Jeunesse en entreprise : les vertus insoupçonnées

Le Boson Project a 12 ans. Peut-on faire un bilan d’étape ?
À l’époque le sujet du capital humain n’en était pas un. Je me souviens d’un dirigeant qui m’avait dit que j’étais une dangereuse révolutionnaire d’évoquer le capital engagement d’une entreprise car c’était un acquis. Quelques années après, les premières études Gallup sont tombées, elles montraient le désengagement galopant des salariés. Ensuite, on a eu l’arrivée de la nouvelle génération sur le marché de l’emploi. Et on s’est rendu compte que, contrairement à ce qu’on pensait, l’engagement se gagnait et même, il se dealait, sur l’autel du sens, d’une manière respectueuse de travailler, de nouveaux
équilibres, de transparence des règles du jeu, d’un management par la confiance, bref, toute une éthique managériale qui devenait le corollaire de l’engagement. Ensuite, nous avons eu la pandémie et l’on s’est rendu compte que l’engagement était extrêmement fragile. La première responsabilité
d’une boîte c’est de créer les conditions d’une oeuvre collective, dans le respect, l’interdépendance pour donner les capacités de faire du bon travail.

La Responsabilité sociale de l’entreprise de 2024 : c’est quoi ?
Elle est double. C’est, d’une part, la responsabilité de l’entreprise vis-à-vis des hommes et des femmes dans la fabrique à engagement et à performance. Et puis la responsabilité miroir d’une entreprise dans la cité, vis-à-vis des citoyens et des territoires. La réponse à apporter : permettre la réalisation d’un beau travail. Que les gens soient bien dans une sécurité psychologique, collective, dans une confiance dans l’avenir, dans une compréhension du monde
qui les entoure. Ce qui fait qu’à la fin de la journée, le collaborateur puisse se dire, je n’ai peut-être pas changé la face de la terre, mais, au moins dans le collectif dans lequel je m’inscris, j’ai été utile.

Avez-vous observé des pratiques novatrices et détonantes ?
La fonction RH, longtemps restée dans un principe de précaution à la française, a un boulevard devant elle, et doit prendre des risques pour innover et se développer. Dans un monde qui compose désormais dans une incertitude constante, le sujet n’est plus d’incarner la vérité, mais d’oser transformer des
convictions et de s’engager dans l’action. Aujourd’hui, le monde, et notamment celui de l’entreprise, est devenu très complexe. Pour paraphraser Christopher Guérin, dirigeant de Nexans, qui s’appuie lui-même sur les propos d’Edgar Morin, nous sommes dans une « permacrise », une
superposition de crises. La plupart des entreprises ne sont pas sorties de la torpeur, et sont comme des lapins pris dans des phares. Beaucoup ont cessé toute velléité de transformation pour le monde de demain. Néanmoins, certaines entreprises y croient encore, et se démarquent en osant porter des
initiatives audacieuses. Je pense notamment à Mr Bricolage et Axa, deux exemples assez marquants de notre écosystème qui avancent en ce sens. Chez Mr.Bricolage, par exemple, le siège propose le 100% remote : les gens viennent travailler quand ils veulent, comme ils veulent. C’est une vraie culture de la confiance, avec toutes les composantes derrière. Résultats : d’un côté, on observe une performance en hausse pour certains. D’un autre, un risque d’érosion du lien social qui peut affecter le sentiment d’appartenance au Groupe. Le sujet a été pensé de manière globale, et sera perpétuellement
revu en ce sens, mais témoigne d’une certaine audace des équipes RH qui ont fait le pari de miser sur la bonne intelligence de leurs équipes, et notamment sur celle de leurs managers de proximité. AXA, de son côté, remet l’engagement au coeur de l’équation entre entreprises et salariés. Elle s’engage davantage auprès de ses salariés, en adressant des sujets prégnants, qui leur sont chers et les préoccupent (santé mentale, aidants, égalité). En parallèle, AXA attend de la part de ses salariés un engagement renouvelé et une performance durable. On parle alors d’un deal collectif équilibré et explicite. Cette initiative est en ce sens très intéressante.

L’intergénérationnel est une richesse : pourquoi cela ne marche pas encore ? 
La fracture entre les jeunes et les vieux est plus forte dans la société que dans l’entreprise. Un intergénérationnel de qualité, c’est une clé de transformation extraordinaire, c’est la base d’une entreprise qui sait se réinventer. Les mentalités évoluent très lentement, aujourd’hui, on se rend compte qu’on a un sujet d’engagement des jeunes générations que l’on comprend de moins en moins et qui sont de plus en plus exigeantes vis-à-vis du travail. Dans un espace de
travail sîloté, le dialogue intergénérationnel est impossible. La génération Z, cette fameuse génération de moins de 25 ans, en vérité c’est une mosaïque de
relations au travail. L’attendu le plus manifeste est que le travail ne fasse pas plus de mal que le mal que j’ai déjà à être dans la société. Pour la majorité d’entre eux, c’est une malchance d’être jeune, dans ce contexte-là, l’entreprise ne doit pas en rajouter, elle doit ériger le care et l’éthique managériale. Qu’est-ce qu’on fait de cette jeune génération ? On en prend soin, on balance les certitudes obsolètes comme « ils n’ont plus le goût du travail » et on regarde en face le fait que dans plus de 100 pays, le suicide est devenu la première cause de mortalité des moins de 25 ans. Et on se dit que ces jeunes-là,
on les a dans nos boîtes. On change de regard et on va travailler « le beau travail », l’esprit d’équipage, l’interdépendance de la chaîne, l’apprentissage, le renforcement de la confiance en soi : parce que c’est de cela dont ils ont besoin pour pouvoir s’engager dans la durée. Dans notre étude Jeunes cons, vieux fous réalisée avec Youth Forever, nous avons observé que les vieux comme les jeunes partagent les mêmes préoccupations, à savoir, l’égalité des chances,
l’éducation et l’environnement. On pourrait parfaitement imaginer une danse intergénérationnelle dans les boîtes.