Parcours Wataru : Un séminaire “anti burn out” pour sortir de l’épuisement professionnel et se remettre en mouvement

Face à un contexte anxiogène, de plus en plus de dirigeants et de managers ressentent une pression interne qui les met en tension, voire en difficulté au sein de leur entreprise. Résultat : ils se sentent fatigués, ont du mal à récupérer malgré les congés, ne ressentent ni énergie ni envie … D’ailleurs, le taux de burn out a doublé en un an à peine, et les managers sont 1,5 fois plus touchés. Bénédicte COSTEDOAT-LAMARQUE, co-fondatrice de Wataru, dirigeante de Be Change Live et auteure du livre “Le burn out, une opportunité de transformation intérieure” (éditions L’Harmattan, 2019), souligne : « La crise sanitaire, son contexte mondial insolite et leurs conséquences (télétravail, contraintes de fermeture, incertitude…) exacerbent les tensions dans l’activité des entreprises, ainsi que les tensions interpersonnelles et intrapersonnelles. Certaines autorités médicales alertent sur le fait que le nombre de burn out et de personnes à risque est en hausse ».

Il y a donc urgence à accompagner tous celles et ceux qui se trouvent en situation d’épuisement professionnel. Pour éviter une vague de burn out et permettre à chacun.e de se remettre en mouvement professionnellement, un séminaire inédit de 3,5 jours est proposé aux dirigeants, managers et leaders. Avec un objectif : leur permettre de faire un pas de côté pour y voir plus clair sur eux, leur entreprise, leurs perspectives, voire leur projet de vie professionnel.

Dans le magnifique cadre du Domaine du Taillé, un ancien monastère zen au coeur de l’Ardèche, deux sessions vont être organisées du 21 au 24 septembre et du 18 au 21 octobre 2021.

Le parcours Wataru est un formidable tremplin pour réussir à prendre du recul sur soi, ses enjeux, son écosystème et sa réalité professionnelle.

Entre pairs, dans une ambiance bienveillante, chacun vient se ressourcer et se connecter à l’essentiel, pour soi et son entreprise. A l’issue du séminaire, il est ainsi possible de repartir avec de l’énergie et des idées pour avancer.

L’approche du séminaire est constructive, pragmatique et positive. En pratique, elle se déroule selon trois étapes :

Etape 1 : Entretien pré-séminaire (45mn). Il permet de se connaître et clarifier son intention.

Etape 2 : Le séminaire en présentiel (3,5 jours). Il vise à comprendre les mécanismes intérieurs amenant à l’épuisement (physiologiques, physiques, mentaux, psychiques).  Apprendre à mieux se connaître va ainsi permettre d’identifier ses modes de fonctionnements répétitifs, ses besoins psychologiques et facteurs de stress, ses croyances et conditionnements.

A ce stade, Bénédicte propose aussi des outils simples pour sortir de ces schémas et se reconnecter à ce qui nous anime profondément. C’est aussi l’opportunité de comprendre la raison de cet épuisement à ce moment-là de sa vie.

Etape 3 : Séance de Coaching Individuel (1h, 1 mois après le séminaire). Cette séance de suivi aide à pérenniser et ancrer la mise en mouvement.

Parce qu’elle a elle-même vécu et transformé cette expérience du burn out, après un passé à responsabilités managériales en entreprise de 22 ans, Bénédicte Costedoat-Lamarque a développé une méthodologie unique, basée sur une compréhension réelle des situations et problématiques, quelles que soit la forme qu’elles prennent.

Coach professionnelle certifiée, elle a d’ailleurs les compétences pour accompagner le burn out à 360° (du pré-burn out jusqu’au post-burn out), ainsi que les transformations profondes d’entreprise.

Durant le parcours Wataru, elle mêle :

  • une Approche combinée cognitive / émotionnelle / corporelle : nombreux apports théoriques, gestion du stress, cohérence cardiaque, marche…
  • une Méthode innovante et systémique du MIT (Massachussetts Institute of Technologies), la Théorie U d’Otto Scharmer, basée sur l’émergence, la profondeur et la qualité de présence, permettant de potentialiser le travail sur soi par les apports et résonances du collectif.
  • Plus d’une dizaine d’ateliers pour éclairer ce qui se joue sous une variété d’angles différents : l’inventaire de personnalité individuel “Process Communication”, l’approche systémique, l’approche neurocognitive et comportementale, l’approche jungienne, les pratiques de leadership innovantes…

 

Le Domaine du Taillé, est un ancien monastère zen entouré de verdure au cœur de l’Ardèche, propice au ressourcement, à l’inspiration, à l’apaisement et au retour sur soi.

Pour profiter pleinement de chaque session, le nombre de participants est volontairement limité à 10 personnes maximum afin de préserver la qualité de présence et d’échange.

Le Grand Entretien : Julie Walbaum, CEO de « Maisons du Monde »

Vous dirigez Maisons du monde depuis juillet 2018. Que signifie le « management inclusif » pratiqué par votre entreprise ?

 

Un management inclusif repose avant tout sur une entreprise à l’écoute, qui sait que sa valeur vient des femmes et des hommes qui la composent, en particulier dans le secteur de la vente au détail qui est le sien. La diversité est une force, et de là vient la plus grande performance de Maisons du monde, une entreprise très féminine : deux tiers de nos collaborateurs sont des femmes, celles-ci dirigent trois quarts des magasins et constituent la moitié du comité exécutif. L’entreprise souhaite comprendre et incarner au quotidien la richesse de la diversité. C’est une responsabilité de tous les jours et de chacun que de promouvoir et de préserver celle-ci.

 

Auparavant, vous étiez la directrice digital et marketing client de l’entreprise. Pourquoi vous êtes-vous portée candidate à ce poste et qu’est-ce qui a fait la différence, selon vous ?

 

Je connaissais Maisons du monde depuis 2014. Le numérique faisant partie de son évolution depuis de nombreuses années, on voyait bien l’accélération du modèle dans ce sens. J’ai donc participé à l’introduction en Bourse de l’entreprise, en 2016, aux côtés du directeur général de l’époque. En 2018, alors que j’avais trois enfants en bas âge, ce n’était pas un choix évident, mais j’avais un projet pour Maisons du monde. Cette entreprise était tellement attachante, avec des femmes et des hommes très engagés, que je me suis lancée. Je pensais que je pouvais entretenir notre longueur d’avance sur le digital. Je souhaitais aussi faire évoluer certains pans de l’organisation, par exemple, donner un nouvel élan à l’offre, poursuivre la croissance rentable, en y combinant plus de « responsabilité ».

 

L’emploi du temps d’une DG est dense. Avez-vous mesuré les contraintes, les obligations quand vous avez candidaté à ce poste, en tant que mère de famille habitant à Paris et non à Nantes, où se situe le siège ?

 

Je crois que l’on ne mesure jamais toutes les données avant d’y arriver… Surtout dans un secteur qui se transforme rapidement et dans un contexte macroéconomique qui a tout de même bougé ces derniers temps. Je crois aussi que, dans la vie, il faut réfléchir… mais pas trop. Je me suis fiée à mon intuition. Pour prendre ce type de responsabilités, cela demande beaucoup d’engagement : il faut avoir un projet et qu’il vous passionne. J’ai pu me lancer dans cette aventure, car mon mari, qui a lui aussi une carrière très remplie, a su et voulu réorienter ses responsabilités au sein de notre famille. Il s’est organisé dans un périmètre plus local, il a moins voyagé. Et cela a finalement enrichi notre expérience familiale.

 

La famille reste votre priorité…

 

Oui, mon mari et moi-même nous sommes donné quelques petites règles familiales. Je ne passe jamais plus de deux nuits consécutives hors de mon foyer. Chaque jour, nos enfants sont réveillés ou couchés par l’un de nous deux. Aux vacances scolaires, je prends une semaine de congé et j’encourage les membres du comité exécutif et les collaborateurs de l’entreprise à en faire de même. Vous savez, ce n’est pas très sain de créer une distinction entre le corps dirigeant et le reste des collaborateurs. C’est justement parce que ces derniers me voient avec les mêmes problématiques qu’eux, comme des réunions zoom avec mon fils de trois ans sur les genoux, que cela permet de créer une atmosphère détendue, de dire les choses quand cela ne va pas ou le contraire.

 

Vous parlez avec beaucoup de sincérité de cette répartition entre vos deux « vies ». C’est assez rare dans le monde des grands dirigeants. C’est un choix assumé ?

 

Les collaborateurs de l’entreprise se donnent beaucoup. En tant que dirigeante, je me dois, en retour, de donner du sens à leur travail et de leur accorder de la confiance. Et cela passe par une attitude transparente. J’aime beaucoup ce proverbe africain : « It takes a village to raise a child », « Il faut un village pour élever un enfant ». Cela signifie que tout le monde a un rôle à jouer dans l’aventure et que des liens authentiques, fondés sur la transparence et l’entraide autour d’une vision commune, conduisent à une culture forte et, je le crois, au succès.

 

Avez-vous dû faire face à quelques réticences ? Avez-vous senti que vous deviez faire vos preuves ?

 

Cette question m’est régulièrement posée et, étonnamment, on la pose beaucoup plus aux femmes qu’aux hommes. L’idée est d’assumer pleinement ce que l’on est, sans tomber dans les excès. Je crois que mon rôle de maman et ma vie personnelle m’aident à être une meilleure dirigeante. Car cela m’oblige à prioriser, à donner un cadre très clair aux équipes. Celles-ci doivent être efficaces parce que, moi-même, j’ai besoin d’être efficace. Cela remet aussi l’église au centre du village (toujours lui !) : quand, dans ma vie professionnelle, il m’arrive d’être tendue, la famille me rappelle la vraie valeur des choses et le sens des priorités. Enfin, il me semble important de montrer aux femmes de l’entreprise qu’il ne leur est pas nécessaire d’afficher la panoplie du super-héros dévoué à sa carrière : je gère, je n’ai aucune contrainte extraprofessionnelle, etc. La vie pour moi est faite de vases communicants. L’important est de conserver un engagement et une exigence élevés. Pour le reste, l’adaptabilité est ma meilleure amie. Moins on se met de barrières mentales sur ce que l’on peut et ne peut pas, plus on a de chances de réussir sa vie professionnelle.

 

La bonne gestion de cet équilibre pro-perso est un moteur formidable : pourquoi n’en avait-on pas conscience auparavant ?

 

Parce que le travail était vu comme une fin en soi. Pendant longtemps, on a évolué dans des valeurs masculines assez fortes : la réussite professionnelle avait une fonction statutaire importante. Ce n’était pas le cas dans toutes les sociétés européennes. En Scandinavie, par exemple, c’est tout à fait différent. On avait auparavant une vision très linéaire de la vie des gens, avec des études, un travail… Les générations actuelles nous apprennent à cultiver plus de circularité, avec plus d’équilibre entre les différents pans de notre existence. Et c’est tant mieux !

 

Les grands mots de cette année sont « flexibilité » et « agilité ». J’ai entendu dire que vous demandiez à vos collaborateurs de faire preuve d’une grande efficacité dans les réunions, mais aussi de travailler en autonomie…

 

L’autonomie est une valeur forte chez nous, car Maisons du monde est une entreprise entrepreneuriale. Notre mode de fonctionnement est « agile », dans le sens où nos salariés sont engagés dans les projets et les portent. L’année 2020 a été particulière : je n’ai pas demandé plus d’efficacité à mes équipes, car elles se sont adaptées seules. En tant que dirigeante, j’ai un devoir de vigilance avec mon comité exécutif afin de ne pas privilégier la productivité avant tout.

 

Les entreprises sont davantage des lieux moraux que physiques. Comment vous adaptez-vous ?

 

Il faut arriver à préserver et à renforcer la culture d’entreprise. Nous sommes passés à deux jours de télétravail par semaine. Nous n’avons pas souhaité aller plus loin, car le temps collectif est essentiel pour l’aspect interrelationnel, pour les espaces de liberté induits, pour favoriser la créativité, une valeur importante chez nous. Ces valeurs d’entreprise définissent le quotidien entre les équipes et le management de proximité. Le comité exécutif et moi-même réfléchissons à valoriser ces temps d’interaction, en présentiel mais aussi à distance. À l’occasion de 2020, nous avons lancé une initiative nommée les MDMTalks : le comité exécutif prend la parole auprès de l’ensemble des collaborateurs du siège et des magasins, directeurs et adjoints. On discute de l’actualité de l’entreprise, des difficultés qui sont les nôtres. On met le plus possible en lumière d’autres collaborateurs de l’entreprise. Le discours de transparence, l’échange sur la base d’un jeu de questions-réponses sont au cœur de cet exercice. Je trouve que le Covid nous a permis de cultiver des liens rapprochés avec nos collaborateurs, avec nos équipes en magasin. Quand on a 350 sites en Europe, on ne peut pas avoir la même proximité tout le temps.

 

Comment le numérique peut-il nous amener à développer toujours plus de proximité, sans se substituer à la qualité du temps physique en entreprise ?

 

Avant de prendre mes fonctions, j’ai fait durant trois mois le tour des magasins en Europe, visité plus de 70 sites, participé à 40 dîners avec des directeurs régionaux et de magasins, ce qui m’a permis de sentir le pouls de l’entreprise. Aujourd’hui encore, ces interactions me portent. J’accorde énormément d’importance à la voix de nos équipes en magasin, qui sont au contact de nos clients. À chaque événement, confinement, déconfinement, période de Noël ou autre, le comité exécutif et moi-même étions présents en magasin. C’est important d’aller cultiver le lien vivant : le numérique ne fait pas tout, loin de là.

 

Vous êtes vue sur les sites, vous privilégiez le tutoiement : la perception du PDG a-t-elle changé ?

 

La simplicité de la relation avec le management est, pour moi, la base du rapport de confiance qu’il est possible de nouer avec les collaborateurs. J’ai commencé ma carrière dans des entreprises américaines, donc, probablement, cela laisse des traces. Je tutoie tous les collaborateurs et vice versa. Je pose naturellement beaucoup de questions, car c’est en interrogeant des collaborateurs à plein de niveaux différents que je construis ma perception de ce que doit être l’entreprise de demain. Je vais au contact de façon très large. Le fait de rendre le management accessible est important, d’autant plus dans cette période. Cela passe par la communication. On doit s’appuyer sur un management de proximité pour que chacun endosse la responsabilité de donner du sens à son collaborateur. Le devoir d’exemplarité est pour cela essentiel.

 

Quels sont vos grands projets à la tête de Maisons du monde ?

 

Poursuivre la croissance et y associer plus de durabilité. Ce projet a un soubassement RH très important, car la durabilité porte un pan social et un pan environnemental. Nous sommes une marque-enseigne et nous avons une affinité très forte avec nos clients. Cette marque passe par notre offre. Nous avons donc à cœur de faire croître nos équipes de création. Au-delà du côté tendance et stylé, il faut donc miser sur la durabilité : par exemple, 68 % de notre offre en bois est certifiée. On a lancé pour la première fois du textile certifié Oeko-Tex. En une année, on a atteint 25 % de notre offre textile certifiée de la sorte. On fait la combinaison entre « aller chercher des produits qualitatifs avec un double enjeu d’expérience clients et de durabilité » et « aller chercher des matières toujours plus responsables ». Le produit reste au cœur de nos modèles. S’agissant de l’approche « omnicanal » – qui vise à multiplier les interactions avec le consommateur, à l’heure où le digital prend de plus en plus de place –, l’idée est de continuer à accélérer dans ce sens, mais en affirmant toujours l’importance du magasin, qui crée beaucoup plus de valeur qu’une simple transaction numérique. Tout l’enjeu est de faire évoluer le rôle du magasin dans un modèle omnicanal, avec une marque forte, vers un point de vente qui offre une expérience et un service.

Enfin, notre dernier pan de croissance s’appuie sur le développement des services. En 2019, nous avons pris une participation majoritaire dans Rhinov, une start-up qui fait du conseil professionnel en décoration d’intérieur, 100 % numérique. Ce sont des architectes d’intérieur : vous leur soumettez le petit quiz déco que vous avez rempli, un budget pour votre pièce, et là vous avez des planches déco réalisées par de vrais professionnels. Nous avons l’ambition de démocratiser la déco. Par les produits, bien sûr, mais aujourd’hui aussi par les services. C’est un axe de création de valeur pour nos clients, et c’est aussi une création de valeur durable, qui ne nécessite pas de produire de la matière supplémentaire.

 

Justement, vos intérêts pour les problématiques de RSE sont connus : comment sont-ils incarnés dans Maisons du monde ?

 

 

Avez-vous une feuille de route en fonction de ces engagements ?

 

Oui, s’agissant de l’offre, nous sommes concentrés sur plus d’écoconception, plus de matériaux recyclés ou durables. Plus de réparation aussi : nous avons un atelier d’ébénisterie dans nos entrepôts, avec des artisans qui réparent les produits pour éviter qu’ils ne soient jetés. Ainsi 18 000 meubles ont été remis à neuf cette année. C’est deux fois plus qu’en 2020. De même, Maisons du monde se situe dans une économie circulaire et solidaire : nous sommes l’un des premiers partenaires d’Emmaüs, à qui nous donnons des dizaines de milliers de produits à l’état neuf issus des retours de nos clients, afin de leur offrir une seconde vie.

 

Dans la thématique de la durabilité, le pôle social est important : comment les collaborateurs sont-ils associés à cet effort ?

Maisons du monde est une entreprise qui crée du profit : notre responsabilité est donc de dégager des contributions dans un système positif. Être collaborateur de Maisons du monde, c’est faire partie d’une entreprise où chaque personne compte, c’est se sentir nécessaires les uns aux autres, construire ensemble une entreprise qui ressemble à ses équipes et les rassemble, c’est avoir la liberté d’être soi-même et avoir la conscience intime d’être au bon endroit. Pour faire vivre cet esprit, notre politique RH allie une proposition adaptée à chaque étape clé du parcours des collaborateurs et des engagements sociaux forts. Nous ambitionnons de créer une école de formation et de devenir une entreprise apprenante pour tous ceux qui partagent les valeurs de la marque. Par ailleurs, Maisons du monde souhaite être un employeur de référence grâce à des engagements responsables forts. Une feuille de route a été formalisée en matière de bien-être, d’inclusion des personnes en situation de handicap et des jeunes, d’égalité hommes-femmes, de dialogue social.

 

Pour une expérience collaborateur optimale, le management de proximité est essentiel…

 

Justement, le groupe a décidé d’intégrer à sa feuille de route RSE des objectifs RH sur le renforcement du management de proximité et sur l’amélioration des conditions de travail pour les équipes. Ce plan d’action s’enrichit des retours des collaborateurs collectés lors de l’enquête sociale réalisée en septembre 2019 et renouvelée tous les deux ans. La hiérarchie présente sur place est un élément clé pour mieux accompagner les collaborateurs. Dans cette optique, la formation des cadres est essentielle. Chaque année, un plan spécial est déployé avec des modules où l’on apprend l’importance de créer des rituels managériaux ou commerciaux pour diffuser l’information et mobiliser les équipes. De même, dans un souci de proximité, les équipes ont été dimensionnées à taille « humaine », cette organisation ayant pour conséquence le renforcement du nombre de managers de proximité afin de garantir une meilleure connaissance des équipes et une amélioration de la qualité de la relation de travail.

 

J’entends une forme d’aplanissement de la hiérarchie, un management de proximité renforcé, des solutions apportées aux problématiques RSE, des avancées en matière d’inclusion : tous ces éléments contribuent-ils à construire des valeurs attrayantes pour les plus jeunes ?

 

Pour tous ! Nos valeurs d’audace, de passion, d’engagement et d’exigence sont illustrées ainsi. Notre « raison d’être » est en cours de construction, il est aujourd’hui temps de la formaliser et de lui apporter des éléments de preuve à travers des plans d’action dans tous les métiers. Nous souhaitons que cette raison d’être s’incarne et se vive au quotidien. Nous avons tous besoin de sens au travail. Aujourd’hui, plus que jamais.

 

Quelles seront les tendances QVT de demain ?

 

Le télétravail est là pour durer, même s’il l’est de façon mesurée. Nous passerons donc plus de temps à la maison. Nous chercherons également du sens dans l’activité et l’expérience professionnelle au sens large. Un nouvel équilibre devra être trouvé, entre métier et vie personnelle, entre productivité et déconnexion. Et sur le lieu de travail même, le bureau devra être repensé, les rythmes également. Le temps collectif pourrait être réservé à la création, à l’innovation et au développement des liens entre collaborateurs. La culture devra être renforcée, car ce sera le liant de la société. Les manageurs de demain devront appréhender ces réalités dans une démarche holistique 

 

 

Les chemins de l’épanouissement

L’OCDE, dans son Guide de 2013 pour mesurer le bien-être subjectif, propose une définition tridimensionnelle du bonheur. La dimension émotionnelle, le bonheur hédonique, renvoie à la prédominance des affects positifs : dans mon quotidien professionnel, est-ce que je vis plus affects positifs (joie, sérénité…) que négatifs (stress, colère…) ?

La dimension évaluative, le bonheur cognitif, renvoie à la satisfaction relative à l’atteinte des objectifs : suis-je satisfait de mon travail, de ses conditions, etc. ? La dimension aspirationnelle, le bonheur eudémonique, renvoie pour sa part à l’appréciation du sens et de son utilité sociale : est-ce que je trouve du sens à mon travail, une contribution personnelle, un accomplissement, une appartenance ?

Par ailleurs, s’appuyant sur la revue de littérature et la variété d’outils de mesure existants, la Fabrique Spinoza a conceptualisé un cadre global d’analyse du bonheur au travail autour de 12 déterminants qui permettent aux organisations et aux collaborateurs de se positionner : sécurité de l’emploi, rémunération et avantages, conditions de travail, organisation de travail, nature du travail, formations et perspectives, gouvernance, management, relations sociales, relation à la vie privée, relation au temps, éthique et valeurs.

Le bien-être au travail ne relève pas d’un chemin prédéterminé, il s’agit d’une démarche constitutive d’un processus.
La méthode innovante d’Action Spinoza s’articule autour de : écouter les collaborateurs lors d’une phase d’enquête ; s’aligner sur la vision du bonheur au travail via un plan d’action ; impulser une démarche par un événement stimulant ; ancrer la transformation en faisant émerger des volontaires désirant agir.

La qualité de vie au travail est l’affaire de tous : une coresponsabilité de l’organisation et du collaborateur à mettre en place les conditions nécessaires, le cadre et les process de nature à favoriser l’épanouissement.

Ainsi, mon vœu est qu’un jour prochain il n’y ait plus besoin d’un CHO, Chief Happiness Officer, tant ses missions seront portées par chacun, intégrées au Cœur des Humains et des Organisations. À ce jour, ce sont déjà des centaines de volontaires actifs qui, sur tout le territoire, apportent leur contribution individuelle à la transformation des organisations. Les Passeurs du Bonheur de la Fabrique Spinoza se rassemblent, animent des événements, créent des rencontres…

L’initiative du Challenge #les1001 vise à recenser 1001 pratiques pour réenchanter le travail : un mur de Polaroïds, une cloche des succès, un jeu pour commencer les réunions, une plate-forme d’entraide des dirigeants, une salle de sieste, des balades pour les entretiens annuels… Les chemins sont multiples et invitent à l’action. Une communauté active et bien vivante est bien présente.

 

Voir aussi : Performance humainement durable

La théorie de l’ours

J’adore la marche en forêt. Les régions sauvages, leurs odeurs, leurs couleurs, leurs chants, leur pouvoir de me rappeler que je n’ai besoin de rien pour me sentir vivant. Mais, depuis mes toutes premières randonnées, je crains la rencontre d’un ours. Et, dans les sentiers où je m’aventure, cette peur est justifiée.

Or, loin de m’amener à restreindre mes promenades, cette peur m’est utile. Elle m’incite, en préparation de chaque départ, à visiter sur Internet, les “sites de rencontres avec ours”. Rien à voir avec la quête de l’âme sœur, bien sûr. Sans mon “amie” la peur, jamais je ne me préparerais adéquatement. Jamais je n’apprendrais que la pire réaction devant la bête serait de céder à la panique. Il en est probablement de même devant l’âme sœur !

J’ai finalement rencontré un ours et bien d’autres depuis. Lorsqu’on en voit un, à quelques mètres devant soi, debout sur ses pattes arrière, en train de déraciner un arbre mort, on ne se sent ni fort ni brave. On a beau avoir lu qu’il ne faut pas paniquer, on a tendance à l’oublier quand les branches craquent sous les coups de griffes… On se demande même comment quelqu’un a pu écrire qu’il ne fallait pas paniquer.

Il est extrêmement difficile, dans de telles circonstances, de garder son calme, de demeurer lucide, de maîtriser son esprit. Le cerveau primitif – celui qui est programmé pour assurer la survie – prend instantanément les commandes, autant celles des émotions que celles des comportements. Il prépare le corps à lutter ou à fuir. Parfois, il lui commande de se figer.

En effet, certaines bêtes, menacées, se figent pour se confondre avec le paysage. Le plus grand défi, devant l’ours, est de conserver son intelligence. La peur est utile, la panique : jamais !

Une bête d’un autre genre s’est récemment dressée devant nous. Tout en étant invisible, elle est hypervisible. En fait, elle est partout. Surtout dans les symboles : dans les masques qui recouvrent nos visages, dans les bouteilles de désinfectant à toutes les portes, dans les chiffres funèbres qui apparaissent sur nos écrans, dans la distance entre nous ; partout ! Et la bête ne s’en va pas. Elle s’est installée. Une rencontre avec un ours dure rarement plus de quelques minutes, la rencontre avec le virus s’éternise depuis plusieurs mois.

portrait de Serge MARQUIS par Maude Chauvin
Serge Marquis, médecin spécialiste en santé communautaire

Serge Marquis vous répond

Comment éviter la panique ?

En ramenant l’attention dans le présent ! La panique apparaît quand le cerveau fabrique un futur rempli de scénarios catastrophes. Bien sûr, certains de ces scénarios s’avéreront justes : des personnes vont perdre leur emploi et certaines entreprises vont fermer leurs portes, mais, à chaque fois, c’est dans le présent que les solutions seront conçues. Et l’imagination peut fabriquer autant de tragédies imaginaires que de pistes d’action concrètes. En ramenant l’attention dans le présent, on met l’imagination au service du vivant.

Pas facile, c’est vrai, car le cerveau est conditionné à diriger l’attention sur ce qu’il perçoit comme une menace – il a eu à le faire pendant des millions d’années pour assurer la survie –, or c’est parce qu’il a fini par placer l’attention sur des pistes d’action que nous avons survécu. Dans le contexte actuel, maintenir l’attention dans le présent devient plus difficile que jamais ! L’esprit est quotidiennement bombardé de titres terrifiants : “De nouvelles mises à pied chez…”, “Autre augmentation record du nombre de chômeurs…”, “Après cinquante années d’existence, l’entreprise X se déclare en faillite…” La vigilance est constamment de mise pour faire la distinction entre le conditionnel : “Il se pourrait que…” et la réalité : “Quoi faire dès maintenant ?”, “Où est notre pouvoir ?”, “Quel plan peut-on mettre en place ?”

Il faut sans cesse se rappeler que le cerveau n’entend pas le conditionnel, il le transforme instantanément en catastrophe. Seule une conscience aiguisée permet de ne pas se paralyser et de continuer d’avancer. C’est Einstein qui disait : “La vie, c’est comme une bicyclette, il faut avancer pour ne pas perdre l’équilibre.”

Mais comment ramène-t-on l’attention dans le présent ?

Bien que ce soit malaisé quand on est exposé à un danger véritable, on doit se servir du réel en plaçant l’attention sur n’importe quelle perception sensorielle concrète (le souffle, ce qu’on entend, voit, sent…) afin de débrancher une imagination débridée qui colle aux menaces ; c’est parfois un passage neurologique obligé vers l’inventaire des pistes d’action.

Et la solidarité ? N’a-t-on pas tendance à penser d’abord à soi en situation de menace ?

Nous oublions trop souvent que ce n’est pas l’individualisme qui a permis à l’espèce humaine de traverser les pires catastrophes mais le collectif, la communauté, la solidarité. Nous n’aurions jamais survécu aux inondations, aux volcans, aux sécheresses, aux épidémies s’il n’y avait pas eu l’entraide ; impossible !

 

Voir aussi : Les secrets du cerveau social

Managers, prenez soin de vous !

Apprendre à faire la part des choses…

Si l’on était en mesure, le soir, de penser davantage à ce qui s’est bien passé dans la journée qu’aux soucis, le stress serait moindre. Il est donc intéressant de rééduquer notre cerveau à une telle pratique grâce à un exercice simple. Lorsque la journée est terminée, il suffit de noter sur une feuille séparée en deux colonnes d’un côté ce qui s’est mal passé, de l’autre ce qui s’est bien passé. Il s’agit ensuite de repérer les trois choses les plus positives dans la colonne des éléments qui se sont bien passés et de s’efforcer d’y penser en se couchant. Ainsi, le niveau de stress diminue, améliorant de ce fait la qualité du sommeil.

Si certains sont plus sensibles aux outils informatiques qu’à l’écriture dans un petit carnet, il existe une application qui aide à faire cet exercice : “Bien chaque matin”. Elle reprend exactement les principes suscités et permet également de constater ses progrès.

Augmenter son sentiment d’efficacité personnelle…

On sait que plus le sentiment d’efficacité personnelle (1) est élevé, moins on est exposé au stress. Augmenter de manière concrète le sentiment d’efficacité personnelle est possible grâce à un moyen simple : le carnet des petits succès. Cela consiste, avant de se coucher, à prendre un petit carnet – ce peut être le même que celui utilisé pour l’exercice précédent – et de noter un éventuel petit succès remporté dans la journée. Cela ne se produira pas forcément quotidiennement, mais il suffit de noter les petits succès remportés au fur et à mesure qu’ils apparaissent. Lorsque l’on note un nouveau succès, on ne peut s’empêcher de relire les deux ou trois précédents et, petit à petit, le sentiment d’efficacité personnelle augmente, le stress diminue, la confiance en soi et vis-à-vis des autres s’améliore, la persévérance est plus à portée de main et l’optimisme se développe.

Ici, le mode d’action implique une modification de l’expression d’un gène : OXTR. Selon une étude (2), il a été montré que certaines ressources psychologiques peuvent influer sur l’expression d’un gène. Ainsi, le sentiment d’efficacité personnelle augmenterait l’expression du gène codant pour le récepteur à ocytocine (OXTR) et en favoriserait ainsi l’expression. Or, l’ocytocine a une action apaisante, facilitatrice de la persévérance, de la confiance en soi, de l’optimisme et de la créativité.

Trois minutes pour vivre mieux…

Prendre soin de soi, en diminuant les sécrétions d’hormones agressives (3) pour notre organisme lorsqu’elles sont libérées en grande quantité et de manière durable, en augmentant la libération d’une hormone protectrice (4) et en modifiant les ondes du cerveau, demande trois minutes par jour, trois minutes pour… vivre mieux !

1. Le sentiment d’efficacité personnelle est la conscience que l’on a que, dans un domaine bien précis, on sait faire…
2. Étude publiée dans les Proceedings of the National Academy of Sciences (PNAS), menée par Shelley E. Taylor et Shimon Saphire- Bernstein de l’université de Californie à Los Angeles.
3. Adrénaline et noradrénaline.
4. Ocytocine.

 

Voir aussi : Osons l’optimisme !

Les secrets du cerveau social

Le contact social stimule les fonctions cérébrales. Les chercheurs en neurosciences qui s’intéressent aux fonctions sociales du cerveau le savent bien : le lien social est générateur de croissance neuronale, de développement cognitif et d’effet protecteur contre le stress. Une part du cerveau ne s’active que lorsque nous sommes en relation. À l’inverse, cette fonction s’altère en cas d’isolement prolongé. Selon le professeur Pierre-Marie Lledo, directeur de recherche au CNRS et à l’Institut Pasteur, s’intéresser à l’autre est bénéfique car cela développe notre cerveau social. Cultiver son altérité revient à entretenir son cerveau.

Les humains sont des animaux sociaux, leurs capacités à mieux coopérer et à mieux communiquer leur ont permis de s’imposer sur la planète, aux dépens d’espèces plus puissantes ou plus prolifiques. Dans cette optique, l’empathie et l’entraide étaient des outils fondamentaux de survie grâce à la cohésion du groupe. Le cerveau s’est donc façonné selon cet impératif. Le développement de l’empathie a démultiplié nos capacités de coopération. Nous savons aujourd’hui que les équipes qui parviennent à s’écouter, à partager les émotions et à se faire confiance ont une efficacité collective plus importante.

Nous sous-estimons dramatiquement notre capacité à percevoir les signaux émotionnels émis par les autres et ceux que nous produisons à notre insu vers autrui. Tout parle de nous à notre insu, l’intensité d’un regard, une posture, la vitesse d’élocution, une absence de réaction, un silence. Les réactions de l’entourage dépendent de ce que vous transmettez, et vous êtes sans le savoir influencé par leurs attitudes non conscientes. La relation positive produit des pensées et actions contagieuses, des “cascades” de coopération, mais à l’inverse la dureté ou l’hostilité produisent aussi des réactions en chaîne. On ne compte plus les travaux montrant qu’un petit geste insignifiant (tenir une porte, ramasser un stylo, offrir une friandise) induit chez l’autre un comportement prosocial envers des tierces personnes. Chacun d’entre nous possède un besoin éperdu de reconnaissance.
Dans un univers tourné vers la compétition individuelle stressante, la culture des qualités relationnelles renforce notre efficacité mentale. Elle constitue une application concrète des découvertes majeures en neurosciences et psychologies cognitives.

 

Voir aussi : La théorie de l’ours

Les lumières d’un hiver inédit

L’hiver risque d’être difficile car rempli d’incertitudes et d’inquiétudes.
Qui peut imaginer ce que sera l’évolution de l’épidémie de coronavirus dans les mois qui viennent ? Qui peut imaginer
les conséquences que cela aura sur ses déplacements, son travail, sa famille, ses loisirs ? En outre, les craintes liées au risque de contracter la maladie, de la transmettre, et les conséquences que cela peut avoir seront toujours présentes.
Les incertitudes et les inquiétudes générant du stress, l’hiver risque de voir son niveau augmenter.
Dans le domaine de l’entreprise, un autre paramètre va jouer, c’est la baisse de la motivation des collaborateurs. On était déjà sur une pente défavorable puisque, selon une enquête d’Opinion Way, entre 2008 et 2018, le pourcentage de collaborateurs très motivés est passé de 42 % à 28 %. En avril 2020, l’enquête montrait une aggravation.

La bienveillance est un anti-stress

Si l’on fait en sorte que les managers se com- portent de manière bienveillante avec leurs collaborateurs, on aura une baisse du niveau de stress et une augmentation de la motivation. Voilà qui est déjà plus réjouissant. Ces comportements bienveillants ont pour caractéristique d’augmenter les émotions positives – par exemple en aidant les collaborateurs à voir le sens de leur travail, en accordant un juste niveau d’autonomie, en fixant des objectifs qui soient des “défis possibles”, en formulant des retours positifs, qu’il s’agisse de compliments, de témoignages de gratitude ou d’encouragements… – et de diminuer les émotions négatives, par exemple en cultivant le sentiment de justice, en transformant le pessimisme en optimisme, l’incohérence en cohérence, en évitant le manque d’empathie…

Une question d’hormones

Or, si l’on augmente les émotions positives et si l’on diminue les émotions négatives, on va favoriser la libération de deux hormones : l’ocytocine et les endorphines.
L’ocytocine diminue le niveau de stress de plus d’un tiers, améliore la persévérance, la confiance en soi et en l’autre, l’optimisme et la créativité. Quant aux endorphines, elles favorisent la libération de dopamine, l’hormone de la motivation et du plaisir.
On peut donc, si l’on fait l’effort de bien se comporter, améliorer la santé des collaborateurs et leur engagement.

Un rapport passionnel au travail

En outre, comme l’a écrit un journaliste canadien, il y a dans notre pays un véritable attachement au travail. Antoine Char, dans le journal Métro de Montréal, est très clair : “Au pays des cinq semaines de congés payés et des 35 heures de travail par semaine, les Français ont malgré tout un rapport passionnel au travail. Ce n’est pas seulement un gagne-pain, comme dans bon nombre de pays anglo-saxons. C’est un mode de vie.”
De la santé, de l’attachement au travail potentialisé par le désir de bien faire, de réussir, de se dépasser, voilà vraiment de bonnes raisons d’espérer.

Deux réflexes sociétaux : la solidarité instinctive et le bien commun

Le premier est un réflexe d’entraide entre les personnes. C’est le monsieur qui aide une dame âgée à monter ses courses, c’est l’automobiliste qui s’arrête pour porter secours en cas d’accident, c’est la dame qui va aider dans un cadre humanitaire.
Le second est un réflexe dont la mise en œuvre, plus raisonnée, s’appuie sur une réflexion structurante. Il émane de personnes qui vont penser les moyens d’agir au mieux dans le sens de l’intérêt général.
Pour déclencher ces deux réflexes, il faut un choc psychologique. Si l’épidémie de coronavirus joue ce rôle, la mobilisation des deux réflexes peut faire émerger une société plus bienveillante où les personnes mues par ces deux réflexes agiront de manière synergique pour le bien d’autrui et le bien commun.
Si les acteurs économiques promeuvent les comportements bienveillants, si à l’échelle sociétale les femmes et les hommes qui sont sensibles aux réflexes sus-cités se mobilisent, alors, sous l’impulsion de la bienveillance, nous verrons la violence se transformer en résilience, la peur en envie, la désespérance en espérance. L’hiver sera peut-être froid, mais il annoncera un printemps porteur d’ardeur et de grandeur !

Voir aussi : Résilience pour cette crise… et celles d’après