Tribune : Travail hybride : un outil puissant de transition écologique

Ces avantages sont encore plus facilement atteints par des innovations technologiques qui optimisent les déplacements et l’occupation des bureaux tout en mesurant les bénéfices de façon continue.

Cependant, le télétravail et l’usage de ces solutions accroissent très fortement l’utilisation des technologies digitales connectées, ce qui n’est pas neutre du point de vue environnemental. Les data centers, le cloud, indispensables à la fourniture de services Internet, sont de grands consommateurs d’énergie, et les équipements nécessaires au télétravail (ordinateurs, smartphones, casques, écrans) génèrent des déchets électroniques de plus en plus importants.

La happytech intègre une conscience écologique dans l’amélioration de l’expérience collaborateur. Les entreprises peuvent promouvoir l’utilisation de matériel éco-conçu et encourager une utilisation plus rationnelle de ces équipements.

Prenons le cas de Datakiss, une start-up proposant non seulement une IA de haute qualité, mais aussi une utilisation des équipements plus rationnelle et respectueuse de l’environnement. En rationalisant les scénarios de cycle de vente avec la sectorisation des commerciaux tout en prenant en compte la réalité opérationnelle, elle réduit les déplacements inutiles, ce qui a un impact direct sur l’empreinte carbone de l’entreprise cliente.

À travers son écosystème, le « mouvement happytech » veut démontrer qu’il est possible d’améliorer l’expérience collaborateur en promouvant un environnement de travail plus vert. En plus d’offrir aux employés des outils numériques écoresponsables, elle peut encourager des pratiques durables et des comportements écologiques, renforçant ainsi le sentiment d’engagement et de responsabilité des employés envers notre planète.

Un exemple serait Humoon, une plateforme qui accompagne les actifs dans leur carrière et favorise le bien-être au travail. Humoon propose des modules pour sensibiliser les employés aux questions environnementales et promouvoir des comportements durables au travail.

En vérité, si nous voulons faire du travail hybride un outil puissant de transition vers une économie verte, nous devons intégrer la perspective environnementale dans notre approche du travail. Les entreprises ont un rôle essentiel à jouer en adoptant ces technologies et en créant une culture de travail durable et respectueuse de l’environnement. λ

Le Grand Entretien : Julie Walbaum, CEO de « Maisons du Monde »

Vous dirigez Maisons du monde depuis juillet 2018. Que signifie le « management inclusif » pratiqué par votre entreprise ?

 

Un management inclusif repose avant tout sur une entreprise à l’écoute, qui sait que sa valeur vient des femmes et des hommes qui la composent, en particulier dans le secteur de la vente au détail qui est le sien. La diversité est une force, et de là vient la plus grande performance de Maisons du monde, une entreprise très féminine : deux tiers de nos collaborateurs sont des femmes, celles-ci dirigent trois quarts des magasins et constituent la moitié du comité exécutif. L’entreprise souhaite comprendre et incarner au quotidien la richesse de la diversité. C’est une responsabilité de tous les jours et de chacun que de promouvoir et de préserver celle-ci.

 

Auparavant, vous étiez la directrice digital et marketing client de l’entreprise. Pourquoi vous êtes-vous portée candidate à ce poste et qu’est-ce qui a fait la différence, selon vous ?

 

Je connaissais Maisons du monde depuis 2014. Le numérique faisant partie de son évolution depuis de nombreuses années, on voyait bien l’accélération du modèle dans ce sens. J’ai donc participé à l’introduction en Bourse de l’entreprise, en 2016, aux côtés du directeur général de l’époque. En 2018, alors que j’avais trois enfants en bas âge, ce n’était pas un choix évident, mais j’avais un projet pour Maisons du monde. Cette entreprise était tellement attachante, avec des femmes et des hommes très engagés, que je me suis lancée. Je pensais que je pouvais entretenir notre longueur d’avance sur le digital. Je souhaitais aussi faire évoluer certains pans de l’organisation, par exemple, donner un nouvel élan à l’offre, poursuivre la croissance rentable, en y combinant plus de « responsabilité ».

 

L’emploi du temps d’une DG est dense. Avez-vous mesuré les contraintes, les obligations quand vous avez candidaté à ce poste, en tant que mère de famille habitant à Paris et non à Nantes, où se situe le siège ?

 

Je crois que l’on ne mesure jamais toutes les données avant d’y arriver… Surtout dans un secteur qui se transforme rapidement et dans un contexte macroéconomique qui a tout de même bougé ces derniers temps. Je crois aussi que, dans la vie, il faut réfléchir… mais pas trop. Je me suis fiée à mon intuition. Pour prendre ce type de responsabilités, cela demande beaucoup d’engagement : il faut avoir un projet et qu’il vous passionne. J’ai pu me lancer dans cette aventure, car mon mari, qui a lui aussi une carrière très remplie, a su et voulu réorienter ses responsabilités au sein de notre famille. Il s’est organisé dans un périmètre plus local, il a moins voyagé. Et cela a finalement enrichi notre expérience familiale.

 

La famille reste votre priorité…

 

Oui, mon mari et moi-même nous sommes donné quelques petites règles familiales. Je ne passe jamais plus de deux nuits consécutives hors de mon foyer. Chaque jour, nos enfants sont réveillés ou couchés par l’un de nous deux. Aux vacances scolaires, je prends une semaine de congé et j’encourage les membres du comité exécutif et les collaborateurs de l’entreprise à en faire de même. Vous savez, ce n’est pas très sain de créer une distinction entre le corps dirigeant et le reste des collaborateurs. C’est justement parce que ces derniers me voient avec les mêmes problématiques qu’eux, comme des réunions zoom avec mon fils de trois ans sur les genoux, que cela permet de créer une atmosphère détendue, de dire les choses quand cela ne va pas ou le contraire.

 

Vous parlez avec beaucoup de sincérité de cette répartition entre vos deux « vies ». C’est assez rare dans le monde des grands dirigeants. C’est un choix assumé ?

 

Les collaborateurs de l’entreprise se donnent beaucoup. En tant que dirigeante, je me dois, en retour, de donner du sens à leur travail et de leur accorder de la confiance. Et cela passe par une attitude transparente. J’aime beaucoup ce proverbe africain : « It takes a village to raise a child », « Il faut un village pour élever un enfant ». Cela signifie que tout le monde a un rôle à jouer dans l’aventure et que des liens authentiques, fondés sur la transparence et l’entraide autour d’une vision commune, conduisent à une culture forte et, je le crois, au succès.

 

Avez-vous dû faire face à quelques réticences ? Avez-vous senti que vous deviez faire vos preuves ?

 

Cette question m’est régulièrement posée et, étonnamment, on la pose beaucoup plus aux femmes qu’aux hommes. L’idée est d’assumer pleinement ce que l’on est, sans tomber dans les excès. Je crois que mon rôle de maman et ma vie personnelle m’aident à être une meilleure dirigeante. Car cela m’oblige à prioriser, à donner un cadre très clair aux équipes. Celles-ci doivent être efficaces parce que, moi-même, j’ai besoin d’être efficace. Cela remet aussi l’église au centre du village (toujours lui !) : quand, dans ma vie professionnelle, il m’arrive d’être tendue, la famille me rappelle la vraie valeur des choses et le sens des priorités. Enfin, il me semble important de montrer aux femmes de l’entreprise qu’il ne leur est pas nécessaire d’afficher la panoplie du super-héros dévoué à sa carrière : je gère, je n’ai aucune contrainte extraprofessionnelle, etc. La vie pour moi est faite de vases communicants. L’important est de conserver un engagement et une exigence élevés. Pour le reste, l’adaptabilité est ma meilleure amie. Moins on se met de barrières mentales sur ce que l’on peut et ne peut pas, plus on a de chances de réussir sa vie professionnelle.

 

La bonne gestion de cet équilibre pro-perso est un moteur formidable : pourquoi n’en avait-on pas conscience auparavant ?

 

Parce que le travail était vu comme une fin en soi. Pendant longtemps, on a évolué dans des valeurs masculines assez fortes : la réussite professionnelle avait une fonction statutaire importante. Ce n’était pas le cas dans toutes les sociétés européennes. En Scandinavie, par exemple, c’est tout à fait différent. On avait auparavant une vision très linéaire de la vie des gens, avec des études, un travail… Les générations actuelles nous apprennent à cultiver plus de circularité, avec plus d’équilibre entre les différents pans de notre existence. Et c’est tant mieux !

 

Les grands mots de cette année sont « flexibilité » et « agilité ». J’ai entendu dire que vous demandiez à vos collaborateurs de faire preuve d’une grande efficacité dans les réunions, mais aussi de travailler en autonomie…

 

L’autonomie est une valeur forte chez nous, car Maisons du monde est une entreprise entrepreneuriale. Notre mode de fonctionnement est « agile », dans le sens où nos salariés sont engagés dans les projets et les portent. L’année 2020 a été particulière : je n’ai pas demandé plus d’efficacité à mes équipes, car elles se sont adaptées seules. En tant que dirigeante, j’ai un devoir de vigilance avec mon comité exécutif afin de ne pas privilégier la productivité avant tout.

 

Les entreprises sont davantage des lieux moraux que physiques. Comment vous adaptez-vous ?

 

Il faut arriver à préserver et à renforcer la culture d’entreprise. Nous sommes passés à deux jours de télétravail par semaine. Nous n’avons pas souhaité aller plus loin, car le temps collectif est essentiel pour l’aspect interrelationnel, pour les espaces de liberté induits, pour favoriser la créativité, une valeur importante chez nous. Ces valeurs d’entreprise définissent le quotidien entre les équipes et le management de proximité. Le comité exécutif et moi-même réfléchissons à valoriser ces temps d’interaction, en présentiel mais aussi à distance. À l’occasion de 2020, nous avons lancé une initiative nommée les MDMTalks : le comité exécutif prend la parole auprès de l’ensemble des collaborateurs du siège et des magasins, directeurs et adjoints. On discute de l’actualité de l’entreprise, des difficultés qui sont les nôtres. On met le plus possible en lumière d’autres collaborateurs de l’entreprise. Le discours de transparence, l’échange sur la base d’un jeu de questions-réponses sont au cœur de cet exercice. Je trouve que le Covid nous a permis de cultiver des liens rapprochés avec nos collaborateurs, avec nos équipes en magasin. Quand on a 350 sites en Europe, on ne peut pas avoir la même proximité tout le temps.

 

Comment le numérique peut-il nous amener à développer toujours plus de proximité, sans se substituer à la qualité du temps physique en entreprise ?

 

Avant de prendre mes fonctions, j’ai fait durant trois mois le tour des magasins en Europe, visité plus de 70 sites, participé à 40 dîners avec des directeurs régionaux et de magasins, ce qui m’a permis de sentir le pouls de l’entreprise. Aujourd’hui encore, ces interactions me portent. J’accorde énormément d’importance à la voix de nos équipes en magasin, qui sont au contact de nos clients. À chaque événement, confinement, déconfinement, période de Noël ou autre, le comité exécutif et moi-même étions présents en magasin. C’est important d’aller cultiver le lien vivant : le numérique ne fait pas tout, loin de là.

 

Vous êtes vue sur les sites, vous privilégiez le tutoiement : la perception du PDG a-t-elle changé ?

 

La simplicité de la relation avec le management est, pour moi, la base du rapport de confiance qu’il est possible de nouer avec les collaborateurs. J’ai commencé ma carrière dans des entreprises américaines, donc, probablement, cela laisse des traces. Je tutoie tous les collaborateurs et vice versa. Je pose naturellement beaucoup de questions, car c’est en interrogeant des collaborateurs à plein de niveaux différents que je construis ma perception de ce que doit être l’entreprise de demain. Je vais au contact de façon très large. Le fait de rendre le management accessible est important, d’autant plus dans cette période. Cela passe par la communication. On doit s’appuyer sur un management de proximité pour que chacun endosse la responsabilité de donner du sens à son collaborateur. Le devoir d’exemplarité est pour cela essentiel.

 

Quels sont vos grands projets à la tête de Maisons du monde ?

 

Poursuivre la croissance et y associer plus de durabilité. Ce projet a un soubassement RH très important, car la durabilité porte un pan social et un pan environnemental. Nous sommes une marque-enseigne et nous avons une affinité très forte avec nos clients. Cette marque passe par notre offre. Nous avons donc à cœur de faire croître nos équipes de création. Au-delà du côté tendance et stylé, il faut donc miser sur la durabilité : par exemple, 68 % de notre offre en bois est certifiée. On a lancé pour la première fois du textile certifié Oeko-Tex. En une année, on a atteint 25 % de notre offre textile certifiée de la sorte. On fait la combinaison entre « aller chercher des produits qualitatifs avec un double enjeu d’expérience clients et de durabilité » et « aller chercher des matières toujours plus responsables ». Le produit reste au cœur de nos modèles. S’agissant de l’approche « omnicanal » – qui vise à multiplier les interactions avec le consommateur, à l’heure où le digital prend de plus en plus de place –, l’idée est de continuer à accélérer dans ce sens, mais en affirmant toujours l’importance du magasin, qui crée beaucoup plus de valeur qu’une simple transaction numérique. Tout l’enjeu est de faire évoluer le rôle du magasin dans un modèle omnicanal, avec une marque forte, vers un point de vente qui offre une expérience et un service.

Enfin, notre dernier pan de croissance s’appuie sur le développement des services. En 2019, nous avons pris une participation majoritaire dans Rhinov, une start-up qui fait du conseil professionnel en décoration d’intérieur, 100 % numérique. Ce sont des architectes d’intérieur : vous leur soumettez le petit quiz déco que vous avez rempli, un budget pour votre pièce, et là vous avez des planches déco réalisées par de vrais professionnels. Nous avons l’ambition de démocratiser la déco. Par les produits, bien sûr, mais aujourd’hui aussi par les services. C’est un axe de création de valeur pour nos clients, et c’est aussi une création de valeur durable, qui ne nécessite pas de produire de la matière supplémentaire.

 

Justement, vos intérêts pour les problématiques de RSE sont connus : comment sont-ils incarnés dans Maisons du monde ?

 

 

Avez-vous une feuille de route en fonction de ces engagements ?

 

Oui, s’agissant de l’offre, nous sommes concentrés sur plus d’écoconception, plus de matériaux recyclés ou durables. Plus de réparation aussi : nous avons un atelier d’ébénisterie dans nos entrepôts, avec des artisans qui réparent les produits pour éviter qu’ils ne soient jetés. Ainsi 18 000 meubles ont été remis à neuf cette année. C’est deux fois plus qu’en 2020. De même, Maisons du monde se situe dans une économie circulaire et solidaire : nous sommes l’un des premiers partenaires d’Emmaüs, à qui nous donnons des dizaines de milliers de produits à l’état neuf issus des retours de nos clients, afin de leur offrir une seconde vie.

 

Dans la thématique de la durabilité, le pôle social est important : comment les collaborateurs sont-ils associés à cet effort ?

Maisons du monde est une entreprise qui crée du profit : notre responsabilité est donc de dégager des contributions dans un système positif. Être collaborateur de Maisons du monde, c’est faire partie d’une entreprise où chaque personne compte, c’est se sentir nécessaires les uns aux autres, construire ensemble une entreprise qui ressemble à ses équipes et les rassemble, c’est avoir la liberté d’être soi-même et avoir la conscience intime d’être au bon endroit. Pour faire vivre cet esprit, notre politique RH allie une proposition adaptée à chaque étape clé du parcours des collaborateurs et des engagements sociaux forts. Nous ambitionnons de créer une école de formation et de devenir une entreprise apprenante pour tous ceux qui partagent les valeurs de la marque. Par ailleurs, Maisons du monde souhaite être un employeur de référence grâce à des engagements responsables forts. Une feuille de route a été formalisée en matière de bien-être, d’inclusion des personnes en situation de handicap et des jeunes, d’égalité hommes-femmes, de dialogue social.

 

Pour une expérience collaborateur optimale, le management de proximité est essentiel…

 

Justement, le groupe a décidé d’intégrer à sa feuille de route RSE des objectifs RH sur le renforcement du management de proximité et sur l’amélioration des conditions de travail pour les équipes. Ce plan d’action s’enrichit des retours des collaborateurs collectés lors de l’enquête sociale réalisée en septembre 2019 et renouvelée tous les deux ans. La hiérarchie présente sur place est un élément clé pour mieux accompagner les collaborateurs. Dans cette optique, la formation des cadres est essentielle. Chaque année, un plan spécial est déployé avec des modules où l’on apprend l’importance de créer des rituels managériaux ou commerciaux pour diffuser l’information et mobiliser les équipes. De même, dans un souci de proximité, les équipes ont été dimensionnées à taille « humaine », cette organisation ayant pour conséquence le renforcement du nombre de managers de proximité afin de garantir une meilleure connaissance des équipes et une amélioration de la qualité de la relation de travail.

 

J’entends une forme d’aplanissement de la hiérarchie, un management de proximité renforcé, des solutions apportées aux problématiques RSE, des avancées en matière d’inclusion : tous ces éléments contribuent-ils à construire des valeurs attrayantes pour les plus jeunes ?

 

Pour tous ! Nos valeurs d’audace, de passion, d’engagement et d’exigence sont illustrées ainsi. Notre « raison d’être » est en cours de construction, il est aujourd’hui temps de la formaliser et de lui apporter des éléments de preuve à travers des plans d’action dans tous les métiers. Nous souhaitons que cette raison d’être s’incarne et se vive au quotidien. Nous avons tous besoin de sens au travail. Aujourd’hui, plus que jamais.

 

Quelles seront les tendances QVT de demain ?

 

Le télétravail est là pour durer, même s’il l’est de façon mesurée. Nous passerons donc plus de temps à la maison. Nous chercherons également du sens dans l’activité et l’expérience professionnelle au sens large. Un nouvel équilibre devra être trouvé, entre métier et vie personnelle, entre productivité et déconnexion. Et sur le lieu de travail même, le bureau devra être repensé, les rythmes également. Le temps collectif pourrait être réservé à la création, à l’innovation et au développement des liens entre collaborateurs. La culture devra être renforcée, car ce sera le liant de la société. Les manageurs de demain devront appréhender ces réalités dans une démarche holistique 

 

 

Les vrais problèmes posés par le télétravail

La crise met au grand jour de nombreux clivages et problèmes préexistants dans les entreprises, dans la société et dans la sphère privée. Elle est également un formidable accélérateur de transformations nécessaires, en matière de sécurité, de faculté de déployer la technologie à grande échelle, de développement de l’agilité des organisations et de santé et de bien-être au travail.

Depuis la crise, le télétravail aurait été multiplié par 7 et l’utilisation de plates- formes de communication en ligne par 20 et 30. Le télétravail s’est paré de toutes les vertus, au point qu’on imagine que le mode de travail de demain pourrait être largement hybride.

Le télétravail est loin d’être une sinécure

Il implique de redéfinir nombre de normes et rituels pour les métiers concernés :

la répartition du travail entre les membres des équipes hybrides ou totalement virtuelles ;
les pratiques collaboratives de ces mêmes équipes, qui devront redéfinir les moments formels et informels, les méthodes d’interaction pour maintenir confiance et engagement, créativité et faculté d’innover ensemble ;
le management, qui doit vraiment lâcher prise, écouter régulièrement ses troupes (présentes ou non) sans micromanager (formellement ou par attention aux signaux faibles) et s’assurer que chacun est à l’aise avec le modèle proposé et apporte la contribution attendue aux résultats ;
la manière de mesurer le succès en se concentrant principalement sur les résultats et les compétences, et non sur la seule présence visible ;
un équipement ciblé selon le modèle du nomadisme, renforcé durant la crise de manière uniforme pour certains métiers mais loin d’être assuré à 100 %, ainsi que la formation aux outils.

Les risques psychosociaux sont importants

Certains sont avérés après six mois de crise : diminution du sentiment d’appartenance à l’entreprise (risque pour 88 % des DRH interrogés par l’ANDRH et le BCG) et de la faculté à résoudre des problèmes complexes (risque pour 54 % des DRH interrogés par l’ANDRH et le BCG), détresse psychologique (selon Korn Ferry, le nombre d’employés se sentant en burn-out a progressé de 50 % depuis le mois d’avril), élimination des frontières entre temps personnel et professionnel (selon l’INSEE, les télétravailleurs intensifs déclarent travailler deux fois plus souvent plus de 50 heures par semaine et le soir que les autres), problèmes physiques liés à une mauvaise ergonomie du poste de travail.

Retour d’expériences

Environ 60 % des salariés veulent plus de flexibilité de travail en ce qui concerne le lieu et les jours de la semaine ; 75 % des salariés en télétravail déclarent avoir été au moins aussi productifs qu’avant le Covid-19, tout en étant 79 % à estimer être autant engagés, voire plus (enquête BCG conduite pendant le Covid-19 auprès d’un panel d’entreprises globales) ; 93 % des DRH interrogés par l’ANDRH et le BCG estiment qu’un modèle de travail hybride augmentera l’attractivité et permettra de mieux répondre aux attentes des collaborateurs.

Le télétravail permet de simplifier : sa vie, celle de son équipe, l’organisation au sens large. Avec l’introduction du télétravail, on redéfinit les normes de travail (par ex. répartition des tâches, préparation et tenue de réunions, façons d’interagir, etc.), les pratiques managériales (par ex. manager porteur de sens, en support de ses équipes pour les développer, dans un cadre d’autonomie individuelle accrue), la manière de répartir le travail, le mix de collaborateurs.

Le courage de se poser les bonnes questions

Qu’est-ce qui marche bien ? qu’est-ce qui ne sert à rien ? qu’est-ce qu’on peut faire différemment ? qu’est-ce qui manque ? Et des choix tranchés sont possibles.

Avec le télétravail, on voyage moins, on perd moins de temps dans les transports, ce qui signifie moins de fatigue et une meilleure productivité. On peut se désoler de l’impact économique sur les secteurs concernés mais, en tout état de cause, une nouvelle organisation des espaces de travail (physiques et virtuels) émerge par ailleurs, plus intelligente, centrée sur des parcours individuels.

Nous allons franchir un cap en intégration technologique pour améliorer l’usage et la productivité (si l’on additionne chaque quart d’heure passé à démarrer une réunion Zoom pendant le confinement, l’impact en productivité et engagement fait actuellement peur…).

Enfin, et l’intérêt n’est pas des moindres, il permet d’accéder à des viviers de talents plus riches, dispersés géographiquement.

Présentiel, hybride et virtuel pur

Faire coopérer deux ou trois de ces modèles nécessite d’apporter des solutions aux problèmes évoqués ci-avant, en redéfinissant clairement différentes propositions de valeur offertes aux personnes travaillant pour et avec une organisation (le fameux “contrat social”).

Cette transformation inéluctable constitue une opportunité de créer avec les parties concernées leur modèle futur autour des questions suivantes, en construisant sur l’expérience acquise des huit derniers mois :

• Quel modèle pour quel métier ?
• Comment maintenir la cohésion sociale ?
• Comment assurer une égalité des chances dans tous les modèles ?
• Comment assurer le bien-être physique et mental ?
• Quels outils/aménagements pour faire son job ? En toute sécurité ?
• Comment accompagner les managers, les salariés et tout notre écosystème dans cette transition ?

 

Pour aller plus loin : Et si l’entreprise n’était plus un lieu physique ?