Croissance verte : nécessaire mais insuffisante

Tout d’abord, peut-on définir, en quelques mots, les vrais enjeux climatiques et environnementaux en question ?

La crise de la biodiversité, à court terme, est plus aiguë que celle du climat même si les deux se combinent. Mais on se concentre beaucoup sur ce dernier, pour deux raisons : le climat nous affecte plus directement et il est lié aux questions d’énergies. On ne peut plus faire de l’énergie sans faire de climat (le charbon est moins cher mais trop polluant !), mais on peut faire du climat sans énergie (l’adaptation, par exemple). L’énergie est un enjeu que l’on peut opérationnaliser, maîtriser plus ou moins bien, mesurer avec des critères objectifs, alors que la crise de la biodiversité, on ne sait pas trop comment faire pour l’endiguer : comment, concrètement, participer à la restauration d’une espèce, d’un milieu ? 

 

Au niveau de l’entreprise et de sa gouvernance, la considération pour le climat était une option autrefois. C’est une évidence aujourd’hui. À quel moment avez-vous observé ce changement de paradigme ? 

C’est à partir de 2012-2015 que j’ai constaté un changement, avec des entreprises qui souhaitaient s’engager et prendre en compte le facteur humain. Des entrepreneurs avaient également un désir d’innovation. Avant, les services RSE étaient directement associés aux services communication, mais ensuite, ils ont pris de l’importance en matière de budget, de RH et de pouvoir d’influence. Certaines entreprises ont su qu’il fallait agir sur la gouvernance, les fournisseurs, voire, les clients. Cette transition est en partie forcée par la réglementation mais aussi par la concurrence mais aussi consentie et désirée pour des raisons écologiques. Comme me l’ont dit certains chefs d’entreprises : «J’ai des enfants et l’avenir fait peur». Mais même lorsque les changements sont désirés, il peut y avoir des freins internes, liés justement à la gouvernance et au management déjà en place.   Par exemple, pour rentrer dans une démarche de transition, il faut avoir une culture de l’innovation avec une condition essentielle dans les collectivités territoriales, comme dans les entreprises : le droit à l’erreur. Si à chaque fois que l’on tente d’expérimenter et qu’on échoue on se fait mal évaluer par la hiérarchie, on arrête d’innover.

 

Comment la lutte contre le réchauffement climatique conditionne-t-elle l’activité même de l’entreprise ?  

Si on est opérateur d’énergie, les impacts du changement climatique sur la montée des eaux ou le contraire, l’assèchement des rivières et les canicules auront des impacts sur la distribution et sur la production. C’est la même chose pour la production agricole. Mais pour le tourisme, c’est plus varié : le nombre de nuitées en mer diminue au profit d’une augmentation de nuitées en montagne, par exemple. C’est toute la question de la capacité d’adaptation de ces acteurs aux nouvelles conditions évolutives qui est soulevée. Et c’est -très complexe. 

 

Qui peut imposer des contraintes aux entreprises privées ? 

L’Union européenne a un effet structurant, encadrant qui est très important mais il ne faut pas oublier les autres entreprises, concurrentes ! Une multinationale qui impose à tous ces fournisseurs quelques conditions environnementales a un impact fort. En tant que fournisseur, pour ne pas perdre une multinationale comme client, on s’aligne avec ses exigences. Mais cette pression qui entraîne la capacité à imposer des conditions n’est pas assez utilisée. Et pourtant c’est un vrai levier.  

 

Peut-on parler de « sobriété économique », de « sobriété écologique » ? 

J’ai beaucoup de problèmes avec ce mot parce qu’on l’utilise n’importe comment. La quasi-totalité des acteurs ne réalisent pas ce qu’ils demandent en matière de charge cognitive, de poids mental, de ce que cela fait sur le quotidien que de devoir s’observer, changer ses pratiques, se pardonner quand on échoue et.. recommencer ! La sobriété est au minimum un changement de comportement et idéalement un changement de mode de vie. Qui veut devenir végétarien, qui veut réduire son espace de vie, sa consommation quotidienne ? La sobriété a un poids. Une grande partie de mes recherches tourne autour de cette question. Que veut dire la sobriété pour des entreprises, pour des familles, pour des ménages ou pour des collectivités territoriales ? Quand j’ai vu le gouvernement français dire que l’on avait atteint la sobriété cette année, en fait, il ne parlait pas de sobriété, il parlait de diminution de la consommation d’énergie, et ce n’est vraiment pas pareil. Si je fais des travaux de rénovation énergétique chez moi, je diminue ma consommation d’énergie, certes. Mais la sobriété, c’est changer ma façon de manger, de me déplacer, c’est acheter moins de vêtements, moins de gadgets. Ce qui m’inquiète, c’est que, ces prochaines années, on va devoir apprendre la sobriété de la consommation de l’eau. Avec les sécheresses, la diminution de la pluviométrie, il faudra nécessairement penser l’eau différemment. Ce qui ajoute une pression supplémentaire à celle déjà ressentie par tous. λ

Tribune : la fin est proche

 Le DRH est habitué à porter les mauvaises nouvelles de tous côtés. Aux candidats (« nous n’avons pas retenu votre candidature »), aux salariés (« nous allons devoir nous séparer »), aux dirigeants (« pour attirer les talents, faudra les payer plus que ça »). Il lui revient de les formuler le plus positivement possible, sans hypocrisie. Autant de compétences qui en font l’un des meilleurs ambassadeurs de la RSE dans l’entreprise.

La RSE est un sujet « people » par excellence. 

Elle est vectrice d’attractivité et de rétention. Elle s’incarne dans des projets individuels et collectifs. Elle soulève des questions de gestion des temps, de mobilité. Surtout, elle met en jeu la dialectique entre intérêt corporate, intérêt personnel et intérêt général, que l’on retrouve au cœur de la fonction RH.

Le DRH, agent de transformation culturelle

La responsabilité sociale et environnementale recouvre tout ce que l’entreprise peut faire en réponse aux malheurs de ce monde : précarité, pauvreté, réchauffement climatique…

L’environnement est le thème RSE sur lequel l’information, la prise de conscience, la culture partagée jouent le rôle le plus important. Mobilités douces, gestion des déchets, achats responsables, adaptation de l’offre, sobriété énergétique : l’efficacité de ces politiques dépend de leur appropriation par tous. La fonction RH est ici à l’œuvre via le recrutement, la marque employeur, l’intégration, le dialogue avec les salariés et le management sur ces questions.

Rappel : la guerre de Troie a bien eu lieu

Si l’entreprise veut projeter une image d’acteur sincère sur les questions RSE, elle doit s’engager et tenir ses promesses. Le DRH, souvent, joue un rôle difficile de VRP de l’image employeur, enthousiaste mais craignant d’être lâché par la troupe, trahi par la réalité de l’entreprise. Veut-il en plus se charger du rôle de prophète de malheur sur l’environnement ? J’ai envie de dire oui, n’ayez pas peur, allez-y. C’est le sens de l’Histoire.

Le DRH n’a rien à perdre à jouer les Cassandre de l’environnement. Car Cassandre, ne l’oublions pas, avait vu juste. Mais comme L’Iliade nous le rappelle, il ne suffit pas d’avoir raison… encore faut-il savoir convaincre. C’est là où le DRH doit être plus malin. Si Troie avait eu un bon DRH, l’histoire aurait sans doute été bien différente. λ

Essec : la RSE incubée

Quelles sont les principales missions du Laboratoire ?

Elles concernent, pour la majeure partie d’entre elles, des travaux de recherche-action avec des partenaires, des organisations qui ont envie de comprendre leur impact social et souhaitent le mesurer. Notre vision, c’est que l’évaluation de l’impact social doit se faire à l’aide d’un outil de pilotage, tout comme une organisation tient sa comptabilité. Nous accompagnons nos partenaires dans la mise en place d’une démarche d’évaluation d’impact social, mais aussi dans l’« acculturation » de leurs collaborateurs pour que ceux-ci trouvent des outils de gestion de cet impact compatibles avec leur stratégie et leurs process internes. Notre deuxième activité consiste à créer de la connaissance, à travers l’écriture d’articles scientifiques et de rapports, avec la production de publications. Et la troisième activité concerne la diffusion de cette connaissance et la mise en place d’un certain nombre de formations.

Que mesure-t-on quand on parle d’impact social ?

Il faut garder en tête que lorsqu’on mesure un impact social on mesure un changement. Pour la partie qualitative, on ne parlera pas d’indicateurs mais de grands changements qui ont pu toucher les personnes, des changements ayant fait l’objet d’une stratégie qui visait à avoir des effets sociaux positifs sur un certain nombre d’entre elles. Pour la partie quantitative, si on pense au retour à l’emploi par exemple, nous allons essayer de compter le nombre de personnes qui, deux ou trois ans après l’accompagnement, se sont maintenues dans un emploi durable. Mais, si on veut mesurer l’impact plus largement, on va considérer les retombées qu’il y a pu y avoir sur la stabilité de ces personnes, leur santé physique et psychique, leur pouvoir d’achat, le logement…

En quoi l’acculturation des collaborateurs à cette démarche est-elle importante ?

Nous réalisons beaucoup d’entretiens avec les collaborateurs et nous constatons cette envie de comprendre l’impact de leur travail.

L’une des conditions d’appropriation d’une démarche d’évaluation d’impact social par les équipes est clairement la conduite du changement. L’évaluation d’impact social repose sur une collecte de données inhabituelle, qui n’existe pas dans les organisations, et cette dynamique peut rencontrer pas mal de résistances, notamment en raison de la crainte de la part des collaborateurs d’être évalués sur leurs performances plutôt que sur l’efficacité de l’action mise en place dans la stratégie de l’organisation. Alors nous les accompagnons pour mettre en place ces démarches sans qu’elles soient menaçantes, pour qu’ils adoptent des postures de praticiens chercheurs. Il s’agit vraiment d’une conduite du changement qui doit se faire avec bienveillance et avec des ressources qui représentent un investissement à long terme pour que les équipes se les approprient en interne et en autonomie. λ

Tribune : Pour une souveraineté stratégique : la raison d’être… d’un débat

En résumé : face à l’urgence planétaire et à la quête de sens, la politique a sommé les entreprises de manifester leur adoration de l’écosystème et de mettre en conformité leur marché avec cette injonction. Et ces dernières se sont oubliées dans une pratique mimétique. Chacun « agit pour accélérer la transition vers une économie neutre en carbone », « concilie performance économique et impact positif sur les personnes et la planète », « donne les clés d’un monde numérique responsable », « veille à une mobilité respectueuse »… Pour obtenir un tel résultat : des mois de travail, des codir spécifiques, l’interne interrogé participatif oblige, le tout pour une divine révélation souvent banale.

Ce sont les conditions matérielles et sociales de l’existence qui ont déterminé la conscience d’une entreprise et lui ont donné sa raison d’agir.

La pratique de la raison d’être aide à se situer dans la société, ce n’est pas rien… Mais l’expérience montre qu’elle ne permet pas d’intégrer une vision stratégique souveraine.

À l’étranger, cette pratique est intégrée dans un purpose la liant aux offres et aux actifs.

Les réactions : excellente surprise, un raz de marée de gens ravis de se libérer du dogme ; et d’autres, minoritaires heureusement, arguant qu’il n’y avait ni effet du temps ni injonction politique dans le fait d’avoir le titre de… directeur du pôle raison d’être, ou d’être à la tête d’entreprises nommées « raison d’être conseil ». Mais l’intégration du purpose en France, il y a vingt ans, n’a pas vu éclore de « directeur du purpose ». Le refus, dans la discussion, de voir le conflit d’intérêts est abyssal, comme la confusion entre l’existence (être) et la foi (croire).

Mais rien n’est plus passionnant que de confronter les écoles.

La finance durable fait l’objet de batailles et, jusqu’ici, a peu d’impact sur la valorisation des entreprises : on en pense quoi ?

Des actionnaires minoritaires s’opposent à des conseils d’administration que la raison d’être ne protège pas : on change quoi ?

Le terme « extra-financier » semble condamné à être différent de celui de « financier » : quelle stratégie donne une vision unifiée de l’action ?

À Reputation Age, nous avons assumé l’immense responsabilité de proposer au marché la « souveraineté stratégique », une urgence à l’heure où les entreprises s’épuisent à courir après des positionnements à la mode, des captations d’externalités insoutenables, les doxas durables. Le succès est étonnant et nous touche énormément. D’immenses entreprises armées pour vingt ans de stratégies professionnelles complètes, mais banales et non souveraines, nous ont demandé de travailler pour elles.

Ce débat est un signal faible de l’époque. De plus en plus de gens amoureux d’un futur durable, extérieurs au marketing, n’ayant été ni nourris à la micro-économie compétitive ni habitués génétiquement à lier la communication des entreprises aux demandes de vertu, s’emparent de celle-ci. C’est la version 2023 des communicants de 1990-2010.

Ce n’est pas grave, mais on perd du temps. La France n’est ni anti-économie ni pro-économie, elle demeure pour une partie… a-économie. λ

Chartes, promesses, valeurs : les illusions perdues

« Nous vivons dans un monde où les funérailles sont plus importantes que la mort, le mariage est plus important que l’amour, l’apparence est plus importante que l’âme. Nous vivons dans une culture de l’emballage qui méprise le contenu », disait l’écrivain Eduardo Galeano.

De ce monde des apparences, le monde de l’entreprise n’est hélas pas exclu, et les jeunes et moins jeunes, diplômés ou non, n’en veulent plus. Peut-on leur donner tort ?

Le désengagement touche aujourd’hui de plein fouet les entreprises de toutes tailles, de tout secteur d’activité. Pis, nombre d’entre elles – consciemment ou inconsciemment – sont passées maîtres dans l’art des apparences, des chartes aux promesses trompeuses et aux valeurs non incarnées. Car même si le baby-foot trône à l’entrée, si un mur végétal orne le hall et que la machine à café côtoie un assortiment de boissons bio, tous ces artifices ne sont souvent là que pour donner l’illusion que l’entreprise porte attention au bien-être au travail de son personnel. Alors qu’en fait il n’en est souvent rien. Entre cette attrayante marque employeur, bâtie à grand renfort de marketing, et la réalité vécue sur le terrain par les salariés, l’écart peut être d’une telle ampleur qu’il se traduit souvent dans ce qui s’appelle communément aujourd’hui de la souffrance au travail. Pour éviter cette situation extrême, un certain nombre de salariés, dont des cadres dirigeants, seront tentés par une démission. Et, à ce rythme-là, l’entreprise désertée n’aura d’autre choix, à terme, que de disparaître « faute de combattants » !

Les promesses de sécurité et de rémunération ne suffisent aujourd’hui plus à motiver l’engagement des salariés. C’est sur la capacité de l’entreprise à respecter ses promesses faites sur le court terme qu’un collaborateur va se forger une perception de la confiance qu’il peut avoir en son employeur. Si cette perception est bonne, il acceptera plus facilement de s’engager dans une relation durable. Mais, en cas de non-respect des promesses, la confiance est trahie, ce qui engendre une déception, et souvent par la suite une souffrance. Les talents prennent alors la fuite.

Jeunes diplômés ou seniors, nouvelles recrues ou managers confirmés, de plus en plus de collaborateurs attendent davantage de leur vie professionnelle qu’un simple statut assorti d’une rémunération. Pour s’impliquer au sein d’une entreprise, et tout particulièrement au sein d’un grand groupe – aussi renommé soit-il –, non seulement ils doivent s’y sentir en confiance, mais, pour bon nombre d’entre eux, leur mission doit faire écho aux différentes crises environnementales qu’ils traversent. 

Capter des talents signifie donc pour les sociétés être en mesure d’ajuster leur proposition au marché de l’emploi, par une remise en question profonde de leur existence et de la légitimité de leur business. Les entreprises qui y parviennent sont celles qui réfléchissent sur leur raison d’être et sur leurs valeurs, fondements de cette raison d’être. Ces valeurs sont celles pour lesquelles leurs salariés seront fiers de travailler, leurs clients et fournisseurs seront ravis de collaborer avec elle. 

Au centre de l’engagement des collaborateurs, les valeurs sont plus que jamais le porte-étendard de la culture d’entreprise et le socle de la marque employeur : du management par les valeurs, en passant par la démarche RSE, l’équilibre vie pro-vie perso… Les entreprises où il fait bon travailler sont celles dont les valeurs affichées sont aussi réellement incarnées, et ce au plus haut niveau de la hiérarchie, et qui se retrouvent aussi dans leur façon de travailler avec leurs collaborateurs et leurs autres parties prenantes (fournisseurs, partenaires et clients).

À l’inverse, les entreprises au sein desquelles les valeurs affichées ne sont que des vœux pieux – ou qui revêtent une forme de slogan publicitaire, jouant sur les mots et les apparences – se voient désertées par leurs collaborateurs. Car, entre les valeurs annoncées et la réalité dans les faits, l’écart est tel que les salariés qui souhaitaient s’engager dans une relation durable avec l’entreprise vont découvrir que celle-ci est basée sur de fausses « promesses » et qu’elle est, de surcroît, la plupart du temps, en décalage complet avec leurs valeurs personnelles. Ils n’aspireront plus qu’à une chose : la quitter.

Mais alors, que doivent faire ces entreprises pour retrouver le chemin de l’attractivité des talents ? Tout simplement, redécouvrir l’authenticité. Comment ? 

Pour passer de l’illusion à l’authenticité, elles devront s’engager dans un réel changement de culture d’entreprise. Car seule la culture de l’authenticité peut transformer l’entreprise en une véritable force d’attractivité des talents sur le long terme. λ

PUBLICIS : un engagement horizontal

Comment pourriez-­vous qualifier la politique environnementale de Publicis ?

Comme une politique de précurseurs dans le domaine de la communication. Cela fait plus de quinze ans que nous avons mis en place un département RSE au niveau du groupe. Publicis travaillait alors de manière globale sans impliquer vraiment les agences. Dès 2013, devant cette transformation aujourd’hui incontournable mais à l’époque à peine frémissante, je suis allée voir notre CEO pour le convaincre de faire descendre cet enjeu RSE au niveau des entités. Mon projet a abouti un an plus tard, a pris beaucoup d’ampleur, et aujourd’hui je suis directrice RSE Publicis France. Quant à notre politique RSE, elle est structurée autour de trois grands axes : diversité, équité, inclusion et justice sociale ; marketing responsable et business éthique ; et lutte contre le réchauffement climatique.

Comment suivez-vous votre impact en continu ?

Cela fait déjà quinze ans que nous calculons le bilan carbone du groupe : scope 1 et scope 2 puis, depuis plus de cinq ans, scope 3. Nos objectifs, en alignement avec les accords de Paris et validés par l’initiative Science Based Target (SBTi), sont de réduire pour 2030 de 50 % et pour 2040 de 90 % nos scopes 1 + 2 + 3 par rapport à 2019. Comme nous sommes une entreprise de services, nos impacts scopes 1 et 2 sont en nombre plutôt limités : déplacements, énergie consommée, matières premières achetées bureaux et déchets engendrés. Concernant notre scope 3, nous prenons en compte l’intégralité de notre chaîne de valeur, ce qui veut dire certains impacts de nos clients et de nos fournisseurs. Pour ces derniers, nous avons mis en place un outil gratuit nommé Pass, qui leur permet de faire une autoévaluation de leur politique RSE autour d’environ 80 questions ESG. Ainsi, tous nos fournisseurs, au fur et à mesure, quelle que soit leur taille, leur lieu géographique, vont prendre connaissance de leurs impacts ESG, voir où ils sont bons, quels sont les leviers sur lesquels ils doivent progresser… On les suit dans le temps, on les accompagne s’ils le souhaitent et, si on se rend compte qu’ils ne progressent pas, on peut décider d’arrêter de travailler avec eux.

Côté clients, nous innovons aussi régulièrement pour les aider à diminuer leur impact environnemental. Deux exemples français : Razorfish, notre principale agence digitale, a créé, en partenariat avec le collectif Green It, le Razoscan, un outil pour évaluer l’empreinte environnementale des sites Internet de nos clients et mettre en place des solutions pour diminuer celle-ci. Autre exemple : Renault, pour lequel nous avons imaginé un nouveau service, Plug Inn (l’Airbnb des bornes de recharge électrique…) – un des premiers freins d’achat d’une voiture électrique étant le manque de bornes sur le territoire. Le concept initial comme le développement de l’application ont été faits chez Publicis.

Comment les collaborateurs sont-ils devenus des parties prenantes convaincues ?

C’était une priorité de commencer par eux et de travailler avec eux : il était hors de question de faire du « descendant » : le collaboratif a toujours été au cœur de notre stratégie RSE. Un process qui se fait aussi main dans la main avec les RH. Parallèlement, nous avons monté une communauté d’une soixantaine d’ambassadeurs RSE : dans chacune des entités Publicis, il y a un à trois collaborateurs qui travaillent la RSE de leurs propres entités. Et enfin, pour compléter, nous avons lancé il y a un an et demi un vaste programme de (trans)formation de tous nos métiers auprès des 4 500 collaborateurs en France pour accompagner la transition écologique et sociétale. Tous nos collaborateurs sont désormais exposés dune manière ou une autre à notre politique RSE !

Quel est l’avenir de la RSE ?

Je vais être honnête avec vous : je pense que nous aurons réussi quand des fonctions comme la mienne n’existeront plus, que la RSE sera intégrée dans tous les profils de l’entreprise et pas seulement incarnée par un département.

À suivre… λ

La RSE : un grand bluff managérial ?

En 2021, l’éviction du PDG charismatique de Danone, Emmanuel Faber, sous la pression de fonds d’investissement, n’était pas juste un fait divers économique, une nouvelle conjoncturelle, une illustration des péripéties, des tribulations du jeune statut d’entreprise à mission. C’était une illustration parfaite des limites de la bonne volonté en entreprise, « instrument » qui se révèle insuffisant face à un réel de plus en plus complexe et inhospitalier pour les vœux pieux. Ce que j’ai alors nommé « l’effet Faber » ou les limites de la bonne volonté pour transformer les organisations, ne peut trouver meilleur terreau que la responsabilité sociétale des entreprises (RSE).

Est-il possible d’être responsable dans un management de marché ?

Tout choix managérial pleinement efficace a pour objectif de satisfaire les exigences du marché économique. De sa satisfaction découlent la rentabilité et la pérennité des entreprises. C’est un truisme de le dire.

Dès lors, les choix managériaux sont le fruit de combinaisons permettant à l’organisation de produire le modèle qui satisfait le marché économique à un instant T par le truchement de biens et/ou de services donnés. Ce modèle managérial n’a donc pas comme objectif premier d’être « responsable » mais d’être pleinement efficace pour satisfaire un besoin économique donné.

Sauf exception, dans les associations ou dans certains services publics, le choix managérial, loin d’être neutre, est dicté, volens nolens, par la décision de satisfaire le marché. Malgré l’offre exponentielle de modèles managériaux auréolés d’humanisme et de responsabilité, il serait bien naïf de penser que les choix de gouvernance sont dictés par la providence ou par la recherche du bien commun qui transcenderait toute considération autre.

Manager une entreprise est un acte politique !

Le management est donc loin d’être neutre comme nous aimons à le penser, car manager, c’est travailler le divers, lequel n’a jamais été aussi complexe : efficacité à court terme vs soutenabilité, citoyen vs consommateur, cœur vs raison, intuition vs pensée, préservation de l’environnement vs croissance…

Manager, c’est agir politiquement : le manager doit chercher à « préserver le sens des ensembles » pour satisfaire des objectifs de différentes natures, souvent contradictoires dans un commerce temporel donné : se situer hic et nunc, en se projetant à partir du passé tout en donnant des gages au futur.

Ainsi, un management absolument efficace d’une entreprise est antinomique avec une responsabilité sociale. Le maximum d’efficacité justifie le minimum de responsabilité et même le minimum de liberté, comme l’avait bien vu Bernard Charbonneau, comparse de Jacques Ellul et écologiste avant l’heure. La RSE met en exergue la tension entre toute velléité de responsabilisation et le prix qui va avec. La responsabilité a toujours un prix. Il est illusoire de penser qu’on puisse être responsable à peu de frais, c’est une vue de l’esprit.

Ainsi, on peut diriger efficacement, à partir de choix, d’actions efficaces qui produisent l’effet et les résultats attendus, sans pour autant le faire convenablement – c’est-à-dire d’une manière soutenable qui convienne aux personnes et à la société.

L’effet Faber est-il inéluctable ?

Pour éviter de « bricoler dans l’incurable » et d’être pris dans cet effet Faber, il est nécessaire de comprendre qu’agir avec responsabilité et humanité ne se décrète pas dans une organisation : la finalité d’une organisation n’est ni le vrai, ni le beau, ni le bien, mais la capacité à exécuter efficacement l’ordre reçu. Autrement dit, il n’y a pas de sagesse spontanée dans une organisation qui serait la traduction d’une force irrésistible de responsabilité ou d’humanité. La sagesse organisationnelle n’existe pas : seul un homme dont les idéaux surpassent les instincts (Paul Valery) et conscient des risques qu’il prend peut être sage, car il y a toujours un prix à payer.

En outre, il est nécessaire de sortir du mythe de la solution qui permettrait d’être « responsable ». On n’apporte une solution qu’à un problème technique ou mathématique. Seul un « arrangement » est de mise, c’est-à-dire toute action permettant un compromis acceptable eu égard aux données du « problème », qui respecte les parties prenantes et qui ne sacrifie pas le futur pour le présent. L’arrangement, c’est la concrétisation de l’éthique de la non-puissance dont parlait Jacques Ellul.

Enfin, la mise en pratique d’une éthique de la non-puissance nécessite un changement des représentations et une éducation sérieuse. Tant que dans les lieux de socialisation nous continuerons de faire comme si, disait Karl Kraus, Dieu avait d’abord créé le producteur, puis le consommateur, et après l’Homme, le management continuera d’être une technique de pouvoir, avec l’injonction de ne décider qu’en fonction des intérêts de ce dernier. Sans une hominisation des femmes et des hommes, nous continuerons de nourrir l’illusion qu’une solution technique (statut à mission, comptabilité inclusive, système de bonus-malus…), aussi pertinente et utile fût-elle, pourrait à elle seule permettre de répondre aux enjeux de responsabilisation sociale et environnementale des entreprises. λ

Quand le climat dessine sa fresque en entreprise

Lorsqu’il pense La Fresque du climat, en 2018, le Nantais Cédric Ringenbach, ingénieur, conférencier et enseignant spécialisé dans le changement climatique, se donne un objectif ambitieux : accélérer la compréhension des enjeux climatiques au niveau mondial pour contribuer à déclencher les bascules nécessaires à la préservation de la planète et du vivant. S’appuyant sur le postulat que « pour agir, il faut comprendre », il conçoit un jeu de cartes pédagogique, nourri d’informations scientifiques vulgarisées du Giec (Groupe international des experts pour le climat), pour inviter les « joueurs » à dessiner ensemble, durant trois heures, un cheminement graphique qui part du problème, expose ses causes et dégage des solutions et des pistes d’action générées de façon collective par les participants eux-mêmes. Cinq ans plus tard, 1 million de personnes, citoyens lambda, étudiants ou encore organisations et entreprises, ont participé à ce jeu climatique pédagogique et ludique colporté dans 130 pays. La part des entreprises représente à elle seule près de 35 % des participants.

« Une claque » fédératrice

« Dès ses débuts, La Fresque du climat a été sollicitée par les entreprises qui ont des stratégies de développement durable. Elle est perçue comme un outil de référence qui permet aux collaborateurs de s’approprier le défi de l’urgence climatique », expose Thomas Dayraud, directeur offres et programme au sein de l’association La Fresque du climat. Une sensibilisation « choc » qui fait l’effet « d’une claque » et qui a le don de provoquer l’effet recherché par les dirigeants. « Pour s’inscrire dans la transition, les entreprises ont besoin d’embarquer leur staff et leurs collaborateurs avec elles pour les informer des changements qu’elles vont mettre en place, mais aussi les impliquer. C’est une étape essentielle. » EDF, Decathlon, La Poste, Saint-Gobain, Airbus… Autant de groupes qui l’ont compris. Les deux premiers ont ainsi formé quelque 70 000 de leurs collaborateurs aux enjeux climatiques par le biais de La Fresque du climat, sur un rythme moyen d’une fresque animée par mois sur deux ans, en fonction de la taille de l’entreprise.

Des référents « fresqueurs » au sein de l’entreprise

Pour permettre un déploiement à grande échelle, l’association forme un collaborateur interne à l’entreprise qui devient l’animateur et le référent officiel Fresque du climat au sein de la structure. « Ces dynamiques permettent au jeu de pouvoir se déployer dans différents pays grâce aux branches internationales des groupes, comme Saint-Gobain, par exemple, qui a des équipes au Brésil », détaille Thomas Dayraud, précisant que 75 % des entreprises du CAC 40 ont aujourd’hui recours à cet outil pour impliquer leurs équipes dans la transition. « Chaque mois nous sommes sollicités par des centaines d’entreprises de toutes tailles, de plus en plus à l’international. En 2022, la proportion des demandes était de 90 % pour la France et de 10 % pour l’étranger. Cette année, on est à 80 % (20 % pour l’étranger). Dans les années à venir, la France ne sera plus qu’un pays parmi les autres », projette le responsable, dont l’association est aujourd’hui implantée en Suisse, au Royaume-Uni, en Espagne et en Belgique. Dans les mois et les années qui viennent, La Fresque du climat vise un déploiement massif de son dispositif dans d’autres pays (notamment aux États-Unis et au Canada), en renforçant l’outillage du jeu.

 

Trois questions à Emmanuel Delannoy, cocréateur de la Fresque de l’Économie régénératrice.

Comment l’idée de créer une Fresque autour de l’économie vous est-elle venue ?

L’idée était de concevoir une fresque tournée vers une économie qui inclue les grands principes de la permaculture. Soit une économie qui intègre les communs, c’est-à-dire tout ce dont l’entreprise bénéficie dans son fonctionnement mais qui ne lui appartient pas.

Quels sont les grands axes de cette fresque ?

Elle se déroule en quatre parties. La première vise à présenter les cycles de vie des produits et à démontrer que l’économie d’aujourd’hui n’est pas circulaire. La seconde, les systèmes dans lesquels l’entreprise s’insère, les communs sociaux et environnementaux. La troisième dresse un arbre des causes qui permet de soulever ce qui ne va pas dans l’économie actuelle et de mettre à jour le pourquoi. Enfin, la quatrième présente les piliers de l’économie régénératrice et ses intentions, ses référentiels et ses outils et méthodes, en se basant sur le principe du respect du vivant, en remettant les communs environnementaux, absents de l’économie actuelle, au centre.

Quel est l’objectif de cette fresque ?

Pour l’entreprise, elle est un premier pas vers la régénération. Le but est qu’elle lui donne l’envie de mettre en place ce type d’économie, alternative et complémentaire à l’économie capitalistique, dans son système de gouvernance et son modèle économique.

 

Comment réussir à se déconnecter pendant les vacances ?

Il est primordial d’arriver à lever le pied pendant ses vacances, pour se ressourcer et préserver son équilibre de vie. Chaque salarié peut faire valoir son droit à la déconnexion (article L2242-17 du Code du travail). Rencontre avec Valérie Lacoste, Directrice de la practice Technologies et Digital au sein du groupe Oasys & cie.
Face à la frontière poreuse entre vie professionnelle et vie privée, comment arriver à se déconnecter ?
La connexion permanente avec l’entreprise est un phénomène bien documenté, et ce sentiment de sur-sollicitation est amplifié lorsque l’on s’éloigne physiquement de son lieu de travail. Ainsi, en vacances, l’une des principales difficultés à se déconnecter réside dans l’acceptation de ne pas être informé de tout. Il est important d’intégrer que l’information peut être partagée au sein de son équipe, en privilégiant la délégation et le partage des responsabilités. Une fois que ce prérequis est intégré, le travailleur peut alors se permettre de faire le vide pour se détendre pleinement. Pour une régénération complète, il est essentiel de faire le plein d’énergie et de nouvelles ressources. Deux éléments clés contribuent à cette régénération : l’aération et l’inspiration. L’aération consiste à briser les routines, à abandonner les habitudes pendant les vacances. L’inspiration, quant à elle, implique de lâcher prise et de s’ouvrir à la liberté et à la découverte.
En quoi la déconnexion durant les vacances peut venir alimenter les pratiques managériales ?
Durant cette période estivale, l’adoption d’une approche différente de la temporalité peut favoriser l’instauration de comportements propices au lâcher-prise et à une posture réfléchie dans la gestion quotidienne. En se déconnectant, les salariés laissent libre cours à leur imagination, leur créativité et leur sensibilité. Cette ouverture d’esprit peut créer de nouveaux espaces de découverte, de réflexion et de prise de décision. Par ailleurs, l’exploration de nouvelles activités sportives, créatives ou artistiques stimule l’audace et la spontanéité. Ces expériences renforcent leur capacité à adopter un style de management plus créatif, favorisant une acceptation plus marquée du risque.
Comment intégrer la déconnexion à sa routine professionnelle ?
Intégrer la déconnexion dans sa routine professionnelle est essentiel pour maintenir un équilibre sain entre vie personnelle et vie professionnelle. Il faut planifier et organiser des moments sacrés, des « bulles personnelles », où la déconnexion est privilégiée. Ces moments réguliers offrent l’occasion de réinitialiser son état d’esprit, de regagner de l’énergie et de trouver de nouvelles idées. Ensuite, la déconnexion peut s’intégrer naturellement dans son quotidien professionnel, pour veiller à établir un équilibre adéquat avec notre vie personnelle. Il est crucial de disposer de moments de déconnexion totale en dehors des heures de travail pour maintenir cet équilibre essentiel.
Quelques conseils pour se déconnecter ?
D’abord, il est utile de prévenir tous ces contacts internes et externes avant son départ en vacances pour régler les derniers sujets. Ils seront également au courant de vos dates d’absence et ne les perturberont pas, sans raisons urgentes. Dans le message automatique d’absence que vous aurez paramétré depuis votre boîte e-mail, précisez bien qui il est possible de contacter pendant votre période de congé. Bien entendu, cela veut dire que vous avez identifié auparavant cette personne et vous lui avez donné accès à toutes les informations nécessaires. Faites de même avec votre messagerie téléphonique et désactivez la fonction permettant de laisser un message. Désactivez également l’ensemble de vos notifications que cela soit celles des boîtes email ou whatsapp de plus en plus utilisé dans le monde professionnel. Ainsi, vous ne serez pas tenté de consulter les messages et d’intervenir. Si vous ne voulez pas vous tenir au courant de l’actualité, faites de même avec les applications des journaux professionnels. Se ressourcer, c’est aussi avoir l’esprit serein et peut-être que votre fonction ne vous permet pas de vous déconnecter totalement pendant plusieurs semaines. A ce moment-là, faites en sorte de traiter uniquement vos messages téléphoniques de la part de la personne qui vous remplace. Elle seule, jugera l’importance de vous déranger. Et enfin, profitez !

Trois sports atypiques à faire pendant sa pause déjeuner

Antistress, catalyseur d’estime, source de concentration… Le sport a plus d’un bénéfice pour les travailleurs. En tête des sports les plus pratiqués en France, selon un classement d’Europe 1 en 2022, c’est le football avec plus de 2,1 millions de licenciés, suivi par le tennis avec plus d’un million de licenciés (qui seront probablement devant leur télévision pour la finale de Roland-Garros dimanche), puis l’équitation et le basketball. Si selon la coach sportive Lucile Woodward, « tous les sports sont bénéfiques pour le corps et l’esprit », la pause déjeuner peut être le moment opportun pour briser la routine et tester des expériences atypiques entre collègues. Si vous ne savez pas encore quel sport pratiquer sur une journée de travail, voici trois exemples pour créer du lien, booster son moral et améliorer ses capacités cognitives.
 
Un cours de “puppy yoga”
Né aux Etats-Unis il y a plusieurs années, le “Puppy Yoga” a conquis de nombreux pays (Australie, le Canada, l’Angleterre) et arrive en France depuis quelques semaines. L’idée ? Une session de yoga accessible à tous niveaux (échauffements physiques, techniques de respiration, postures, étirement des muscles…) dans une salle à travers laquelle se balade une portée de chiots. Pauses acceptées, bien sûr, pour câlins et jeux à tout moment ! Proposées à Paris pour le moment, ces sessions d’une heure permettent aux chiots de moins de 8 semaines de sociabiliser avant d’être adoptés (ils sont accompagnés de leur éleveur). Les interactions avec les bébés chiens sont connues pour booster la sensation de bonne humeur et lutter contre le stress… Alors pour prolonger le plaisir, on peut aussi demander à son employeur de ramener son animal de compagnie au bureau !
 
De l’escalade
Hold’Up, Climb up, Arkose, Climb District, Endenwall… Si les salles d’escalade fleurissent depuis quelques années en France (pour grimpeurs débutants comme aguerris) c’est qu’il y a bien une raison, voire plusieurs… Cette pratique physique permet non seulement de développer ses muscles (bras, cuisses, dos, ceinture abdominale…), mais aussi de lutter contre la dépression (selon l’Université d’Erlangen-Nuremberg en Allemagne), de booster ses capacités de concentration, son sentiment d’efficacité personnelle et sa confiance en soi. Pratiqué à plusieurs, ce sport permet aussi renforcer les interactions sociales grâce aux encouragements et aux félicitations. D’autant plus de raisons d’y aller avec ses collègues – la reconnaissance au travail, et si cela passait aussi par les activités entre midi et deux ?
 
Du surf en salle
Plus besoin d’habiter près de l’océan ou de poser ses congés pour aller à Biarritz, le surf peut désormais se pratiquer en pleine ville. Wave in Paris dans la capitale, Wave surf Café à Bordeaux ou Perpignan, Nicki Surf au Décathlon Village de Marseille… Toutes ces salles proposent des vagues artificielles (grâce à différentes techniques comme de la projection d’eau à forte puissance) souvent modulables pour atteindre entre 40 cm et 1,30 mètre selon le niveau. Pratiqué régulièrement, ce sport ludique et très physique permet de brûler un maximum de calories, de renforcer son équilibre et potentiellement de s’offrir quelques fous rires en équipe. Prêts à remplacer vos afterworks ?
 
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Rigologie : une pratique méconnue pour vous faire rire en entreprise

Le dimanche 7 mai, c’est la Journée Mondiale du Rire. Initié en 1998 par le Dr Madan Kataria (père du yoga du rire), ce mouvement aspire à “la paix mondiale par le rire”. Avant de régler des conflits politiques, le rire possède d’innombrables bienfaits sur la santé physique et mentale, notamment grâce à la libération des endorphines : réduction du stress et effet bonne humeur (Université du Maryland), renforcement du système immunitaire (Université Loma Linda en Californie), apaisement des douleurs (Université de Zurich), amélioration du lien social (Université d’Oxford)…

On comprend mieux pourquoi les professionnels de santé recommandent de rire 10 à 15 minutes par jour pour être en bonne santé !
Seulement, dans la réalité, si un enfant rit en moyenne jusqu’à 300 fois par jour, un adulte lui, rit quotidiennement en général… seulement 4 fois. Un phénomène amplifié en entreprise, où rire un peu trop souvent serait considéré comme un manque de sérieux. Une aberration selon Aymeric Astier, qui pratique un métier méconnu du grand public et ce depuis 8 ans, rigologue.

 

Qu’est-ce que la rigologie ?

“C’est le fait d’amener le rire par le jeu” nous explique Aymeric. Une pratique à ne pas confondre avec le yoga du rire qui est “une méthode d’exercice physique, musculaire” et provoque un rire volontaire.
La rigologie provoque le rire de façon spontanée et naturelle – c’est pour cette raison qu’elle est plus accessible, et de plus en plus demandée en entreprise ! “Lors d’un atelier de rigologie, on enchaîne des exercices ludiques, on respire pour nous amener progressivement à lâcher prise. On termine souvent par un éclat de rire général car tout le monde est très détendu”. Et les effets sont immédiats pour ses élèves : relâchement, euphorie, sentiment de connexion avec autrui…
“Le rire sollicite beaucoup de muscles (ndlr : 130 muscles, dont les abdominaux et les muscles respiratoires) et libère ainsi, comme toute activité physique, les hormones du bonheur. Le rire améliore aussi le sommeil, booste le système immunitaire, soutient le système digestif… Tout ce qui est nécessaire pour combattre le stress !

Sur le plan psychologique, une session seulement aide à prendre du recul. En entreprise, c’est assez spectaculaire parce que l’on se détache petit à petit du culte de la performance pour avancer plus sereinement. Cet espace de liberté est aussi un formidable vecteur de cohésion d’équipe !”

Plutôt confidentielle en France, la rigologie est pourtant une profession agréée que l’on étudie sur un cursus de 3 ans à l’École Internationale du Rire. “Pas besoin d’être drôle pour faire ce métier, précise Aymeric, mais vous le deviendrez forcément ! On est plus spontané, plus positif, et forcément l’humour suit”.

 

Merci à Aymeric pour son éclairage
http://www.solution-rire.fr/

 

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« Workation » ou comment mixer vacances et télétravail

Combinaison des mots anglais “work” et “ation” (pour “travail” et “vacances”), le concept du workation permet aux personnes actives de voyager tout en travaillant.

Selon une étude du cabinet Godiveau, ce mode de vie en pleine expansion concernait déjà 10,2 millions de personnes en 2021 (contre 6,3 millions en 2020). Peu étonnant quand on se penche sur les bénéfices : profiter d’une météo clémente, booster sa productivité, découvrir le monde et (vraiment) déconnecter pendant ses congés – à condition cependant, de bien gérer son temps en télétravail !

 

Ils ont testé

 

Grâce à la généralisation du télétravail, plus besoin d’être indépendant pour goûter aux joies de ce nouveau genre de nomadisme digital.

Steven, 25 ans, et Emmanuelle, 26 ans, tous les deux salariés dans la tech, ont été les premiers de leur entreprise à tenter l’expérience, en Thaïlande. Un prestataire a géré l’ensemble de leurs démarches, laissant à leur seule charge les billets d’avion et le loyer sur place.

 

Les jeunes salariés ont décidé de décaler leurs horaires de travail pour préserver le lien avec leurs contacts français : 13h- 21h15 en hiver et 12h-20h15 en été (soit 7h-15h15 heure française). “La plupart de nos clients sont déjà prévenus, et le prennent très bien. Tant que nous restons joignables pour eux, il n’y a pas de problème” nous partagent-ils. Cette organisation leur permet de travailler dans de bonnes conditions, tout en profitant de la vie locale. L’intérêt principal de l’expérience étant en effet de pouvoir découvrir une nouvelle culture en conservant son emploi et les avantages qui en découlent (salaire, mutuelle, congés…).

 

Cerise sur le gâteau ? C’est un moyen de voyager plus “responsable”, en profitant pleinement d’une destination sans exploser son bilan carbone !

 

 

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Le Grand Entretien : Julie Walbaum, CEO de « Maisons du Monde »

Vous dirigez Maisons du monde depuis juillet 2018. Que signifie le « management inclusif » pratiqué par votre entreprise ?

 

Un management inclusif repose avant tout sur une entreprise à l’écoute, qui sait que sa valeur vient des femmes et des hommes qui la composent, en particulier dans le secteur de la vente au détail qui est le sien. La diversité est une force, et de là vient la plus grande performance de Maisons du monde, une entreprise très féminine : deux tiers de nos collaborateurs sont des femmes, celles-ci dirigent trois quarts des magasins et constituent la moitié du comité exécutif. L’entreprise souhaite comprendre et incarner au quotidien la richesse de la diversité. C’est une responsabilité de tous les jours et de chacun que de promouvoir et de préserver celle-ci.

 

Auparavant, vous étiez la directrice digital et marketing client de l’entreprise. Pourquoi vous êtes-vous portée candidate à ce poste et qu’est-ce qui a fait la différence, selon vous ?

 

Je connaissais Maisons du monde depuis 2014. Le numérique faisant partie de son évolution depuis de nombreuses années, on voyait bien l’accélération du modèle dans ce sens. J’ai donc participé à l’introduction en Bourse de l’entreprise, en 2016, aux côtés du directeur général de l’époque. En 2018, alors que j’avais trois enfants en bas âge, ce n’était pas un choix évident, mais j’avais un projet pour Maisons du monde. Cette entreprise était tellement attachante, avec des femmes et des hommes très engagés, que je me suis lancée. Je pensais que je pouvais entretenir notre longueur d’avance sur le digital. Je souhaitais aussi faire évoluer certains pans de l’organisation, par exemple, donner un nouvel élan à l’offre, poursuivre la croissance rentable, en y combinant plus de « responsabilité ».

 

L’emploi du temps d’une DG est dense. Avez-vous mesuré les contraintes, les obligations quand vous avez candidaté à ce poste, en tant que mère de famille habitant à Paris et non à Nantes, où se situe le siège ?

 

Je crois que l’on ne mesure jamais toutes les données avant d’y arriver… Surtout dans un secteur qui se transforme rapidement et dans un contexte macroéconomique qui a tout de même bougé ces derniers temps. Je crois aussi que, dans la vie, il faut réfléchir… mais pas trop. Je me suis fiée à mon intuition. Pour prendre ce type de responsabilités, cela demande beaucoup d’engagement : il faut avoir un projet et qu’il vous passionne. J’ai pu me lancer dans cette aventure, car mon mari, qui a lui aussi une carrière très remplie, a su et voulu réorienter ses responsabilités au sein de notre famille. Il s’est organisé dans un périmètre plus local, il a moins voyagé. Et cela a finalement enrichi notre expérience familiale.

 

La famille reste votre priorité…

 

Oui, mon mari et moi-même nous sommes donné quelques petites règles familiales. Je ne passe jamais plus de deux nuits consécutives hors de mon foyer. Chaque jour, nos enfants sont réveillés ou couchés par l’un de nous deux. Aux vacances scolaires, je prends une semaine de congé et j’encourage les membres du comité exécutif et les collaborateurs de l’entreprise à en faire de même. Vous savez, ce n’est pas très sain de créer une distinction entre le corps dirigeant et le reste des collaborateurs. C’est justement parce que ces derniers me voient avec les mêmes problématiques qu’eux, comme des réunions zoom avec mon fils de trois ans sur les genoux, que cela permet de créer une atmosphère détendue, de dire les choses quand cela ne va pas ou le contraire.

 

Vous parlez avec beaucoup de sincérité de cette répartition entre vos deux « vies ». C’est assez rare dans le monde des grands dirigeants. C’est un choix assumé ?

 

Les collaborateurs de l’entreprise se donnent beaucoup. En tant que dirigeante, je me dois, en retour, de donner du sens à leur travail et de leur accorder de la confiance. Et cela passe par une attitude transparente. J’aime beaucoup ce proverbe africain : « It takes a village to raise a child », « Il faut un village pour élever un enfant ». Cela signifie que tout le monde a un rôle à jouer dans l’aventure et que des liens authentiques, fondés sur la transparence et l’entraide autour d’une vision commune, conduisent à une culture forte et, je le crois, au succès.

 

Avez-vous dû faire face à quelques réticences ? Avez-vous senti que vous deviez faire vos preuves ?

 

Cette question m’est régulièrement posée et, étonnamment, on la pose beaucoup plus aux femmes qu’aux hommes. L’idée est d’assumer pleinement ce que l’on est, sans tomber dans les excès. Je crois que mon rôle de maman et ma vie personnelle m’aident à être une meilleure dirigeante. Car cela m’oblige à prioriser, à donner un cadre très clair aux équipes. Celles-ci doivent être efficaces parce que, moi-même, j’ai besoin d’être efficace. Cela remet aussi l’église au centre du village (toujours lui !) : quand, dans ma vie professionnelle, il m’arrive d’être tendue, la famille me rappelle la vraie valeur des choses et le sens des priorités. Enfin, il me semble important de montrer aux femmes de l’entreprise qu’il ne leur est pas nécessaire d’afficher la panoplie du super-héros dévoué à sa carrière : je gère, je n’ai aucune contrainte extraprofessionnelle, etc. La vie pour moi est faite de vases communicants. L’important est de conserver un engagement et une exigence élevés. Pour le reste, l’adaptabilité est ma meilleure amie. Moins on se met de barrières mentales sur ce que l’on peut et ne peut pas, plus on a de chances de réussir sa vie professionnelle.

 

La bonne gestion de cet équilibre pro-perso est un moteur formidable : pourquoi n’en avait-on pas conscience auparavant ?

 

Parce que le travail était vu comme une fin en soi. Pendant longtemps, on a évolué dans des valeurs masculines assez fortes : la réussite professionnelle avait une fonction statutaire importante. Ce n’était pas le cas dans toutes les sociétés européennes. En Scandinavie, par exemple, c’est tout à fait différent. On avait auparavant une vision très linéaire de la vie des gens, avec des études, un travail… Les générations actuelles nous apprennent à cultiver plus de circularité, avec plus d’équilibre entre les différents pans de notre existence. Et c’est tant mieux !

 

Les grands mots de cette année sont « flexibilité » et « agilité ». J’ai entendu dire que vous demandiez à vos collaborateurs de faire preuve d’une grande efficacité dans les réunions, mais aussi de travailler en autonomie…

 

L’autonomie est une valeur forte chez nous, car Maisons du monde est une entreprise entrepreneuriale. Notre mode de fonctionnement est « agile », dans le sens où nos salariés sont engagés dans les projets et les portent. L’année 2020 a été particulière : je n’ai pas demandé plus d’efficacité à mes équipes, car elles se sont adaptées seules. En tant que dirigeante, j’ai un devoir de vigilance avec mon comité exécutif afin de ne pas privilégier la productivité avant tout.

 

Les entreprises sont davantage des lieux moraux que physiques. Comment vous adaptez-vous ?

 

Il faut arriver à préserver et à renforcer la culture d’entreprise. Nous sommes passés à deux jours de télétravail par semaine. Nous n’avons pas souhaité aller plus loin, car le temps collectif est essentiel pour l’aspect interrelationnel, pour les espaces de liberté induits, pour favoriser la créativité, une valeur importante chez nous. Ces valeurs d’entreprise définissent le quotidien entre les équipes et le management de proximité. Le comité exécutif et moi-même réfléchissons à valoriser ces temps d’interaction, en présentiel mais aussi à distance. À l’occasion de 2020, nous avons lancé une initiative nommée les MDMTalks : le comité exécutif prend la parole auprès de l’ensemble des collaborateurs du siège et des magasins, directeurs et adjoints. On discute de l’actualité de l’entreprise, des difficultés qui sont les nôtres. On met le plus possible en lumière d’autres collaborateurs de l’entreprise. Le discours de transparence, l’échange sur la base d’un jeu de questions-réponses sont au cœur de cet exercice. Je trouve que le Covid nous a permis de cultiver des liens rapprochés avec nos collaborateurs, avec nos équipes en magasin. Quand on a 350 sites en Europe, on ne peut pas avoir la même proximité tout le temps.

 

Comment le numérique peut-il nous amener à développer toujours plus de proximité, sans se substituer à la qualité du temps physique en entreprise ?

 

Avant de prendre mes fonctions, j’ai fait durant trois mois le tour des magasins en Europe, visité plus de 70 sites, participé à 40 dîners avec des directeurs régionaux et de magasins, ce qui m’a permis de sentir le pouls de l’entreprise. Aujourd’hui encore, ces interactions me portent. J’accorde énormément d’importance à la voix de nos équipes en magasin, qui sont au contact de nos clients. À chaque événement, confinement, déconfinement, période de Noël ou autre, le comité exécutif et moi-même étions présents en magasin. C’est important d’aller cultiver le lien vivant : le numérique ne fait pas tout, loin de là.

 

Vous êtes vue sur les sites, vous privilégiez le tutoiement : la perception du PDG a-t-elle changé ?

 

La simplicité de la relation avec le management est, pour moi, la base du rapport de confiance qu’il est possible de nouer avec les collaborateurs. J’ai commencé ma carrière dans des entreprises américaines, donc, probablement, cela laisse des traces. Je tutoie tous les collaborateurs et vice versa. Je pose naturellement beaucoup de questions, car c’est en interrogeant des collaborateurs à plein de niveaux différents que je construis ma perception de ce que doit être l’entreprise de demain. Je vais au contact de façon très large. Le fait de rendre le management accessible est important, d’autant plus dans cette période. Cela passe par la communication. On doit s’appuyer sur un management de proximité pour que chacun endosse la responsabilité de donner du sens à son collaborateur. Le devoir d’exemplarité est pour cela essentiel.

 

Quels sont vos grands projets à la tête de Maisons du monde ?

 

Poursuivre la croissance et y associer plus de durabilité. Ce projet a un soubassement RH très important, car la durabilité porte un pan social et un pan environnemental. Nous sommes une marque-enseigne et nous avons une affinité très forte avec nos clients. Cette marque passe par notre offre. Nous avons donc à cœur de faire croître nos équipes de création. Au-delà du côté tendance et stylé, il faut donc miser sur la durabilité : par exemple, 68 % de notre offre en bois est certifiée. On a lancé pour la première fois du textile certifié Oeko-Tex. En une année, on a atteint 25 % de notre offre textile certifiée de la sorte. On fait la combinaison entre « aller chercher des produits qualitatifs avec un double enjeu d’expérience clients et de durabilité » et « aller chercher des matières toujours plus responsables ». Le produit reste au cœur de nos modèles. S’agissant de l’approche « omnicanal » – qui vise à multiplier les interactions avec le consommateur, à l’heure où le digital prend de plus en plus de place –, l’idée est de continuer à accélérer dans ce sens, mais en affirmant toujours l’importance du magasin, qui crée beaucoup plus de valeur qu’une simple transaction numérique. Tout l’enjeu est de faire évoluer le rôle du magasin dans un modèle omnicanal, avec une marque forte, vers un point de vente qui offre une expérience et un service.

Enfin, notre dernier pan de croissance s’appuie sur le développement des services. En 2019, nous avons pris une participation majoritaire dans Rhinov, une start-up qui fait du conseil professionnel en décoration d’intérieur, 100 % numérique. Ce sont des architectes d’intérieur : vous leur soumettez le petit quiz déco que vous avez rempli, un budget pour votre pièce, et là vous avez des planches déco réalisées par de vrais professionnels. Nous avons l’ambition de démocratiser la déco. Par les produits, bien sûr, mais aujourd’hui aussi par les services. C’est un axe de création de valeur pour nos clients, et c’est aussi une création de valeur durable, qui ne nécessite pas de produire de la matière supplémentaire.

 

Justement, vos intérêts pour les problématiques de RSE sont connus : comment sont-ils incarnés dans Maisons du monde ?

 

 

Avez-vous une feuille de route en fonction de ces engagements ?

 

Oui, s’agissant de l’offre, nous sommes concentrés sur plus d’écoconception, plus de matériaux recyclés ou durables. Plus de réparation aussi : nous avons un atelier d’ébénisterie dans nos entrepôts, avec des artisans qui réparent les produits pour éviter qu’ils ne soient jetés. Ainsi 18 000 meubles ont été remis à neuf cette année. C’est deux fois plus qu’en 2020. De même, Maisons du monde se situe dans une économie circulaire et solidaire : nous sommes l’un des premiers partenaires d’Emmaüs, à qui nous donnons des dizaines de milliers de produits à l’état neuf issus des retours de nos clients, afin de leur offrir une seconde vie.

 

Dans la thématique de la durabilité, le pôle social est important : comment les collaborateurs sont-ils associés à cet effort ?

Maisons du monde est une entreprise qui crée du profit : notre responsabilité est donc de dégager des contributions dans un système positif. Être collaborateur de Maisons du monde, c’est faire partie d’une entreprise où chaque personne compte, c’est se sentir nécessaires les uns aux autres, construire ensemble une entreprise qui ressemble à ses équipes et les rassemble, c’est avoir la liberté d’être soi-même et avoir la conscience intime d’être au bon endroit. Pour faire vivre cet esprit, notre politique RH allie une proposition adaptée à chaque étape clé du parcours des collaborateurs et des engagements sociaux forts. Nous ambitionnons de créer une école de formation et de devenir une entreprise apprenante pour tous ceux qui partagent les valeurs de la marque. Par ailleurs, Maisons du monde souhaite être un employeur de référence grâce à des engagements responsables forts. Une feuille de route a été formalisée en matière de bien-être, d’inclusion des personnes en situation de handicap et des jeunes, d’égalité hommes-femmes, de dialogue social.

 

Pour une expérience collaborateur optimale, le management de proximité est essentiel…

 

Justement, le groupe a décidé d’intégrer à sa feuille de route RSE des objectifs RH sur le renforcement du management de proximité et sur l’amélioration des conditions de travail pour les équipes. Ce plan d’action s’enrichit des retours des collaborateurs collectés lors de l’enquête sociale réalisée en septembre 2019 et renouvelée tous les deux ans. La hiérarchie présente sur place est un élément clé pour mieux accompagner les collaborateurs. Dans cette optique, la formation des cadres est essentielle. Chaque année, un plan spécial est déployé avec des modules où l’on apprend l’importance de créer des rituels managériaux ou commerciaux pour diffuser l’information et mobiliser les équipes. De même, dans un souci de proximité, les équipes ont été dimensionnées à taille « humaine », cette organisation ayant pour conséquence le renforcement du nombre de managers de proximité afin de garantir une meilleure connaissance des équipes et une amélioration de la qualité de la relation de travail.

 

J’entends une forme d’aplanissement de la hiérarchie, un management de proximité renforcé, des solutions apportées aux problématiques RSE, des avancées en matière d’inclusion : tous ces éléments contribuent-ils à construire des valeurs attrayantes pour les plus jeunes ?

 

Pour tous ! Nos valeurs d’audace, de passion, d’engagement et d’exigence sont illustrées ainsi. Notre « raison d’être » est en cours de construction, il est aujourd’hui temps de la formaliser et de lui apporter des éléments de preuve à travers des plans d’action dans tous les métiers. Nous souhaitons que cette raison d’être s’incarne et se vive au quotidien. Nous avons tous besoin de sens au travail. Aujourd’hui, plus que jamais.

 

Quelles seront les tendances QVT de demain ?

 

Le télétravail est là pour durer, même s’il l’est de façon mesurée. Nous passerons donc plus de temps à la maison. Nous chercherons également du sens dans l’activité et l’expérience professionnelle au sens large. Un nouvel équilibre devra être trouvé, entre métier et vie personnelle, entre productivité et déconnexion. Et sur le lieu de travail même, le bureau devra être repensé, les rythmes également. Le temps collectif pourrait être réservé à la création, à l’innovation et au développement des liens entre collaborateurs. La culture devra être renforcée, car ce sera le liant de la société. Les manageurs de demain devront appréhender ces réalités dans une démarche holistique 

 

 

Raison d’être, sens et… réalisation de soi

Le professeur Jean-Jacques Breton est un psychiatre canadien à l’origine de travaux sur les « facteurs de protection ». Il explique que, tout comme il existe des facteurs de risque en matière de suicide, il existe des facteurs de protection, utiles à mettre en œuvre. Il précise que « si l’on favorise ces “facteurs de protection”, les gens peuvent améliorer leurs capacités à faire face aux événements stressants ». Et parmi les facteurs de protection qu’il avance, il y a la présence d’objectifs dans la vie et… le sens que l’on donne à sa vie.

Nous pouvons transposer cette étude au monde de l’entreprise. Une personne vit mieux son travail quand elle prend conscience qu’elle est utile à ses collègues. Une aide-soignante, dans un hôpital, allant prévenir l’interne que tel patient souffre d’une réaction cutanée soudaine, ne vivra pas son travail de la même manière que si elle se contentait de faire la toilette du patient. Dans un document intitulé « Travail et santé », le professeur Philippe Davezies apporte une justification médicale à cet aspect : « La perception de l’activité d’autrui active, dans le cerveau, des réseaux de neurones qui réagissent à cette activité de la même façon que s’il s’agissait de la propre activité du sujet sur cet objet. » En une phrase, si l’on facilite l’activité de son collègue grâce à son propre travail, on en retire une satisfaction.

Le sens peut être aussi conçu d’une manière plus générale. Si le but poursuivi par le collaborateur est en harmonie avec des valeurs qui comptent pour lui, il le vivra beaucoup mieux. Cela est parfaitement illustré par Blake Mycoskie, le fondateur de Tom Shoes, une marque américaine de chaussures. Lorsque cette entreprise vend une paire de chaussures, elle en offre une autre à un enfant vivant dans un pays en voie de développement. Ainsi, les salariés et les clients deviennent les partenaires d’une action d’intérêt général.

Que cet intérêt soit général ou de proximité, il faut prendre le temps d’expliquer à chaque collaborateur en quoi son travail est utile. « Prendre le temps d’expliquer, ce n’est pas perdre du temps, c’est en gagner », écrivait Yves Desjacques, le DRH du Groupe Casino puis de La Poste.

 

Cette importance du sens dans la réalisation de soi pourrait être illustrée par la belle histoire des tailleurs de pierre.

Au Moyen Âge, un passant sur le chantier d’une cathédrale en construction interroge un premier tailleur de pierre sur ce qu’il fait. Celui-ci a la mine sombre et lui assène d’un ton amer : « Vous voyez bien, je casse des pierres ! J’ai mal au dos, j’ai soif, j’ai faim. Mais je n’ai trouvé que ce travail pénible et stupide. »

À la même question, un deuxième tailleur de pierre, au visage plus serein et aux gestes plus harmonieux, répond : « Je suis tailleur de pierre. C’est un travail dur, vous savez, mais il me permet de nourrir ma femme et mes enfants. »

Un troisième tailleur de pierre abat sa masse avec ardeur. Interrogé lui aussi par notre passant, il lui fait la réponse suivante avec un franc sourire : « Moi, je bâtis une cathédrale ! »

Entre le labeur de l’homme qui taille des pierres et le bonheur de l’homme qui contribue à bâtir une cathédrale, il y a le sens.

Entre l’hôte ou l’hôtesse de caisse qui encaisse et celui ou celle qui cultive du lien social en parlant aux personnes âgées esseulées, il y a le sens, avec des perceptions du travail très différentes. Dans un cas, on exécute une tâche, dans l’autre, on se réalise dans son travail.

En conclusion, il est essentiel que chacun comprenne à quoi il est utile vis-à-vis de ses collègues et, d’une manière générale, vis-à-vis de la société. Ainsi il sera en meilleure santé, se réalisera plus facilement dans son travail et sera aussi plus efficace.

La quête de sens aide chacun à se réaliser dans son travail. Il est donc logique que la perception de la finalité facilite l’engagement, et donc la réussite.

 

 

L’oeil de… Thierry Marx

Que vous inspire le mot « collectif » ?

Le collectif, c’est un peu un mot fourre-tout. On nous le tartine, on nous le beurre… On nous dit “il faut être solidaires”, mais on n’a pas appris à être “un”. On n’a pas appris, d’abord, à être solitaires. Pour créer un bon collectif, il faut être solitaire et solidaire. Il faut des individus solides pour un collectif solide. Dans une équipe de sport, tout le monde est fort individuellement, mais il faut que tous les joueurs créent ce lien collectif pour réussir leur mission.

Bien souvent, l’individu a la fragilité de chercher des réponses à l’extérieur de lui-même. Je le vois au travers de nos écoles d’insertion, des gens arrivent et croient que l’école va leur donner la solution à tout. Nous leur répondons : “RER”, c’est-à-dire Rigueur, Engagement, Régularité.

Si l’on souhaite entrer dans nos écoles gratuites, la monnaie d’échange, c’est celle-là. Rigueur : c’est le projet. Engagement : c’est lâcher la main du passé quand il est un peu compliqué. Régularité : pas d’absences, pas de retards. Et quand la personne est d’accord avec ce principe, elle fait bloc. L’entreprise, c’est la même chose : s’il y a une cohérence et une cohésion des équipes, les gens peuvent faire un, sans tronquer leur personnalité. Bonaparte disait : “Un soldat est un homme indépendant pour vivre et uni pour gagner.”

Une entreprise, c’est cela : si vous vous entourez de personnes qui sont dans l’incapacité de vivre seules, vous faites des gens assignés et ça, c’est dangereux.

Avez-vous adapté vos méthodes de recrutement en fonction de votre expérience et de vos connaissances ?

Déjà, je recrute toujours des gens qui ont plus de diplômes que moi. Un directeur financier sait jongler avec les chiffres. Moi pas. Et puis, quand je regarde le bas du CV, les activités sportives, sociales, littéraires : cela me donne des éléments pour deux questions qui me semblent essentielles : “Pourquoi voulez-vous travailler pour moi ?” et “Où vous voyez-vous dans deux ans ?” Je ne veux pas annihiler l’ambition des collaborateurs. J’ai besoin de créer un lien de confiance.

L’idée est la suivante : “Qu’est-ce que tu peux faire pour moi, dans le cadre de tes compétences et de la mission qui t’est donnée dans l’entreprise. En échange de quoi je te rémunère. Et si tu as besoin, je te donne un coup de main pour ton projet personnel.”

Vous incitez les individus à être clairs avec eux-mêmes. Votre méthode peut mettre à l’aise mais peut gêner aussi… Mais l’entreprise met mal à l’aise…

Ce n’est pas l’endroit le plus sympathique du monde, surtout dans les grandes tempêtes. Le management et la qualité de vie au travail, c’est du quotidien. Le simple fait de considérer que des gens vont vous donner du temps et des compétences et qu’en échange vous allez les payer, cela ne suffit pas, vous n’éviterez pas le seuil de frustration.

À un moment donné, la personne va prendre l’habitude de ce qu’on lui demande de faire, elle va le faire de plus en plus vite et va rapidement considérer n’être pas assez payée pour tout ce qu’elle sait faire. Il faut lui donner l’envie de monter en compétences pour que le seuil de frustration ne soit pas atteint entre elle-même et sa rémunération.

J’ai trop vu de conflits nés de l’amertume de la non-évaluation de ses collaborateurs. C’est pour cela qu’au sein de mes entreprises, j’ai mis en place un one-to-one, tous les deux mois. Les managers voient leur N-1, à dossiers ouverts : “Où en es-tu dans ton projet, ta motivation, voici l’évaluation de ta mission confiée…” Ce lien doit être entretenu, sinon la frustration gagne les individus et les pressions excessives peuvent survenir.

Avez-vous connu de la frustration ? Cette expérience vous a-t-elle poussé à devenir le manager que vous auriez aimé avoir à l’époque ?

Je vais être très honnête avec vous, ce qui m’a appris à manager mieux, c’est d’être resté éducateur spécialisé durant plus de vingt ans. Car dans mon rôle d’éducateur et de professeur de judo, je n’étais confronté qu’à des gens compliqués à manager.

Et quand je suis arrivé dans le monde de l’entreprise, je ne rencontrais que des gens qui pensaient être surcompétents, mais je leur trouvais beaucoup plus de fragilités. J’ai donc amené plus d’écoute et d’observation pour créer un lien de confiance et réduire les pressions excessives.

Vous parlez beaucoup de “pression excessive” : y a-t-il une bonne pression ?

Oui, il y a une bonne pression, celle de la présence, d’être en phase avec la mission, de vouloir monter en compétences et de se sentir bien. La pression excessive, c’est la mécanique de la bouilloire. Vous la remplissez d’eau et vous bouchez tous les trous : à un moment donné, cela explosera et provoquera des dégâts collatéraux.

Les managements en pression sont dangereux. D’autant plus que cela trahit des ambitions d’entreprise trop démesurées. Considérer que si la société fonctionne mal, c’est la faute des collaborateurs n’est pas la solution.

Quand vous devez vous séparer d’un collaborateur, considérez-vous que c’est un échec de votre méthode de management basée sur la transparence ?

Non, car un contrat de travail n’est pas un contrat de mariage. J’ai considérablement réduit mon turn-over quand j’ai mis mes collaborateurs en face de leur mission et de leurs ambitions. Cela a amélioré les choses. Le monde de l’entreprise est un milieu trop clos pour se mentir. La supercherie se découvre très vite.

Évidemment, le collectif a une réelle signification au sein de la cuisine d’un restaurant. À celles et ceux qui ne connaissent pas ce monde, comment pourriez-vous en définir le fonctionnement ?

L’idée est d’associer des compétences techniques à des réalités opérationnelles en un temps record. Quand, en vingt-cinq minutes, une équipe doit honorer quarante bons de commande, ce collectif doit être en ordre de bataille.

Si quelque chose déraille, c’est catastrophique et empirique. Car le client ne sera pas content, la notoriété de la maison s’effondrera. La mise en place de la notion de service doit être réglée au millimètre.

Il faut mettre en place, en cas de problème, un management dégradé. Si un numéro un est défaillant, un numéro deux doit être prêt pour que le client ne s’aperçoive de rien. Il n’y a pas de place au hasard dans une équipe. Il faut être des artisans avec une rigueur d’industriels.

Qu’est-ce qui peut miner une entreprise aujourd’hui et qui peut être facteur de mal-être ?

Depuis quelques années, nous avons perdu le sens de la courtoisie, de la parole donnée et de l’honneur, dire les choses et faire ce que l’on dit.

En cette période extrêmement instable, le chef est un repère. Or, peut-il lui-même manquer de repères et montrer ses fragilités ?

Ceux qui n’ont pas peur sont des mythomanes ou des fous. Le chef est un solitaire, un angle droit. Il doit exprimer ses doutes et ses peurs. Mais ce qui m’intéresse dans votre question, c’est le mot “repère”, dans lequel j’entends “re-père”.

Vous êtes à l’aise avec cette interprétation psychanalytique ?

Bien sûr. Le manager est un phare, il doit éclairer et forcer le mouvement. Un général vendéen disait : “Si j’avance, suivez-moi, si je recule, tuez-moi, et si je meurs, vengez-moi.” La confiance dans le repère est essentielle au moment de l’action. Et, en tant que manager, vous devez agir, sinon personne ne vous suivra.

 

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Salaires : cette part variable qui change la donne

Cela fait douze ans que Primeum, cabinet de conseil en rémunération variable, connaît une croissance constante. Son rôle ? Accompagner les grands groupes, et depuis peu les PME et les start-up, dans la mise en place de la rémunération variable. “Aujourd’hui, la quasi-totalité des grands groupes et ETI appliquent ce mode de rémunération, les TPE et PME ayant aussi envie de le faire, mais ne sachant pas toujours comment s’y prendre”, commente Fabien Lucron, directeur commercial chargé du marketing et de la communication. Ajoutant que depuis sept ans ce mode de rémunération s’étend aux métiers “supports” et de production (finance, gestion, RH, achats, logistique, etc.) et non plus aux seuls commerciaux.

Pourquoi un tel engouement ? “Parce que lorsqu’elle est bien pensée, la rémunération variable stimule le salarié au quotidien, l’incite à être dans la performance et le place en position d’équité par rapport à ses collègues. En s’ajoutant au salaire fixe, elle crée les effets d’incitation qui correspondent aux piliers stratégiques de l’entreprise. Chacune des deux parties est gagnante : le salarié, qui touche plus, et l’entreprise, qui ne paie que quand celui-ci performe”.

La reconnaissance des salariés en toile de fond

Qu’elle soit basée sur des objectifs qualitatifs ou quantitatifs, individuels ou collectifs, le but de la rémunération variable reste d’inciter les salariés à faire toujours plus et mieux. En bref, à surperformer, la tendance étant d’appliquer cette part variable de façon individuelle, la fameuse rémunération “au mérite”, qui vient distinguer “ceux qui se défoncent de ceux qui se la coulent douce”, offrant à chacun la même chance d’atteindre les objectifs assignés.

“Les salariés se sentent mieux quand ils sont reconnus et cela passe aussi par le fait d’être payé au prix juste de ce que l’on produit”, précise Fabien Lucron. Une vision partagée par Cyril Bregou, du cabinet de conseil spécialisé en stratégie de rémunération People Base CBM, qui souligne que si la recherche de performance est stimulée par l’octroi d’un bonus supplémentaire, “elle sert par ailleurs les salariés sur d’autres plans, les amenant à devenir experts dans leur domaine”.

Pour une implication de chacun

“Beaucoup d’entreprises mettent des variables en place avec des critères peu pertinents, n’engendrant pas les résultats attendus. Il est important que les objectifs fixés servent directement l’entreprise : conquérir de nouveaux marchés, diminuer le turnover, etc. Or, définir ces objectifs se révèle souvent complexe”, avance Cyril Bregou. Chez Agriconomie, plate-forme d’e-commerce dédiée aux exploitants, cette définition d’objectifs est au centre de la stratégie. “Nous les fixons annuellement avant de les découper par trimestre et de les répartir par services, de façon collective, puis de manière individuelle. Si chacun les atteint, l’entreprise les atteint aussi. Si ce n’est pas le cas, nous sommes tous dans le même bateau”, commente Jim Ramos, responsable RH de cette structure aux 65 collaborateurs. Ici, le variable est avant tout un outil de cohésion, négocié à l’embauche dans le package global de rémunération des salariés et en fonction du type de poste, avant d’être réparti de façon trimestrielle.

Quand les challenges sont relevés, les personnels touchent entre 20 % et 30 % de ce montant pour les objectifs communs et entre 70 % et 80 % pour l’atteinte des buts individuels. Ces objectifs étant “déplafonnés et accélérés”, permettant aux salariés de les dépasser et d’être rémunérés en conséquence.

Un outil au service du management

Un modèle gagnant pour cet “Amazon” des exploitants qui vient de décrocher la cinquième place du Top 60 des Champions de la croissance (Les Echos/Statista). “Pour qu’une part variable soit intéressante, elle ne doit pas être inférieure à 4,5 % du salaire de base annuel”, pointe Cyril Bregou. Pour autant, elle ne peut se résumer au seul facteur de réussite d’une structure. “Elle est avant tout un outil au service des managers, elle en est même redevenue la clef. Grâce à elle, ils peuvent échanger avec leurs collaborateurs, les valoriser, déclencher des formations ou les orienter vers des solutions concrètes nécessaires à leur évolution”, conclut Fabien Lucron.

 

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CPAM : La coopération en pratique

L’enjeu de notre démarche, à la CPAM des Yvelines, est de transformer le management afin de permettre la prise d’initiatives de nos collaborateurs dans le but d’aboutir à des résultats dont nous serons fiers. L’objectif de nos actions est de faire émerger progressivement une nouvelle culture d’entreprise dans laquelle chaque salarié peut exprimer pleinement son potentiel et devenir ainsi acteur de la vie de l’entreprise.

Depuis maintenant huit années, nous sommes engagés dans une transformation managériale reposant sur cinq leviers qui nous ont permis de construire progressivement un véritable collectif.

1 – Le premier de ces leviers est le sens, condition essentielle de l’implication qui permet d’inspirer les collaborateurs et de valoriser leurs actions, leur comportement sur la performance collective.

2 – Le deuxième est la confiance qui libère les énergies, favorise l’engagement et le partage d’information et des idées.

3 – Le troisième est l’autonomie qui, outre une acceptation plus facile du changement, génère du plaisir et du bien-être.

4 – Le quatrième est la reconnaissance. En modifiant nos attitudes, notre langage, en évitant les symboles de pouvoir, en cultivant la gratitude et en confiant des responsabilités, nous démontrons que l’humain doit primer. Il n’y a pas lieu de discriminer les exécutants par rapport aux stratèges, ou les moins qualifiés par rapport aux diplômés.

5 – Le cinquième et dernier levier, la fierté d’appartenance, doit être favorisé par des événements marquants et réguliers (fêtes, challenges…).

Au fil des ans, ces leviers se sont traduits en actions afin de mettre en œuvre concrètement cette transformation : lean management, innovation participative, création de communautés collaboratives, évolution du rôle des fonctions supports, réduction des strates hiérarchiques, etc.

C’est ainsi qu’un collectif s’est petit à petit dégagé, chacun sentant que son travail compte, que lui-même compte au sein du collectif de notre entreprise. Le mode de fonctionnement des équipes s’en est trouvé facilité grâce à la possibilité non seulement de s’exprimer, mais aussi de participer effectivement aux projets indépendamment de son “rang” dans l’entreprise. Une sécurité relationnelle s’est ainsi instaurée. Certes, il y a et il y aura toujours des turbulences, des conflits, mais quand les collaborateurs sont parties prenantes de la construction des règles, des valeurs et des décisions, c’est le collectif qui l’emporte et les conflits qui s’estompent.

Mais cela nécessite du temps, de la patience et aussi l’acceptation de la contradiction pour éviter et limiter les conflits. Et c’est bien ce qui est nécessaire dans un monde de plus en plus complexe et changeant où, plutôt que de centraliser les décisions et multiplier les contrôles, il faut accepter la diversité des personnes et des points de vue.

 

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Managers, prenez soin de vous !

Apprendre à faire la part des choses…

Si l’on était en mesure, le soir, de penser davantage à ce qui s’est bien passé dans la journée qu’aux soucis, le stress serait moindre. Il est donc intéressant de rééduquer notre cerveau à une telle pratique grâce à un exercice simple. Lorsque la journée est terminée, il suffit de noter sur une feuille séparée en deux colonnes d’un côté ce qui s’est mal passé, de l’autre ce qui s’est bien passé. Il s’agit ensuite de repérer les trois choses les plus positives dans la colonne des éléments qui se sont bien passés et de s’efforcer d’y penser en se couchant. Ainsi, le niveau de stress diminue, améliorant de ce fait la qualité du sommeil.

Si certains sont plus sensibles aux outils informatiques qu’à l’écriture dans un petit carnet, il existe une application qui aide à faire cet exercice : “Bien chaque matin”. Elle reprend exactement les principes suscités et permet également de constater ses progrès.

Augmenter son sentiment d’efficacité personnelle…

On sait que plus le sentiment d’efficacité personnelle (1) est élevé, moins on est exposé au stress. Augmenter de manière concrète le sentiment d’efficacité personnelle est possible grâce à un moyen simple : le carnet des petits succès. Cela consiste, avant de se coucher, à prendre un petit carnet – ce peut être le même que celui utilisé pour l’exercice précédent – et de noter un éventuel petit succès remporté dans la journée. Cela ne se produira pas forcément quotidiennement, mais il suffit de noter les petits succès remportés au fur et à mesure qu’ils apparaissent. Lorsque l’on note un nouveau succès, on ne peut s’empêcher de relire les deux ou trois précédents et, petit à petit, le sentiment d’efficacité personnelle augmente, le stress diminue, la confiance en soi et vis-à-vis des autres s’améliore, la persévérance est plus à portée de main et l’optimisme se développe.

Ici, le mode d’action implique une modification de l’expression d’un gène : OXTR. Selon une étude (2), il a été montré que certaines ressources psychologiques peuvent influer sur l’expression d’un gène. Ainsi, le sentiment d’efficacité personnelle augmenterait l’expression du gène codant pour le récepteur à ocytocine (OXTR) et en favoriserait ainsi l’expression. Or, l’ocytocine a une action apaisante, facilitatrice de la persévérance, de la confiance en soi, de l’optimisme et de la créativité.

Trois minutes pour vivre mieux…

Prendre soin de soi, en diminuant les sécrétions d’hormones agressives (3) pour notre organisme lorsqu’elles sont libérées en grande quantité et de manière durable, en augmentant la libération d’une hormone protectrice (4) et en modifiant les ondes du cerveau, demande trois minutes par jour, trois minutes pour… vivre mieux !

1. Le sentiment d’efficacité personnelle est la conscience que l’on a que, dans un domaine bien précis, on sait faire…
2. Étude publiée dans les Proceedings of the National Academy of Sciences (PNAS), menée par Shelley E. Taylor et Shimon Saphire- Bernstein de l’université de Californie à Los Angeles.
3. Adrénaline et noradrénaline.
4. Ocytocine.

 

Voir aussi : Osons l’optimisme !

Le management du collectif à l’épreuve des crises

Théodore Roosevelt (1) disait : “Le bon dirigeant est celui qui se laisse entourer par les meilleurs, et se retient d’interférer dans leur travail.”

Rares, hélas, sont les dirigeants capables de lâcher prise. Ils sont encore trop nombreux à multiplier les systèmes de contrôle de l’activité de leurs collaborateurs, interdisant ainsi toute possibilité d’initiative. “Vous ne pouvez pas forcer le caractère et le courage des gens en décourageant l’initiative et l’indépendance ; vous ne pouvez pas donner de la force aux faibles en affaiblissant les forts ; vous ne pouvez pas favoriser la solidarité en encourageant la lutte des classes ; vous ne pouvez pas aider les gens en faisant pour eux ce qu’ils doivent faire par eux-mêmes.” Abraham Lincoln (2), en prononçant ces phrases devant le Congrès américain en 1861, posait les bases de ce que l’on appelle l’empowerment dans le monde de l’entreprise.

Alimenter la défiance et les peurs par des contrôles tatillons ne peut conduire qu’au pire. On ne bâtit rien de durable sur du négatif, que du négatif. La défiance est un poison mortifère tan- dis que la confiance reste un pari. “Ne dites jamais aux gens comment faire quelque chose, dites-leur quoi faire, et ils vous étonneront par leur ingéniosité (3).”

Les managers doivent s’approprier cette attitude. Ils ne peuvent pas se contenter d’exiger des résultats, de la performance, de l’implication, etc. Chaque individu possède en lui-même les clés de sa motivation. Ce n’est qu’à travers un dialogue confiant et sincère qu’un manager peut les découvrir, les encourager et les mobiliser au service du projet. Le contrôle implique trop souvent la soumission, tandis que l’autonomie encourage l’implication. S’il existe des êtres humains préférant une certaine soumission par peur de s’impliquer, préférant reporter sur d’autres les raisons de leur désengagement, il en est de bien plus nombreux qui, à l’inverse, osent l’autonomie responsable pour se réaliser.

Savante alchimie, l’empowerment entremêle les notions de bienveillance, de compétence, de confiance, d’exigence, de justice, de reconnaissance, de responsabilité, de sécurité et de sens. Les pratiques de qualité de vie au travail (QVT), de responsabilité sociétale et environnementale (RSE), de partage (Comp & Ben), de développement personnel (assessment, coaching, formations, etc.), de dialogue et de relations sociales doivent s’inscrire dans un cadre cohérent conjuguant les multiples contraintes économiques, politiques, techniques et sociales qui animent l’écosystème complexe de toute organisation, qu’elle soit publique ou privée. Osons l’intelligence collective !

1. Théodore Roosevelt (1858-1919), 26e président des États-Unis de 1901 à 1909, naturaliste, explorateur, historien et écrivain.
2. Abraham Lincoln (1809-1865), 16e président des États-Unis de 1850 à 1865, partisan de l’émancipation des esclaves.
3. Général américain George S. Patton (1885-1945), cité dans Patton, Yannis Kadari, éditions Perrin 2011.

 

Voir aussi : Collectif : une question de bon sens !

Collectif : une question de bon sens !

J’avoue me sentir toujours un perplexe face à ces nouveaux concepts qui émergent au gré des dernières tendances managériales : “créer du collectif en entreprise”, “favoriser le bien-être au travail”, “manager les talents”…

Pour nos grands-parents, les concepts de ce type étaient totale- ment absents. Ils pouvaient avoir un patron plus ou moins conciliant, et des collègues plus ou moins sympathiques, mais l’idée que leurs espaces de travail puissent être des outils pour favoriser la cohésion de groupe leur aurait semblé parfaitement incongrue. Nos aïeuls étaient naturellement plus unis et plus soudés au travail, et construisaient des collectifs puissants et solides car ils avaient des combats à mener, des territoires à conquérir, de grands projets à porter : de meilleures conditions de travail, les congés payés, plus d’avantages sociaux…

Pourquoi l’esprit d’équipe se délite ?

Aujourd’hui, les collectifs perdent leur sens, laissant place à toujours plus d’individualisme, de compétition et de concurrence. Si bien que les salariés finissent épuisés et désemparés… Pourquoi ? Très probablement parce qu’à force de process toujours plus rigoureux, de niveaux hiérarchiques sans fin, de managers inutiles et de fiches de poste étriquées, ils se retrouvent coincés dans des structures technocratiques qui les écrasent. Mais aussi parce qu’avec les évolutions technologiques, la généralisation du télétravail et la dématérialisation de nos échanges, les occasions de créer du lien “dans la vraie vie” se font de plus en plus rares.

Des postures managériales infantilisantes

S’ajoute à cela une tendance naturelle et encore très répandue dans les entreprises du “command & control”, héritée des méthodes d’organisation scientifiques du travail, préconisant des postures managériales infantilisantes, qui découragent plutôt qu’elles encouragent.

Si bien que dans ce contexte, le collectif n’a pas lieu d’être, puisque l’individu lui-même est bien souvent nié. Dès lors, parler de collectif me semble, comment dire, secondaire, pour ne pas dire illusoire. Quoi qu’il en soit, le fait que les entreprises se préoccupent aujourd’hui autant du sujet du collectif est un signal. Cela dit quelque chose. Et pour ma part, disons que j’ai du mal à croire que ce soit dans un but purement philanthropique.

Le collectif aujourd’hui, plus que jamais

Ce qui m’amène à me poser une question qui me semble fondamentale : Pourquoi ? Pourquoi cette obsession du collectif ? Pourquoi est-ce un enjeu si important pour les entreprises ? Et pourquoi maintenant ?

Tout d’abord parce qu’on est plus intelligent à dix cerveaux qu’à un cerveau ! Parce que l’humain, pour être efficace, pour évoluer et grandir, a besoin des autres. Parce que seul on va plus vite, mais qu’ensemble on va plus loin. Le collectif est directement lié à la performance. Peu de grandes avancées humaines sont le fruit du travail isolé d’un seul homme dans son coin. Plus on arrive à collaborer, à coopérer, à s’unir, à s’entraider, plus on est intelligents, ensemble. Cela s’appelle de l’intelligence collective. À partir du moment où l’on accepte de faire challenger son travail par d’autres, il y a de fortes chances que le résultat final soit meilleur. Autrement dit, quand le collectif fonctionne, les projets avancent, ils sont plus solides, efficaces, sexy, désirables. Et cela, les entreprises l’ont parfaitement bien intégré. En revanche, pour “faire” du collectif, pour partager, s’entraider et s’inspirer des autres, il faut faire confiance, cultiver la sincérité, l’authenticité, le lâcher-prise.

Malheureusement, ces postures ne sont pas encore dans l’ADN du monde des entreprises aujourd’hui. Pourquoi ? Parce que nos cerveaux sont surentraînés dès l’école maternelle aux classements, aux notes, à gagner aux billes, et à finir premier de la classe.

Conditionnements

C’est un sujet très profond, ancré, reptilien, ancien. Il s’agit de notre relation au pouvoir, de nos peurs, de nos ego surdimensionnés. Quel peut donc être le ciment des groupes de demain ? Ce qui donne envie aux gens de travailler ensemble, c’est tout simplement l’envie de réaliser quelque chose de grand. De pouvoir s’y investir librement, en y apportant leur patte, leur façon de faire, leur permettant de s’y reconnaître, d’en être fiers. Puis d’avoir la possibilité de tirer profit des fruits de ce travail. J’aime comparer le monde du travail au monde de l’art. Imaginez un seul instant si on avait collé des process à Rodin ou à Manet pour réaliser leurs chefs-d’œuvre…

Si on avait établi des protocoles pour réglementer la vie en atelier, avec des managers, des reportings, des plannings et des meetings… La créativité, la passion, l’engagement, l’envie profonde et sincère de travailler ensemble, de se donner à fond, cela suppose de l’audace, de la liberté, de la prise de risques, des écarts, des opinions, des passions, des… émotions ! Et l’entreprise n’est pas vraiment un lieu qui accueille les émotions, tant s’en faut.

Monter les meilleures équipes de travail se fait avec un ingrédient imparable : le bon sens ! Ce qui donnera envie aux gens, demain, d’aller au travail, ce sont leurs collègues, pas leurs bureaux ! Le cadre est accessoire. J’ai vu des startuppers travailler dans des sous-sols miteux et être très heureux… Et a contrario, j’ai vu beaucoup de salariés de grands groupes installés dans des bureaux dernier cri, jouissant de cantines cinq étoiles et d’avantages indécents, mais souffrant d’une dépression sévère…

Quoi qu’il en soit, et quitte à paraître mièvre, je dirais tout simplement que ce qui permet de construire du collectif, c’est l’amour et la liberté. Pour accompagner des équipes et leur donner envie de travailler ensemble, il faut les aimer et les protéger, et surtout, surtout, leur ficher la paix et les laisser faire. Avec de l’écoute, du respect, de l’humilité, de la sincérité et de l’authenticité.

Jouer collectif, c’est une question de pragmatisme

Pour ma part, toutes les belles choses qu’il m’a été donné de réaliser en entreprise, je les ai menées en équipe. C’est grâce à mes pairs, à mes collègues, à mes managers que j’ai appris, grandi, changé de point de vue, évolué, que je me suis trompée et que j’ai réussi à me relever… Alors pour les plus sceptiques, et même si vous n’y croyez pas, je dirais ceci : essayez de jouer le jeu du collectif, vous y gagnerez non seulement en efficacité, mais surtout, en plaisir et en confort. C’est mathématique. “Lorsque deux forces sont jointes, leur efficacité est double.” Isaac Newton.

 

Voir aussi : Le management du collectif à l’épreuve des crises