’époque qui nous a trompés. Pour la jeunesse d’aujourd’hui, c’est no future, avec cette énorme menace du changement climatique, le problème des migrations, la nécessité de survivre, le digital qui coupe l’humain de ce qu’il est profondément. Mais, quand j’écoute les jeunes d’aujourd’hui, je trouve qu’ils ont tout compris. Ils ont conscience de l’urgence et commencent à l’imposer. D’autant que, naturellement, la jeunesse a le don de la nécessité et du partage, de la justice aussi. Je mets beaucoup d’espoir dans cette jeunesse mondiale. Voilà pourquoi nous avons créé le programme FXB Climate Advocates, qui permet aux jeunes de mettre en œuvre des solutions climatiques. Comment donc se projeter dans l’avenir ? En essayant de trouver de l’espoir et de l’inattendu dans la noirceur. Regardez : la Sibérie se réchauffe. Eh bien, cela nous donne la possibilité d’y développer l’agriculture. Vladimir Poutine, tout atroce qu’il soit, a commencé à sortir les gens des villes pour leur prêter des terres sibériennes. Il leur a dit que, s’ils arrivaient à les cultiver, au bout de dix  ans, ces terres seraient à eux. Voilà une partie du globe, jadis invivable, qui s’ouvre. On peut donc imaginer y développer des économies, des infrastructures. Toute l’histoire de l’humanité est une histoire de migration vers des terres plus clémentes. Le monde doit être repensé et partagé, au-delà des frontières.

Vous dites également que le sujet de l’enfance doit être pris à bras-le-corps par les gouvernements du monde…

Oui, car ils se moquent des enfants. Les enfants ne votent pas, ne paient pas d’impôts, ils n’ont aucune voix. C’est le comble d’un capitalisme déraisonnable  : penser au proft seul, sans bien-être. En parcourant le monde comme je l’ai fait, j’ai souvent eu un temps d’avance. Et je me demandais ce qu’il me manquait comme capacité de conviction pour que les gens comprennent. Je m’en suis aperçue il y a longtemps  : je faisais une émission sur les orphelins atteints du sida. J’avais lancé l’alerte au sujet de ce que j’ai commencé à appeler « la génération larguée », c’est-à-dire tous ces enfants en déshérence. Je savais que cela augmenterait la criminalité, le nombre des enfants-soldats, celui des terroristes. Je demandais que ces enfants soient élevés dans des structures familiales pour leur ofrir un avenir. Les gens ne voulaient pas en entendre plus. Il y a des études qui ont démontré que le cerveau humain ne peut absorber de trop gros fots d’informations catastrophistes ou anxiogènes.

Les ONG ont encore de longues années à combattre, alors…

Oui, et c’est pour cela qu’avec FXB  j’avais l’idée de réparer le monde, d’apporter ma pierre et ma contribution aux ONG et que cela serve d’exemple aux gouvernements, qui pourraient reprendre nos bonnes pratiques à une autre échelle. Pour FXB, nous avons obtenu deux victoires  : les soins palliatifs à domicile, repris en France et en Suisse, et le Centre FXB à Harvard. Sa mission consiste à faire collaborer des universitaires, des éducateurs et des élus pour faire progresser le droit des enfants. Aujourd’hui, la fondation intervient dans 17 pays auprès de 1,4 million de personnes. Elle a mis en place 87  programmes et est active dans cinq domaines : les Villages FXB et le développement économique et communautaire  ; l’éducation  ; la nutrition, la santé, l’eau, l’assainissement et l’hygiène  ; la protection des femmes et des enfants  ; et la résilience face au changement climatique. Nos activités renforcent, pour les communautés dans lesquelles FXB intervient, leur capacité à agir et à se développer. FXB travaille avec la conviction qu’investir dans les enfants, la jeunesse et les femmes, c’est investir dans la paix et la sécurité à travers le monde.

Dans votre livre Le Courage de vivre, vous parlez de « dignité via le travail ». À l’heure où l’on peut s’interroger sur le sens à donner au travail et sur son utilité, vous, vous y voyez une raison d’être.

Il est essentiel de travailler. Vous savez, il faut assister ceux qui n’ont pas sufsamment. Mais l’assistance ne doit pas devenir de l’assistanat. C’est un pied à l’étrier et pas une couverture sur laquelle on va se coucher. Le travail, c’est la dignité, l’insertion dans la société. J’ai vu beaucoup de personnes dans le besoin qui étaient devenues dépendantes de la fondation, voilà pourquoi j’ai voulu créer des Villages FXB, afn que ces personnes acquièrent une autonomie. Le travail doit être rendu humain, mais il ne faut pas l’enlever aux humains, car cela fait partie de leur dignité, des liens sociaux, de l’insertion et de la raison d’être. D’autant plus quand on contribue à une tâche plus grande que soi-même. C’est pour cela que les entreprises jouent un rôle social également.

Albina du Boisrouvray, Le Courage de vivre, Flammarion

S ’il faut s’évertuer à le répéter, bonne santé et bien manger sont intrinsèquement liés. En s’imposant comme l’un des principaux repas de la journée, la pause déj sur le lieu de travail s’invite donc spontanément à la table des entreprises. D’abord, en tant qu’enjeu de santé publique majeur, puisque près d’un Français sur deux soufre de surpoids ou obésité1 . Un phénomène qui ne cesse de croître et qui engendre – ou aggrave – de nombreuses maladies chroniques invalidantes. Mais aussi comme enjeux de taille en termes de bien-être des collaborateurs, de leur productivité et de leur rentabilité, des facteurs que la nutrition version malboufe impacte de façon sournoise, se répercutant sur le nombre de jours d’arrêts maladie et d’accidents du travail.

Selon les acteurs du Programme national nutrition santé (PNNS), référence gouvernementale pour les entreprises qui s’engagent dans ce sens, « investir dans la mise en place d’actions de nutrition peut être amorti par la diminution du nombre de ses jours d’absence ». Un indissociable de la QVT De quoi inciter les employeurs à déployer la carte du bien-manger à l’égard de leurs collaborateurs. L’Étude Ifop2 menée en septembre  2022 pour le compte de la «  cantine gourmande et engagée  » Foodles (certifée B Corp à la rentrée), start-up qui propose depuis 2015 des solutions foodtech aux entreprises et collectivités de plus de 50 salariés, révèle que 67 % des répondants évaluent l’importance du moment repas sur leur bien-être à 7 sur 10, quand 3 salariés sur 4  pensent  que l’ofre de restauration a un  impact positif sur l’attractivité de la structure, autant pour  recruter de nouveaux talents que pour fdéliser les efectifs en place. La pratique du prix juste (en moyenne 8,20  € pour la formule entrée-plat-dessert), pour laquelle 64  % des sondés se montrent titilleux, et l’importance de manger des plats équilibrés et de qualité, centrale pour 55 % d’entre eux, se dégagent comme deux critères majeurs de l’étude. De l’exception à la démocratisation Si la majorité des salariés pense que « le restaurant d’entreprise peut être et doit être un levier de santé publique  », se doter d’un espace de restauration n’est pas le seul plat que l’entreprise peut afcher au menu de sa mission de sensibilisation au bien-manger.

Cycles de conférences, ateliers pratiques pour les collaborateurs, documents de sensibilisation… sont autant de dispositifs qui s’inscrivent dans le champ des possibles. L’Oréal, Sodexo ou Orange, par exemple, l’ont bien compris. Reste que ces initiatives inspirantes pour aider ses collaborateurs à mieux comprendre ce qu’ils mangent font encore trop souvent fgure d’exception. Pour les encourager, l’Observatoire Spinoza, entité qui publie des études qui croisent les diférents champs de la société et la thématique du bonheur, préconisait, dans son étude « Santé positive3  », qu’«  un bilan nutritionnel annuel, remboursable par la sécurité sociale ou les mutuelles, pourrait être une mesure forte pour démocratiser la mise en place d’une alimentation favorable à la santé et au bien-être des collaborateurs  ». De son côté, Clément Bonhomme, cofondateur de Foodles, publiait une tribune en mars dernier suggérant de « faire de l’entreprise un “territoire de santé” » en imposant le « mieux-manger » comme norme à part entière de la qualité de vie au travail. Convaincu du rôle clé qu’ont les entreprises dans le domaine, le « transformateur » de la restauration collective en entreprise souligne la nécessité de les accompagner pour répondre aux besoins des salariés dans le contexte économique actuel. L’objectif étant que les solutions de restauration proposées sur son lieu de travail ne soient plus perçues comme des faveurs mais bien comme des acquis sociaux. l

• Amélioration du bien-être au travail Les start-up développent des outils innovants pour améliorer le bien-être en entreprise. Certaines proposent des applications qui permettent aux managers de recueillir en temps réel l’état d’esprit de leurs employés. Cela permet aux entreprises d’identifer et de résoudre les problèmes rapidement, contribuant ainsi à un environnement de travail plus sain et plus heureux.

• Réduction du stress et de la souffrance au travail Les start-up cherchent des moyens de diminuer le stress et plus largement la souffrance au travail. Nap & Up offre, par exemple, des cocons à sieste qui s’adaptent à tout type d’espace. Ils sont équipés d’audios de micro-sieste guidée, conçus avec des médecins et des sophrologues, qui facilitent la déconnexion sur votre lieu de travail.

• Augmentation de la productivité En améliorant le bien-être au travail, les entreprises de la happytech contribuent à augmenter la productivité des employés. Par exemple, Bike2Mobility propose une solution de location longue durée de vélos électriques pour les entreprises.

• La collaboration en force L’esprit de collaboration de Happytech favorise une RSE dynamique. Happytech, écosystème de start-up dédiées au bien-être au travail, et la Confédération des petites et moyennes entreprises (CPME) de Paris ont récemment annoncé un partenariat stratégique qui permettra aux membres de Happytech d’être gratuitement référencés à la CPME de Paris et de travailler conjointement sur la responsabilité sociétale des entreprises. Le partenariat avec la CPME est un exemple de cette ambition commune de promouvoir une RSE active et innovante. Elle se traduira par un travail commun vis-à-vis des pouvoirs publics, du marché économique et par l’animation d’événements en partenariat. L’impact positif de Happytech sur la RSE Happytech a renforcé la prise de conscience de la RSE dans le secteur technologique. En mettant en avant des solutions qui favorisent le bien-être au travail, l’équité et la durabilité, l’écosystème joue un rôle catalyseur dans l’évolution des normes de l’industrie. En outre, Happytech facilite la transition vers une économie plus verte en encourageant des pratiques respectueuses de l’environnement. l Cette solution permet aux salariés d’adopter un mode de déplacement écologique, pratique, rapide et bon pour la forme, ce qui favorise leur productivité.

• Impact économique positif Le mal-être en entreprise coûte cher, tant en matière d’absentéisme, de turn-over qu’en ce qui concerne la baisse de productivité. Selon certaines estimations, une démarche « outillée et structurée » de bien-être au travail permettrait à une entreprise de 500 salariés d’économiser «  près de 1  million d’euros  » par an. C’est pourquoi, Gifty a développé une plateforme qui permet aux entreprises de gérer facilement leurs cadeaux d’affaires et leurs programmes de fdélisation.

Le Boson Project a 12 ans. Peut-on faire un bilan d’étape ?
À l’époque le sujet du capital humain n’en était pas un. Je me souviens d’un dirigeant qui m’avait dit que j’étais une dangereuse révolutionnaire d’évoquer le capital engagement d’une entreprise car c’était un acquis. Quelques années après, les premières études Gallup sont tombées, elles montraient le désengagement galopant des salariés. Ensuite, on a eu l’arrivée de la nouvelle génération sur le marché de l’emploi. Et on s’est rendu compte que, contrairement à ce qu’on pensait, l’engagement se gagnait et même, il se dealait, sur l’autel du sens, d’une manière respectueuse de travailler, de nouveaux
équilibres, de transparence des règles du jeu, d’un management par la confiance, bref, toute une éthique managériale qui devenait le corollaire de l’engagement. Ensuite, nous avons eu la pandémie et l’on s’est rendu compte que l’engagement était extrêmement fragile. La première responsabilité
d’une boîte c’est de créer les conditions d’une oeuvre collective, dans le respect, l’interdépendance pour donner les capacités de faire du bon travail.

La Responsabilité sociale de l’entreprise de 2024 : c’est quoi ?
Elle est double. C’est, d’une part, la responsabilité de l’entreprise vis-à-vis des hommes et des femmes dans la fabrique à engagement et à performance. Et puis la responsabilité miroir d’une entreprise dans la cité, vis-à-vis des citoyens et des territoires. La réponse à apporter : permettre la réalisation d’un beau travail. Que les gens soient bien dans une sécurité psychologique, collective, dans une confiance dans l’avenir, dans une compréhension du monde
qui les entoure. Ce qui fait qu’à la fin de la journée, le collaborateur puisse se dire, je n’ai peut-être pas changé la face de la terre, mais, au moins dans le collectif dans lequel je m’inscris, j’ai été utile.

Avez-vous observé des pratiques novatrices et détonantes ?
La fonction RH, longtemps restée dans un principe de précaution à la française, a un boulevard devant elle, et doit prendre des risques pour innover et se développer. Dans un monde qui compose désormais dans une incertitude constante, le sujet n’est plus d’incarner la vérité, mais d’oser transformer des
convictions et de s’engager dans l’action. Aujourd’hui, le monde, et notamment celui de l’entreprise, est devenu très complexe. Pour paraphraser Christopher Guérin, dirigeant de Nexans, qui s’appuie lui-même sur les propos d’Edgar Morin, nous sommes dans une « permacrise », une
superposition de crises. La plupart des entreprises ne sont pas sorties de la torpeur, et sont comme des lapins pris dans des phares. Beaucoup ont cessé toute velléité de transformation pour le monde de demain. Néanmoins, certaines entreprises y croient encore, et se démarquent en osant porter des
initiatives audacieuses. Je pense notamment à Mr Bricolage et Axa, deux exemples assez marquants de notre écosystème qui avancent en ce sens. Chez Mr.Bricolage, par exemple, le siège propose le 100% remote : les gens viennent travailler quand ils veulent, comme ils veulent. C’est une vraie culture de la confiance, avec toutes les composantes derrière. Résultats : d’un côté, on observe une performance en hausse pour certains. D’un autre, un risque d’érosion du lien social qui peut affecter le sentiment d’appartenance au Groupe. Le sujet a été pensé de manière globale, et sera perpétuellement
revu en ce sens, mais témoigne d’une certaine audace des équipes RH qui ont fait le pari de miser sur la bonne intelligence de leurs équipes, et notamment sur celle de leurs managers de proximité. AXA, de son côté, remet l’engagement au coeur de l’équation entre entreprises et salariés. Elle s’engage davantage auprès de ses salariés, en adressant des sujets prégnants, qui leur sont chers et les préoccupent (santé mentale, aidants, égalité). En parallèle, AXA attend de la part de ses salariés un engagement renouvelé et une performance durable. On parle alors d’un deal collectif équilibré et explicite. Cette initiative est en ce sens très intéressante.

L’intergénérationnel est une richesse : pourquoi cela ne marche pas encore ? 
La fracture entre les jeunes et les vieux est plus forte dans la société que dans l’entreprise. Un intergénérationnel de qualité, c’est une clé de transformation extraordinaire, c’est la base d’une entreprise qui sait se réinventer. Les mentalités évoluent très lentement, aujourd’hui, on se rend compte qu’on a un sujet d’engagement des jeunes générations que l’on comprend de moins en moins et qui sont de plus en plus exigeantes vis-à-vis du travail. Dans un espace de
travail sîloté, le dialogue intergénérationnel est impossible. La génération Z, cette fameuse génération de moins de 25 ans, en vérité c’est une mosaïque de
relations au travail. L’attendu le plus manifeste est que le travail ne fasse pas plus de mal que le mal que j’ai déjà à être dans la société. Pour la majorité d’entre eux, c’est une malchance d’être jeune, dans ce contexte-là, l’entreprise ne doit pas en rajouter, elle doit ériger le care et l’éthique managériale. Qu’est-ce qu’on fait de cette jeune génération ? On en prend soin, on balance les certitudes obsolètes comme « ils n’ont plus le goût du travail » et on regarde en face le fait que dans plus de 100 pays, le suicide est devenu la première cause de mortalité des moins de 25 ans. Et on se dit que ces jeunes-là,
on les a dans nos boîtes. On change de regard et on va travailler « le beau travail », l’esprit d’équipage, l’interdépendance de la chaîne, l’apprentissage, le renforcement de la confiance en soi : parce que c’est de cela dont ils ont besoin pour pouvoir s’engager dans la durée. Dans notre étude Jeunes cons, vieux fous réalisée avec Youth Forever, nous avons observé que les vieux comme les jeunes partagent les mêmes préoccupations, à savoir, l’égalité des chances,
l’éducation et l’environnement. On pourrait parfaitement imaginer une danse intergénérationnelle dans les boîtes.

Le Sentiment d’Injustice serait une « menace sous-estimée » : que voulez-vous dire ?  

Les enquêtes et études en entreprise révèlent que le sentiment d’injustice est une cause majeure du désengagement des employés. Gallup^[i][i], par exemple, met en évidence qu’il est la première cause du burnout, un fléau qui afflige de nombreux travailleurs. De leur côté, les jeunes générations, par leur quête de justice, réveillent celle à laquelle certains de leurs aînés ont renoncé, pris dans un cynisme protecteur.

L’équité est donc une clé de performance ? 

Il est impératif que le sentiment de justice soit maintenu à un niveau optimal pour que l’entreprise ou l’équipe puisse délivrer son meilleur. Cependant, il est regrettable que ce sentiment, parce qu’il relève du ressenti, soit rarement pris en compte dans les baromètres d’engagement ou les études de prévention des risques. L’une des raisons de cette omission réside dans la confusion entre ce qui est perçu comme juste et ce qui est légal. Or l’application d’une loi peut être injuste. Et beaucoup d’entreprises s’arrêtent au respect de la Loi, que la notion de justice dépasse largement.

Sur quels critères repose le sentiment de justice ?  

Ils sont au nombre de trois. Tout d’abord, la clarté et le sens des critères sur lesquels reposent les décisions. Ensuite, l’application effective de ces critères, sans favoritisme ou passe-droit. Les promesses non tenues créent un sentiment d’injustice. Enfin, la manière dont les décisions sont communiquées. Apprendre des décisions par des canaux non officiels révèle un manque de considération. La considération reconnait la dignité d’une personne et fonde le sentiment de justice. « Le contraire de l’amour n’est pas la haine, mais l’indifférence » disait Elie Wiesel. Le livre remarquable de Jean-François Berthelot, « Le sentiment d’injustices en entreprise. Anticiper pour assurer la performance », décortique ses mécanismes. L’auteur cite notamment la « Schadenfreude », un terme allemand sans traduction française, décrivant la joie ressentie à la vue de l’échec d’autrui. Il s’agit en réalité d’un sentiment né d’une perception d’injustice : si l’on perçoit quelqu’un comme injuste, c’est-à-dire comme ne respectant pas les règles justes de la société, on peut se réjouir de son échec, considérant ainsi que la justice a été rétablie « Bien fait pour lui ! ». C’est une manière de voir la justice rétablie. C’est ainsi qu’un arbitre prenant des décisions inexplicables (critères peu clairs ou favoritisme) ou un joueur snobant le public (manque de considération) seront perçus comme injustes. La mémoire collective regorge d’exemples récents illustrant ce point. Avec la « Schadenfreude », ou joie maligne, on serait tenté de cacher à un chef ou un collègue injuste des choses qui lui seraient utiles et qui feraient avancer l’entreprise, alors qu’on les mettrait volontiers à disposition d’un collègue ou d’un manager que l’on percevrait comme juste. Face à un supérieur ou à un système régulièrement perçu comme injuste, il est possible de s’engager moins, voire de s’opposer de manière passive ou discrète, voire de saboter dans les cas les plus graves. La liste des conséquences néfastes de ce sentiment d’injustice est longue : turn-over, absentéisme, présentéisme, burnout, désengagement, pertes de temps, conflits, maladies mentales et cardio-vasculaires. L’anxiété, provoquée par le sentiment d’injustice, libère du cortisol, un véritable poison pour le corps et l’esprit.

 

Le besoin de justice est donc un besoin fondamental 

Le besoin de justice est un des besoins humains les plus profonds. Selon les neurosciences, dès l’âge de 18 mois, un bébé peut ressentir l’injustice, ce qui active les zones chaudes de notre cerveau, réveillant le cerveau reptilien qui nous alerte en cas de menace vitale. Pour un compétiteur, une privation injuste de demi-finale est une menace quasi-existentielle. Alors, que devons-nous faire en entreprise ? La première étape consiste sans doute de rester en éveil. Poser la question, « sur une échelle de 0 à 10, quel est le sentiment d’injustice dans l’entreprise ? » lors d’un comité de direction, par exemple, offre une opportunité précieuse pour mettre en lumière les leviers d’engagement et de performance. En somme, reconnaître et corriger le sentiment d’injustice en entreprise est crucial pour favoriser un environnement de travail sain et productif. En prêtant attention aux éléments fondamentaux de la justice et en encourageant la considération envers les autres, nous pouvons contribuer à édifier des entreprises prospères et équitables.

 

Le multiculturalisme est une source indéniable de richesses pour l’organisation mais également un véritable défi managérial. Gérer une équipe dont les nationalités sont multiples nécessite, en effet, une réelle compréhension des différences culturelles de chacun. Le manager doit ainsi adapter son comportement et son mode de communication en fonction de la culture de ses collaborateurs. Chacun des membres d’une équipe multiculturelle doit se sentir écouté, valorisé, en confiance et pris en compte par son manager qui opère au sein d’un pays différent du sien.

Olivier Mansard, Senior Vice President of Sales d’ADP, entreprise mondiale de  solutions en Ressources Humaines, opérant dans plus de 140 pays, fait partie de ces managers qui gère une équipe multiculturelle. Il dirige l’ensemble des opérations commerciales d’ADP dans les régions Europe, Moyen-Orient, Afrique, Amérique Latine et Asie-Pacifique.

 

 

Quels conseils pouvez-vous partager en tant que manager international pour faciliter la gestion d’une équipe répartie sur différents continents ?

 

La gestion d’une équipe répartie partout dans le monde est propre à de nombreuses entreprises internationales, dont fait partie ADP : nous sommes en effet présents dans plus de 140 pays. Le management international repose beaucoup sur l’appréhension des différences culturelles. Je peux partager trois conseils pour la réussite d’un manager international.

Tout d’abord, il faut un savant dosage pour respecter l’équilibre entre les règles globales et une appréhension locale. Cela nécessite de l’empathie pour comprendre le fonctionnement des entités, des managers et des collaborateurs. Pour autant, on ne peut pas s’écarter d’un cadre général, défini par l’entreprise au niveau mondial, avec des règles et des valeurs que chacun doit respecter.

Le deuxième point repose sur la capacité de savoir travailler sur une amplitude horaire importante. Je suis responsable d’équipes réparties sur l’ensemble des fuseaux horaires de la planète et je dois être disponible sur de larges plages horaires.

Enfin, la dernière compétence essentielle peut paraître la plus évidente : mais maîtriser l’anglais est obligatoire pour mieux communiquer entre nous, et ainsi de créer de l’unité dans la diversité.

 

 

Comment veiller à ce que la distance à la fois géographique, linguistique et culturelle ne constitue pas un obstacle à l’unité et au sentiment d’appartenance à l’entreprise ?

 

L’unité des équipes se construit avec l’exemplarité du manager. Le groupe s’appuie sur des valeurs, des processus, des règles internes… et le leader est la meilleure personne pour montrer l’exemple et construire un référentiel commun.

La seconde qualité essentielle est selon moi l’humilité : lorsqu’on montre clairement que l’on cherche à comprendre, que l’on veut expliquer en se mettant au niveau de chacun, de sa réalité, la compréhension est facilitée et tout le monde en bénéficie.

Enfin, la reconnaissance permet aux collaborateurs à se sentir concernés et renforce le sentiment d’appartenance. Alors que le salaire est évidemment un facteur important, c’est surtout le niveau de reconnaissance qui va permettre à l’intelligence collective de fonctionner au mieux.

 

 

Quels sont les avantages et les défis de la gestion d’une équipe multiculturelle ?

 

Travailler au sein d’une équipe multiculturelle est extrêmement motivant ! Cela procure une telle richesse en termes de partage des connaissances ou d’échanges au niveau culturel…

Les défis qu’un manager rencontre contribuent à la motivation et à cet épanouissement, comme ce nécessaire équilibre entre local et global, faire en sorte que les priorités de l’équipe au niveau mondial soient alignées et acceptées en local. Cela passe par un fort travail de synthèse à réaliser pour que la vision et les objectifs soient compris et acceptés par tous.

J’ai personnellement l’impression qu’être français est un avantage… Notre culture, notre histoire et notre esprit permettent – je le crois – de mieux comprendre la diversité et d’avoir plus d’attention pour les spécificités locales.

Je m’attèle également à aligner le plus possible la perception des équipes avec la réalité du terrain. Il y a un certain décalage culturel par exemple quand des pays émergents en forte croissance sont très optimistes sans que cela se retrouve dans les chiffres en fin d’année ; au contraire, des pays européens sont parfois plus pessimistes alors que ce ne sont pas ceux qui réussissent le moins. Pour éviter d’être trop influencé par les différentes perceptions, j’aime m’appuyer sur des données objectives, des chiffres qui permettent d’avoir une vision claire des situations et nous aligner sur un objectif commun.

 

Quelles clés pour mener avec succès un projet dans un contexte mondial ?

 

Je peux mettre en avant 3 clés spécifiques à un contexte mondial pour améliorer la collaboration entre les équipes.

Premièrement, l’établissement de règles communes, d’un cadre formalisé. Et pour limiter les ambiguïtés, doubler la communication pour exprimer les règles communes à l’écrit en plus de l’oral.

La deuxième clé, c’est la cohésion entre les dirigeants. Pour retrouver une bonne collaboration au niveau du terrain, tout commence par une vision partagée au niveau du leadership.

Enfin, il faut que chaque équipe dépasse sa réalité pour accéder à une vue d’ensemble. Chaque équipe contribue au succès de l’entreprise en servant notre million de clients dans le monde ; mon équipe commerciale ne fait pas exception et il faut garder à l’esprit qu’on travaille tous pour une « cause commune ».

 

Quelles actions et quels outils mis en place par ADP afin de veiller au partage des valeurs communes et faciliter la cohésion de ses équipes présentes à travers le monde ?

 

ADP s’appuie sur des valeurs communes, transmises à tous les nouveaux arrivants, partagées par le leadership. Au sein d’une équipe commerciale, on met souvent en avant le dépassement de soi par l’orientation « résultats », l’excellence dans le service et la valeur apportée aux clients à travers notre expertise et notre volonté d’innover.

 

Mais d’autres valeurs permettent de favoriser la cohésion et la communication entre les équipes. L’ADN de l’entreprise, c’est que l’avis, l’opinion, la conviction de chaque collaborateur, client ou partenaire compte. Promouvoir la diversité et l’inclusion n’est pas qu’une formule : cela commence dès l’embauche et se matérialise dans nos « Business Resource Groups » (BRG). Ces groupes de travail animés par des collaborateurs sensibilisent toute l’entreprise sur diverses causes : la place des femmes, l’inclusion des personnes touchées par un handicap, le fait de se sentir à l’aise au travail quelle que soit son orientation sexuelle, l’engagement en faveur de l’environnement et du climat…

 

ADP récompense aussi le succès de ses équipes commerciales par un événement dédié pour les « Top Performers ». Ceux qui ont dépassé leurs objectifs et surperformé ont accès au « President’s Club », un voyage exceptionnel dans un lieu unique dans le but de reconnaître les succès et les réussites. Ceux qui ont vécu cette expérience n’ont qu’un objectif : y retourner l’année d’après ! C’est d’ailleurs le cas pour 60 à 70 % d’entre eux, preuve que la reconnaissance est un facteur de motivation déterminant pour toutes les équipes commerciales dans le monde !

 

La révolution du télétravail : Des bénéfices indéniables

Pour les salariés

Le télétravail s’est révélé être un vecteur d’autonomie et de flexibilité. Les employés ont pu rééquilibrer leur vie professionnelle et personnelle, réduire les temps et les coûts liés aux déplacements, et pour beaucoup, cela a résulté en une augmentation significative de leur satisfaction au travail. La capacité à travailler dans un environnement personnalisé et confortable est également un atout majeur pour la productivité et le bien-être des salariés.

Pour les entreprises

Les entreprises ont découvert que le télétravail peut entraîner une réduction des coûts, notamment en termes de locaux professionnels et d’infrastructures. Elles ont également noté, chez certains collaborateurs, une augmentation de la productivité et une capacité à se concentrer sur des tâches nécessitant de la réflexion sans les interruptions habituelles d’un bureau traditionnel.

De plus, pour recruter de nos jours, le fait de proposer du télétravail est un atout majeur voire même un “must have”. Il en va de l’image recruteur de l’entreprise.

Cependant, pour les entreprises, il subsiste de nombreux désavantages :

Je vous propose une liste des inconvénients qui me sont très souvent cités par des chefs d’entreprise ou des managers à la suite de leurs expériences.

L’isolement et la perte de socialisation

Au-delà de l’enthousiasme initial, l’isolement s’est révélé être l’un des premiers effets secondaires du télétravail. Les interactions spontanées, les discussions informelles autour de la machine à café, les déjeuners en équipe, tous ces petits riens qui tissent le lien social en entreprise ont disparu pour bon nombre de télétravailleurs. Cet isolement peut conduire à une perte de sentiment d’appartenance et de la dynamique de groupe.

La confiance et la santé psychologique

La distance physique entre les salariés et les managers peut éroder la confiance mutuelle. Le stress et l’anxiété peuvent monter, non seulement liés à l’isolement, mais également au fait de se sentir déconnecté des décisions et de la vie de l’entreprise. Le manque de frontières claires entre vie professionnelle et vie personnelle peut également engendrer une surcharge de travail et un épuisement professionnel.

Les problèmes de santé physique

Les douleurs musculaires et les maux de dos liés à un poste de travail mal adapté à la maison sont des problèmes récurrents. L’investissement dans des équipements ergonomiques n’est pas toujours une priorité pour les employés en télétravail, ce qui peut conduire à des problèmes de santé à long terme.

 

Les troubles du sommeil et les horaires atypiques

Le télétravail a parfois conduit à des horaires de travail prolongés ou atypiques, qui peuvent perturber les rythmes circadiens et conduire à des troubles du sommeil. Cela affecte directement la productivité et le bien-être des salariés.

Le sentiment de stagnation

Un certain ennui peut s’installer chez les télétravailleurs, qui peuvent se sentir stagnants dans leur développement professionnel. L’absence de changement d’environnement et la routine du travail à domicile peuvent contribuer à ce sentiment.

Perte d’engagement

La direction peut constater une perte d’engagement et un détachement des employés vis-à-vis de l’entreprise, avec une influence sur la loyauté et la rétention du personnel.

Défis pour les managers

Pour les managers, la communication et l’accompagnement de leurs équipes deviennent plus compliqués. Ils doivent redéfinir leurs méthodes de management pour maintenir la cohésion et la motivation à distance.

Le télétravail : Un acquis

Le télétravail est devenu un acquis pour beaucoup de salariés, qui peuvent désormais exiger cette flexibilité comme condition d’emploi. Cela représente un défi pour les entreprises qui préféreraient revenir à des modèles plus traditionnels. Mais aujourd’hui on rencontre de plus en plus de salariés qui veulent absolument avoir des jours de télétravail, qu’ils viennent au travail à pied ou qu’ils vivent plus loin. Le télétravail présente un intérêt certain pour ceux qui passent de longues heures dans les transports. Il répond à un besoin de rationaliser le temps et de réduire l’empreinte carbone des déplacements professionnels. Ce ne doit pas être une fin en soi mais un avantage qui va permettre aux salariés d’être moins stressés et aux entreprises d’augmenter leur productivité.

Ralentissement de la communication et des décisions

La communication à distance peut être plus lente et les prises de décisions peuvent s’en trouver rallongées, ce qui affecte l’agilité de l’entreprise.

Gestion au KPI et perte de sens

La nécessité de manager par indicateurs de performance (KPI) s’est renforcée, augmentant la charge de contrôle et de reporting, ce qui peut déshumaniser le travail et provoquer des tensions entre salariés et management.

L’effet “cocooning”

On ne va pas se mentir, le confort de la maison peut mener à un effet cocooning, réduisant la combativité et l’implication des salariés dans la vie de l’entreprise. Ce qu’a aussi pour effet

de diminuer le nombre de rendez-vous physiques chez les clients pendant les jours de télétravail.

Baisse potentielle d’efficacité

Soyons honnêtes, le domicile, contrairement à l’environnement contrôlé du bureau, est rempli de tentations et d’interruptions potentielles. Des tâches ménagères aux interruptions par des membres de la famille, en passant par la facilité d’accès à des loisirs personnels, les distractions sont nombreuses et variées. Même le simple fait d’avoir accès à une nourriture constante ou à un téléviseur peut s’avérer être une tentation difficile à ignorer.

Sans la supervision directe, la productivité et l’efficacité peuvent souffrir de la présence de distractions à domicile.

Cohésion d’équipe et évolution professionnelle

La cohésion d’équipe peut être affaiblie et le développement professionnel entravé quand les occasions de se voir et de travailler ensemble manquent.

Alors comment inviter nos salariés à revenir au bureau ?

L’enjeu actuel est de parvenir à un équilibre entre les avantages du télétravail et l’importance d’un espace de travail collaboratif et dynamique. Dans cet esprit, les patrons expérimentent diverses méthodes pour enrichir l’expérience de bureau.
Pour le coup ce sont des expériences nouvellement testées par des connaissances, je n’ai cependant pas assez de recul pour mesurer l’efficacité de ces initiatives.

Services sur place

Certains bureaux se transforment pour offrir des services qui ajoutent une valeur considérable à la journée de travail des employés. Ces services peuvent inclure des installations de crèche pour les parents, des espaces de détente et de méditation, des salles de sport, des services de restauration saine et gourmande, voire des conciergeries qui s’occupent des tâches quotidiennes des employés.

Cours et activités de bien-être

Des cours de bien-être tels que le yoga, la méditation ou le Pilates sont proposés pour encourager une pause mentale et physique durant la journée de travail. Ces activités aident non seulement à combattre le stress, mais aussi à renforcer le sentiment de communauté et le bien-être général.

Espaces de travail réinventés

Les espaces de bureau sont réaménagés pour être plus accueillants et inspirants. Des zones de collaboration, des espaces verts, des zones de repos, et des bureaux modulables sont conçus pour stimuler la créativité et la productivité, tout en offrant une expérience que le travail à domicile ne peut répliquer.

Cours de musique et initiatives culturelles

Des cours de musique et autres initiatives culturelles sont parfois mis en place pour enrichir l’expérience des employés. Ces activités créatives permettent non seulement de développer de nouvelles compétences, mais aussi de renforcer les liens entre collègues à travers des passions partagées.

Bien que le télétravail offre de nombreux avantages, les défis pour les directions d’entreprises sont non négligeables. Il s’avère impératif de trouver un équilibre entre flexibilité et cohésion, entre autonomie et encadrement. Le futur du travail à distance implique de réinventer les méthodes de management, d’investir dans des outils de communication efficaces, et surtout, de prendre en compte le bien-être des employés sous toutes ses formes. Il est clair que le télétravail est là pour rester, mais il devra évoluer pour répondre aux besoins humains et organisationnels de manière durable.

 

« Au sein d’Alerys, acteur leader du conseil en Ressources Humaines, de l’accompagnement et du développement humain depuis 30 ans, nous avons dans notre ADN la capacité à évoluer avec les nouvelles technologies et en tirer le meilleur. L’IA est un formidable outil qui, certes bouscule les pratiques, mais qui nous donne la possibilité de gagner du temps sur les tâches répétitives pour l’investir au service de la relation avec les candidats et recruteurs et au service de l’inventivité pour élargir la vision, dépasser les évidences et proposer à nos clients des profils auxquels ils n’auraient pas forcément pensé.  Cet outil peut nous aider à grandir sans nous départir de notre regard humain, indispensable pour favoriser des rencontres professionnelles pérennes » souligne Virginie Tempere, Directrice Générale Adjointe d’Alerys.

 

L’IA : l’allié pour penser au dehors du cadre

Utilisée avec prudence et discernement, l’IA permet un gain de temps dans la rédaction d’annonces et de courriels de base destinés aux candidats ainsi que dans la rédaction de publications sur LinkedIn, simplifiant ainsi la diffusion des offres d’emploi. Ce temps gagné permet aux cabinets RH un changement de perspective avec élargissement de leur champ d’action. Ils explorent, ainsi, de nouvelles pistes et peuvent prendre de la hauteur afin de penser en dehors du cadre traditionnel du recrutement. Ainsi, les experts Alerys poursuivent leur démarche de sortir de la mécanique classique du clonage consistant à remplacer un poste par un profil identique au précédent. Côté entreprise, les managers recrutent des nouvelles forces vives qui apportent, réellement, un nouveau souffle à la dynamique d’équipe.

 

L’IA au service du développement de l’Intelligence Sociale

L’intelligence sociale est la clé d’un recrutement réussi, car elle permet de trouver des profils qui s’intègreront parfaitement dans une équipe, avec un manager et dans la culture d’entreprise. La dimension humaine, la lecture du non-verbal, l’intuition, et la connexion émotionnelle sont des éléments essentiels qui peuvent être d’autant plus développés grâce temps libéré par l’IA. « Les entretiens de recrutement se font de cerveau à cerveau, d’émotion à émotion, déclenchant des souvenirs et des connexions profondes dans l’esprit des candidats qui font basculer la décision. Nous veillons à préserver cette dimension humaine irremplaçable » précise Marie-Agnès Bricq-Multon, Directrice Générale Adjointe d’Alerys.