Le bâtiment de 5 étages, appelé le « Village » BlaBlaCar a été imaginé par le Studio Vincent Eschalier, 6e Sens Immobilier et UNOFI. Le lieu peut accueillir plus de 500 collaborateurs … mais pas en même temps ! Conçu dans une philosophie 100% flex office, ce lieu de rencontre abrite autant de plateformes de travail partagées que d’espaces de vie (cafétéria, rooftop avec potager, salle de sport, auditorium…). Muriel Havas, directrice de l’immobilier et de l’environnement de travail, nous fait visiter ces bureaux hors-normes où tout est fait pour inspirer professionnels et visiteurs…
Auteur/autrice : La Rédaction
Le Grand Entretien : Alexandre Ricard, président directeur général du groupe PERNOD RICARD
Il ne doit pas être simple, aujourd’hui, d’être le PDG d’un groupe mondial, producteur et distributeur de vins et spiritueux, à l’heure où les bars, hôtels, clubs et restaurants, les réunions familiales, bref les espaces de convivialité sont fragilisés. Comment allez-vous et comment se porte le groupe ?
Deux mots me viennent à l’esprit : résilience et agilité. Résilience tout d’abord : les êtres humains s’adaptent toujours à leur environnement et à ses bouleversements. Et agilité, parce que nous nous sommes adaptés, partout où nous sommes présents dans le monde, c’est-à- dire sur 86 marchés. Au-delà des chiffres et des résultats, nous avons en effet enregistré des gains de part de marché sur la quasi-totalité des pays dans lesquels nous opérons. Le chiffre d’affaires clos fin juin 2020 s’est élevé à 8,448 milliards d’euros.
Dans un contexte difficile, nous avons observé “une bonne résilience du Off-Trade”, la vente à emporter de nos produits, tout simplement parce que les consommateurs se sont tournés plus encore que d’ordinaire vers des marques de confiance.
Comment vous associez-vous au secteur bars et restaurants, l’un des plus durement touchés par la crise ?
Cet environnement est fortement impacté. Dès les premiers jours de cette crise sanitaire, nous avons décidé de soutenir le secteur. De manière concrète, en France, nous nous sommes associés à la plate-forme “J’aime mon bistrot”, qui vise à soulager la trésorerie de ces entreprises essentielles à la vie sociale que sont les cafés, bars et restaurants. Nous sommes partenaires de l’initiative “1 000 cafés”, projet qui s’est donné pour ambition de permettre la sauve- garde ou l’ouverture de 1 000 cafés dans des communes de moins de 3 500 habitants.
La contribution de Pernod Ricard prend la forme d’une dotation financière et se matérialise également par un accompagnement à l’installation des nouveaux cafetiers. Cet engagement passe par le partage d’outils de formation pour les futurs gérants afin de les former à une vente responsable des produits alcoolisés ou à la gestion durable de leur établissement. Sans oublier nos dons d’alcool pur au laboratoire Cooper pour lui permettre de fabriquer, dès le début de la crise, des millions de doses individuelles de gel hydroalcoolique.
La signature de Pernod Ricard, “créateur de convivialité”, est une belle promesse. Concrètement, comment comptez-vous créer de la convivialité aujourd’hui ?
Il y a des choses qui vivent et survivent au-delà des crises. Le besoin de partager des moments, de se retrouver ensemble, reste intact. Parfois, il faut des crises comme celle-ci pour que les individus prennent conscience de l’importance de la convivialité. Vous n’imaginez pas le nombre de témoignages que je reçois de la part d’hommes et de femmes qui se retrouvent complètement dépités à mesure que cette crise s’installe.
Le repli sur soi, le confinement sont contre nature. Prenons de la hauteur, et n’oublions pas que notre civilisation a surmonté bien des épreuves. Il faudra tirer les leçons de cette crise.
Allez-vous démontrer que vous-même, à l’échelle du groupe, avez tiré les leçons de cette crise, par une stratégie RSE plus ciblée par exemple ?
J’aime rappeler ce dicton anglais : “Ne jamais gaspiller l’opportunité offerte par une crise.” Indéniablement, les crises accélèrent les tendances en cours. Il est important pour les consommateurs de savoir quelles sont les entreprises derrière les marques qu’ils consomment et les actions qu’elles mènent pour préserver la planète. Et, lorsque je reçois des candidats, c’est une question qui les intéresse beaucoup.
La sensibilité sociale et sociétale de votre groupe vient de loin… Enfant, comme Paul Ricard avait une santé fragile, ses parents l’ont emmené au bord de la mer. C’est donc la nature qui lui a donné un second souffle.
Et il ne l’a jamais oublié. J’ajoute que toutes nos marques viennent de la terre : de la culture des vignes pour nos vins et champagnes, de l’orge pour nos whiskies, du blé d’hiver pour nos vodkas… Il nous faut être cohérents, avec notamment une politique RSE renforcée. Le groupe travaille sur 250 000 hectares, aux quatre coins du monde, d’où sortent 2,6 millions de tonnes de raisin, de canne à sucre, de céréales ou de grains de café…
Nous sommes fiers d’avoir rejoint l’alliance Business for Nature réunissant des entreprises et organisations qui se mobilisent autour de la protection de l’environnement. Il s’agit d’une avancée importante pour le groupe, qui continue à faire de la protection de l’environnement et de la biodiversité, ainsi que de la préservation des écosystèmes naturels des priorités de sa feuille de route 2030. Notre futur dépend de l’aptitude de nos communautés mondiales à unir leurs forces pour assurer un avenir plus durable et plus solidaire.
À l’échelle du groupe Pernod Ricard, com- ment se traduit cette cohérence entre des marques qui puisent leur force dans la nature, les demandes des collaborateurs et les attentes des consommateurs ?
La cohérence vient des chiffres. Nous avons réduit de 33 % notre intensité carbone et de 23 % notre consommation d’eau par litre d’alcool. Le confinement a été l’occasion d’accélérer quelques objectifs : la fin des plastiques uniques utilisés en points de vente, comme les gobelets et les pailles, a été avancée de 2025 à 2021.
Vous le dites, cette crise accélère des tendances. À titre personnel, en tant qu’homme, y a-t-il des événements qui vous ont surpris ?
Oui. Et la leçon que je retiens m’a été donnée par les femmes et les hommes qui font partie du groupe Pernod Ricard. J’ai constaté, au travers des 19 000 collaborateurs à travers le monde, une résilience et un engagement incroyables. Tout le monde est resté sur le navire, chacun s’est demandé comment il pouvait être utile. Et certains n’ont même pas attendu de réponse : ils ont eu des idées. En témoignent les quatre millions de litres d’alcool pur ou le million de litres de gel que nous avons produits sur nos sites, pour nos communautés. Cela vient du terrain, de manière spontanée et sur différents marchés en Suède, en Irlande, en France.
Ce n’est pas quelque chose qui aurait été décrété au siège. Permettez-moi de vous le dire : ces actions sont remarquables. Pour la petite histoire, aujourd’hui, les policiers de New York se désinfectent les mains avec du gel provenant de nos distilleries de Bourbon dans le Kentucky. La crise a ceci d’intéressant : être sans cesse impressionné par ses propres équipes.
La crise vous donne donc l’occasion de tester votre modèle décentralisé…
C’est l’un des principaux enseignements à l’échelle du groupe. Nos managers, locale- ment, se sont d’eux-mêmes mobilisés et ont pris de bonnes décisions. Décentralisée, Pernod Ricard est une entité structurée pour être flexible et agile, je m’en rends compte chaque jour. Faire face à la crise ne nous fera pas dévier de notre stratégie sur le long terme. Nous poursuivons aussi notre transformation digitale, nous accélérons les investissements.
Vos mots sont rassurants et vos projections sereines. Dans le fonctionnement décentralisé de Pernod Ricard, une telle attitude est-elle partagée ?
Ce n’est pas notre première crise et, au risque de vous faire peur, il y en aura d’autres… Les bouleversements du monde doivent être utilisés comme des leviers. Nous avons commencé à le faire, et nous avons gagné des parts de marché. Nous restons très ambitieux. La crise a révélé la solidité de nos fondamentaux. Permettez-moi de faire un parallèle. Ricard a été créé en 1932. Au niveau du PIB, ce fut la pire année qu’on ait connue dans l’histoire de la France, hors période de guerre. Il en sera de même pour 2020, année que nous avons choisie pour fusionner les deux sociétés de distribution Pernod et Ricard, depuis le 1er juillet dernier.
Cet été, alors que les sociétés du monde se posaient la question du “comment” : “comment faire revenir les gens au travail ?”, “dans quel environnement aéré, sécurisé ?”, vos salariés rejoignaient le nouveau siège parisien… Ce lieu répond-il à de nombreuses questions que pouvaient se poser les collaborateurs de retour sur site ?
Quand on est une entreprise qui s’inscrit sur le long terme, centrée sur l’humain, on doit donner envie aux collaborateurs de venir et d’échanger dans un environnement sympathique, attractif et sans exubérance. Et un groupe mondial se doit d’être cohérent : si notre signature est “créateur de convivialité”, cette dernière doit être vécue, avant tout, par nos collaborateurs.
La convivialité se conjugue sur l’échange, le partage, la rencontre, elle ne peut pas être enfermée dans un agenda. Une réunion, une présentation, des décisions peuvent se vivre à distance ; la chaleur humaine, non. Nous souhaitons valoriser tous ces petits interstices qui se passent entre les humains, ces rencontres informelles qui se produisent sur le lieu de travail. Car c’est là que se génèrent les meilleures idées, la meilleure agilité et la meilleure collaboration.
Tout a été pensé en ce sens, pour créer cette disruption qui engage performance et rapidité. Au sein de ce nouveau siège, on est amené à croiser des gens que l’on ne connaissait que très peu jusqu’ici. L’absence de silos et de bureaux fermés incite les conversations à se libérer.
18 000 m2 et 7 étages, avec la réunion des sept sites de la région parisienne, au cœur même de Paris, votre démarche est contraire à celle de la plupart des grandes entreprises quittant le centre de la capitale…
Il est vrai que là où certains réduisent la taille de leurs bureaux, nous avons ici pour nos 900 collaborateurs quelque 2400 places, 600 postes de travail dits “normaux” (table, chaise…), le reste étant distribué en espaces collaboratifs. Tous les ordinateurs et téléphones sont portables, nous nous acheminons vers du “zéro papier”. Donc, oui, nous assumons être à contre-courant.
Même le PDG que vous êtes n’a pas de bureau attitré… Quels bénéfices retirez-vous de ce concept ?
Le premier bénéfice est déjà de vivre cet adage qui m’est cher : “L’exemple vient du haut.” Décloisonner ce que j’appellerais “le bureau à l’ancienne” permet à chacun de venir partager ma table, d’engager une discussion, de créer de nouvelles collaborations. Et chaque jour, je vois apparaître un peu plus de spontanéité dans les sujets que l’on me propose. Il faut cultiver cette simplicité. Cela me permet de voir ce qui se passe, de faire partie du flux de rencontres des personnes. Les valeurs, la culture d’entreprise est un ciment qui se fabrique au quotidien.
Vous êtes PDG, vous êtes à la tête d’une hiérarchie pyramidale : on comprendrait que vous ne soyez pas abordable… Briser les murs : cela garantit vraiment votre proximité ?
Pour vous montrer que tout ceci n’est pas un discours corporate : on a travaillé le bâtiment sur deux flux de circulation. Horizontal tout d’abord : à chaque étage, un carrefour de rencontre a été créé. Il est matérialisé par un bar où chacun peut se servir un café ou un thé. Le second flux est vertical, grâce aux escaliers qui ont été complètement réintégrés dans le projet, redécorés de façon qu’on ait envie de croiser du monde.
Je crois savoir que vos collaborateurs vous “tutoient”. Et on le sent, on le voit ici, un esprit de start-up règne. Qu’est-ce que la “culture start-up”, qu’elle soit réelle ou fantasmée, peut amener aux grandes entreprises d’aujourd’hui ?
Ce qui définit cette “culture start-up”, c’est l’absence de formalisme et de procédures souvent bureaucratiques. L’idée est de prendre le meilleur des deux mondes, c’est- à-dire allier la puissance d’un grand groupe avec la capacité à générer des idées, des innovations, des créations, l’absence de silos qui caractérisent les start-up. Si on réussit cette alchimie, cela ne peut que fonctionner.
Votre expérience à l’international est conséquente : Royaume-Uni, États-Unis, Hong Kong, Irlande. Avez-vous apprécié des conceptions d’entreprises, des organisations, qui vous inspirent encore aujourd’hui ?
Nous avons plusieurs dizaines de nationalités représentées ici au siège, donc je ne suis qu’un “exemple international” parmi d’autres. Toutefois, ce qu’il me reste de mon expérience propre, c’est le côté direct, efficace et court d’une réunion à l’anglo-saxonne. Mais ce que j’apprécie aussi en France, c’est le côté convivial. Résultat, au sein de “The Island”, je fais beaucoup moins de réunions qu’auparavant, j’envoie et reçois moins de mails, parce que je croise beaucoup plus de gens. Tout se fait au fil de l’eau.
Vous me présentez ces interactions humaines comme novatrices et, pourtant, elles relèvent du bon sens…
Notre culture est une culture de bon sens. Nous la cultivons pour nos salariés, mais aussi pour nos consommateurs. Votre réflexion me fait penser à un engagement du groupe en leur direction. En tant que numéro 2 mondial des vins et spiritueux, nous souhaitions nous engager fortement pour la prévention et la lutte contre toute forme d’abus d’alcool. Il y a dix ans, Pernod Ricard a créé le programme Responsible Party, en partenariat avec le réseau Erasmus Student Network, dans l’objectif de sensibiliser les étudiants à une consommation responsable. La clef du succès, c’est que c’est un programme conçu et porté par des étudiants, pour des étudiants. Voilà un exemple très concret du bon sens en action.
La signature de notre magazine est “Être-bien en entreprise”, plutôt que “Bien-être”, notion qui ne nous semble pas adaptée au monde professionnel. Quelles sont pour vous les conditions les plus élémentaires pour que l’“Être”, justement, soit “bien” en entreprise aujourd’hui ?
Qu’il reçoive des communications claires et cohérentes. Aucune personne, aucune équipe ne vous suivra si vous ne faites pas coïncider votre vision et vos décisions.
Ce nouveau siège Pernod Ricard est baptisé “The Island” en référence aux îles Paul Ricard situées au large de Bandol et de Six-Fours, dans le Var. La fondation de l’entreprise, la réussite de votre grand-père, qu’il partagera avec son personnel, en lui distribuant des actions gratuites. La création de l’Institut océanographique, précurseur dans la protection de l’environnement, aux Embiez, l’île de Bendor, haut lieu de la création artistique, la création du circuit Paul Ricard…, l’histoire de Ricard est jalonnée d’étapes fortes. À quels moments songez-vous à cet héritage ?
Bien sûr, nos fondamentaux sont extraordinaires. Mon grand-père Paul Ricard souhaitait une politique d’entreprise centrée sur les ressources humaines. Vous avez évoqué l’intéressement et la participation, il avait aussi favorisé les vacances des salariés, organisait des lotos à Noël et les lauréats pouvaient gagner leur maison… Car il voulait que chaque salarié soit propriétaire, qu’il ait un toit.
Parce que quand on est propriétaire, on est responsabilisé, on est fier. Cet héritage est donc présent à chaque fois que l’on ouvre un nouveau chapitre, comme avec l’édification de ce nouveau siège, au centre de Paris. Ce déménagement physique est l’illustration de la transformation de nos méthodes de travail, totalement digitalisées. La pièce dans laquelle nous parlons est wireless. Moi-même, je n’ai plus qu’un casier. Nous stockons nos documents dans des librairies virtuelles. De même, nos transformations internes se reflètent à l’externe, dans nos relations avec le consommateur.
Depuis 2015, nous avons redessiné notre modèle avec une approche “consumer centric”. Aussi, je vois difficilement comment on peut se dire “obsédés par le consommateur” et être excentrés physiquement. Ce qui explique l’installation de notre siège au cœur du quartier Saint-Lazare. Cette transformation n’aurait pas été possible sans nous appuyer sur l’histoire, la transformation et les valeurs du groupe. Mon oncle et prédécesseur, Patrick Ricard, aimait à dire de notre groupe qu’il est “une synthèse du passé et un regard sur l’avenir”.
Entre le passé et l’avenir, il y a le présent. Quand on s’appelle Ricard, Monsieur Ricard, quand on est le “3e homme Ricard” à diriger le groupe, c’est un défi quotidien, une chance, une responsabilité, une opportunité ?
Mon père m’a toujours dit : “Dans la vie, fais ce que tu souhaites mais fais-le bien, et que cela te rende heureux.” La responsabilité qui est la mienne m’enthousiasme chaque matin.
Voir aussi : L’oeil de… Thierry Marx
Groupe CASINO : La force du discret
Comment parler de « qualité de vie au travail” aujourd’hui, en pleine crise sanitaire, économique et sociale ?
Il faut non seulement en parler mais semer les petites graines qui vont nous permettre de résister aux tensions qui risquent de s’exacerber dans notre pays dans les mois qui viennent. Durant le confinement, en tant que secteur considéré comme “vital”, nous avons continué notre activité. Sur un plan RH, il nous fallait préserver la cohésion au sein de nos équipes et éviter une rupture entre les collaborateurs des magasins et des entrepôts qui se situaient “en première ligne” et la “base arrière”, c’est-à-dire les sièges et les directions qui étaient pour une large majorité en télétravail. Notre préoccupation était également de garder le lien avec nos salariés : des personnes pouvaient développer énormément d’anxiété, s’agissant de leur santé et du devenir de la société dans son ensemble.
C’est pourquoi, quasiment quotidiennement, nous adressions une communication en interne : vidéos, outils de formation, mise en avant de nos actions en magasins ou à caractère philanthropique, comme lorsque nous avons fait don de deux millions de masques aux hôpitaux français. L’idée était de montrer que la première ligne et la base arrière étaient dans le même bateau. Nous avons aussi déployé des conférences en ligne sur le management bienveillant, avec l’installation d’un fil d’écoute anonyme pour les cadres. Je crois que ces dispositifs étaient nécessaires et le seront encore, c’est pourquoi nous les maintenons.
Dans un contexte d’incertitude générale croissante, les collaborateurs en situation de fragilité doivent être identifiés puis accompagnés au sein de l’entreprise. Concrètement, depuis plusieurs années maintenant, nous avons mis en place un réseau de “bienveilleurs”. Plus que jamais, aujourd’hui, ce réseau est utile.
Ces 1000 bienveilleurs, en magasins ou dans les sièges, sont sensibilisés et formés pour identifier leurs collègues en situation de vulnérabilité et les aiguiller vers des structures adaptées, ou, tout simplement, les écouter et leur apporter du réconfort et davantage d’humanité dans leur quotidien.
“Bienveillance” n’est pas un terme commun dans le monde de l’entreprise. Comment vous êtes-vous approprié ce vocabulaire, tranchant nettement avec l’univers “processisé” que l’on peut imaginer ?
Nous avons opté pour le mot “bienveillance” car c’était la traduction, dans un seul et même terme, d’un héritage des politiques RH conduites par le groupe Casino depuis de très nombreuses années et jusqu’à maintenant. Et si la promotion du management bienveillant fonctionne dans le groupe Casino, c’est parce qu’il est totalement en accord avec l’histoire même du groupe.
À juste titre, la grande distribution est perçue comme un secteur plus difficile que d’autres, entre des négociations commerciales que l’on perçoit comme étant très dures, des mises en rayons qui sont des tâches lourdes, et donc des relations sociales qui peuvent être tendues, un taux de rotation du personnel qui est peut-être plus élevé que dans d’autres secteurs.
Donc, spontanément, on associe peu le terme de “bienveillance” et celui de “grande distribution” : c’est tout le pari que nous avons fait. C’est de dire : “Nous, groupe Casino, avons mis en œuvre depuis 120 ans des politiques sociales innovantes, maintenant il faut accompagner l’encadrement.” Un travail de fond a donc été mené pendant plusieurs années : sensibilisation, formation des cadres, des managers, des directeurs d’établissement et de siège, création d’un réseau de bienveilleurs qui relaient nos politiques et nos actions à un échelon encore plus opérationnel.
Quelles sont les qualités requises pour devenir bienveilleur au sein du groupe Casino ?
De l’écoute, de l’empathie, de l’humilité. Cette capacité de comprendre son collègue, au sens humain du terme. Il faut des qualités de médiateur aussi, pour faire remonter des informations, expliquer des cas, des contextes. C’est une implication au quotidien.
N’avez-vous pas craint de susciter frustrations et crispations en nommant des collaborateurs bienveilleurs et d’autres non ?
Nous avons joué la carte du volontariat. Et la sélection des candidats s’est faite en lien avec les ressources humaines. On ne m’a jamais remonté de tensions de la sorte.
Les secteurs dédiés au personnel, les DRH, syndicats, médecins du travail, n’ont- ils pas vécu l’apparition des bienveilleurs comme un échec ?
L’échec, c’est ne rien faire. Donc si l’on peut ajouter une petite aide dans un océan de solitude pour certains, tout le monde ne peut que le voir positivement. Il n’y a pas de pré carré dans la prévention de la souffrance. Le bienveilleur n’est pas un médecin, ni un psychologue, ni le N+1, ni le “gentil organisateur de soirée du vendredi”. C’est un petit peu de tout cela. Et, donc, il ne fait pas d’ombre aux corps de métiers plus “traditionnels” ou statutaires.
Où s’arrête le rôle de l’entreprise dans l’écoute et le soin apportés aux personnes ?
Le rôle du bienveilleur est d’écouter et, au besoin, d’aiguiller le collaborateur vers des dispositifs adaptés (psychologue, médecin du travail, assistante sociale…). Ce sont les salariés qui fixent la limite. Certains vont avoir tendance à se renfermer sur eux-mêmes, d’autres seront plus expansifs. Nous proposons avant tout une écoute et une aide si le collaborateur le souhaite. Nous essayons de faire connaître largement le dispositif des bienveilleurs et de le dédramatiser, de façon qu’il n’y ait pas de tabou. De même, nous garantissons la confidentialité dans la remontée d’informations.
En moins d’une année, nous sommes passés d’une situation d’urgence à une période de crise sur le long terme. Quelles sont les pistes d’action pour éviter que les relations de travail ne se détériorent, pour maintenir la cohésion d’équipe ?
Le groupe Casino est engagé dans une politique de RSE depuis de longues années. “Nourrir un monde de diversité”, notre signature, est aussi une feuille de route collective que nous fixons à tous les échelons. Nos équipes sont en contact direct avec le public, nous devons apporter des produits de qualité au meilleur prix. Face à la crise, aux perspectives de transformations, il est capital de renforcer la communication interne, pour donner du sens.
En 2019, plus de 30 hypermarchés ou supermarchés ont été cédés. Début 2020, la vente de 567 magasins et de trois entrepôts Leader Price a été conclue… Comment les collaborateurs peuvent-ils recevoir ces évolutions de manière sereine ?
Face à l’ampleur des transformations des modes de consommation, le groupe a fait un choix tourné vers l’avenir : se recentrer sur les formats porteurs (proximité, premium, e-commerce), accélérer la digitalisation, développer de nouvelles activités et anticiper les évolutions des métiers pour les accompagner. Cette démarche d’anticipation a été consacrée dans un accord groupe signé en 2019 avec nos organisations syndicales, avec pour philosophie d’accompagner les évolutions de nos métiers et de nos activités en favorisant la mobilité et la formation des collaborateurs, et donc leur employabilité.
Plus récemment, la branche hypermarchés et supermarchés a mis en place un plan d’accompagnement de ses hôtes et hôtesses de caisse au terme duquel, pendant trois ans, 6000 collaborateurs vont pouvoir être formés aux métiers du conseil et de la relation client. Et 700 directeurs de magasin et managers de caisse vont être formés à la conduite du changement. C’est un dispositif inédit et innovant dans le secteur de la grande distribution. Nous avons créé au sein du groupe un dispositif dédié à la mobilité (“C ma Carrière”), avec des référents mobilité qui accompagnent les collaborateurs dans leur démarche de mobilité. L’application mobile “C mon Groupe”, accessible à tous sur un smartphone, leur offre un accès à tous les postes disponibles, ainsi qu’à l’ensemble des dispositifs d’aide à la mobilité.
Comment encouragez-vous le “sentiment d’appartenance”, dont on sait qu’il est le ciment d’un collectif homogène ?
Nous communiquons auprès de nos collaborateurs sur les classements et “bonnes notes” qui nous sont attribuées, ou encore sur les actions ou les dispositifs innovants que nous mettons en place. Pourtant, ce n’est pas dans la culture du groupe Casino de se mettre en avant. Ce sont les partenaires sociaux qui nous ont encouragés à valoriser nos actions et nos succès. Le sentiment d’appartenance est un levier puissant pour fédérer les équipes, d’autant plus important dans le contexte actuel d’incertitude, voire d’angoisse collective, lié à la situation sanitaire et économique. C’est la fameuse “fierté du maillot”. La métamorphose footballistique est toute trouvée : Geoffroy Guichard, fondateur de notre groupe, a donné son nom au célèbre stade de Saint-Étienne et notre logo est de couleur verte… La fierté d’appartenance permet de nous embarquer dans un récit collectif de transformation.
Mais la grande distribution que l’on a connue hier n’est pas celle d’aujourd’hui…
Ni celle de demain… : digitalisation, automatisation des process, ouverture plus tardive des magasins le soir ou le week- end, automatisation des entrepôts, comme notre nouvel entrepôt intégrant la technologie Ocado à Fleury-Mérogis pour la livraison alimentaire chez les clients. Nous menons ces transformations en accompagnant l’évolution des emplois dans la démarche d’anticipation évoquée précédemment. Au sein du groupe, nous sommes depuis toujours attachés à un dialogue social de qualité, nous observons les métiers en croissance, ceux qui sont en décroissance, et nous levons les barrières internes entre les métiers, comme entre les postes d’encaissement et ceux liés aux services client.
Avez-vous donc adapté vos méthodes de recrutement ?
Nous essayons de recruter des profils spécialisés dans les nouvelles économies et sciences des données. En tant que distributeur, un large pan de notre activité liée à la connaissance du client est en forte croissance, notamment à travers notre filiale relevanC. Aujourd’hui, il est capital d’être en mesure de compiler des datas. Pour attirer ces profils spécifiques, il faut adapter nos méthodes de recrutement, en utilisant les réseaux sociaux, les vidéos ; il faut également considérablement simplifier le parcours, plutôt que de leur proposer des entretiens classiques dans des box, avec une personne qui va vous raconter l’histoire du groupe…
Par ailleurs, pour conserver le lien intergénérationnel dans le groupe, nous avons développé un dispositif de tutorat des nouvelles recrues. Ces mentorats sont réalisés par les personnes qui ont le plus d’expérience, pour relier le meilleur des deux mondes : la solidité, l’expérience, la “sagesse” des employés les plus anciens et l’engouement, l’énergie, la volonté des nouveaux arrivants.
J’imagine que ce système donne aux “tuteurs” un sens renouvelé à leur travail grâce à une transmission de compétences, et donc de valeurs ?
Oui, c’est une activité très valorisante. Et pour le collaborateur nouvellement recruté qui en bénéficie, c’est, en quelques semaines, un condensé de plusieurs dizaines d’années de vie d’entreprise, de gestion des conflits, de savoir-être. Nous connaissons beaucoup de succès sur ce dispositif de mentorat/tutorat.
En Amérique latine, où le groupe Casino possède des filiales, vous privilégiez le recrutement local. Comment homogénéisez-vous la culture d’entreprise, en partie basée sur la qualité de vie des collaborateurs ?
Au sein du groupe Casino, nous avons toujours souhaité conserver la diversité des enseignes et des cultures, en France et à l’international. Monoprix ne s’appelle pas Casino Supermarchés ; en Colombie, nos magasins s’appellent Exito Super ou Carulla ; au Brésil, Pao de Açucar ou encore Assai. L’attachement au groupe s’exprime au travers de valeurs transversales partagées, illustrées principalement dans nos politiques de ressources humaines en matière de diversité, d’égalité hommes-femmes, ou encore de préservation de l’environnement. L’attachement au groupe se traduit donc dans chaque pays et l’encadrement supérieur est chargé de faire vivre cette culture d’entreprise.
La politique QVT de Casino France peut-elle être implantée ailleurs ?
Il y a des attentes comparables. Toutefois, des intérêts prioritaires en matière d’engagement sociétal de l’entreprise priment dans ces pays. C’est le cas pour Exito, engagé contre la pauvreté infantile en Colombie, ou pour l’éducation des enfants au Brésil.
Vos actions en faveur du bien-être de vos collaborateurs sont très discrètes, peut-être à l’image des bienveilleurs, présents au sein de vos équipes, peut-être aussi à votre image. Alors même que la QVT est devenue un phénomène de mode, s’il y a dans ce domaine de bonnes intentions, il y a aussi des postures. Pourquoi le groupe Casino ne communique-t-il pas plus “à l’extérieur” sur ses réalisations concrètes ?
Il est vrai que l’interview que nous réalisons ensemble est une grande exception à la règle. Nous considérons notre politique QVT plus en profondeur. Elle porte ses fruits au quotidien. Elle est peut-être moins illustrative car nous sommes animés par une forme de prudence. On sait ce que l’on fait au quotidien, on sait ce que l’on peut faire de plus, on sait surtout que l’on y va la main tremblante car nous sommes sur de la matière humaine… Nous communiquons très peu sur ces sujets dans les médias, car il suffit qu’une information soit approximative ou fausse pour que notre intention soit retournée contre nous. Par ailleurs, nous ne souhaitons pas figurer comme des donneurs d’exemples ou des censeurs.
Et vous, Monsieur Georgin, quelle est votre raison d’être professionnelle ?
Ce qui est important, c’est de donner de la lisibilité à son action propre. C’est se rendre au travail chaque matin non pas parce qu’il le faut, mais parce que l’on porte des chantiers que l’on a lancés et que l’on a le plaisir et la fierté de les voir aboutir. S’ajoute à cela le sentiment de faire partie d’une équipe unie. C’est cela la qualité de vie au travail, c’est de donner du sens à ce que l’on fait.
1. Etude agence de notation Vigeo Eiris (filiale de Moody’s), réalisé auprès de 129 entreprises européennes du secteur-2020.
Voir aussi : L’Oréal : l’innovation sociale est un métier
JULIEN MORELLO
Historien et anthropologue de formation (EHESS), spécialiste de l’histoire contemporaine japonaise.
Après quelques années à travailler comme secrétaire d’édition et correcteur, Julien Morello est devenu rédacteur et traducteur, pour la presse et l’édition.
Julien s’intéresse à de nombreux domaines en plus de l’histoire, comme la science, la sociologie, la politique, et le Japon, pays où il a vécu plusieurs années.
FRÉDÉRIQUE JACQUEMIN
Débarquée à Marseille de sa Belgique natale en 2002, elle officie pendant près de 10 ans pour le groupe de presse quotidienne régionale La Provence, réalisant en parallèle des contributions pour les titres belges « Le Soir », l’hebdomadaire « Le Vif l’Express » et le féminin « Flair ».
Elle participe également à quelques numéros édités par « Questions de Femmes », alimentant par ailleurs la rubrique « Entreprises » du titre Méridien Mag, magazine économique diffusé en Région Paca et rattaché à La Tribune.
Contributrice du magazine « Vivre Marseille » et plume aguerrie pour la presse institutionnelle, ses sujets de prédilection portent sur la transition écologique et ses enjeux, l’univers économique et entrepreneurial, ainsi que le développement personnel, le bien-être, la psychologie et la spiritualité.
L’Oréal : l’innovation sociale est un métier
Quand le monde de l’entreprise est ébranlé, le DRH est l’une des colonnes sur laquelle on s’appuie. Or, la complexité des tâches administratives peut reléguer au second plan le rôle «d’accompagnateur» du DRH, accompagnateur des transformations et de la performance collective. Est-ce aussi votre constat ?
Chez L’Oréal, nous sommes toujours dans l’anticipation. Depuis de nombreuses années, nous nous situons dans une transformation de la performance collective qui s’appuie sur une diversité des métiers RH. Et en ce qui concerne les tâches administratives, nous avons pris le chemin de la digitalisation depuis fort longtemps. Nous n’avons pas attendu la crise du Covid pour libérer toutes les forces vives, non seulement pour être au plus proche de nos collaborateurs mais aussi pour donner toute la valeur ajoutée que les ressources humaines peuvent apporter. Un exemple de la digitalisation de nos process : la signature électronique des contrats de travail et la génération automatique d’attestations en tout genre que le collaborateur peut obtenir grâce à une plateforme.
Et en ce qui concerne le recrutement ?
Il y a quelques années, nous avons lancé deux initiatives pilotes en nous appuyant sur l’intelligence artificielle, ce qui nous a permis de libérer les forces vives de nos recruteurs tout en répondant à nos objectifs d’efficacité et de diversité en matière de traitement des candidatures. Dans 15 pays du groupe, tout ce qui est présélection des CV se fait grâce à l’intelligence artificielle, tout comme les réponses que l’on peut apporter à des questions “génériques” des candidats, lors des premières phases.
Ces méthodes ne risquent-elles pas de vider le processus de recrutement de sa substance “humaine” ?
Non, au contraire, car nos recruteurs se focalisent désormais justement sur la détection des talents, les interactions avec le business, bref, tout ce qui est beaucoup plus spécifique. L’aspect qualitatif et humain du processus de recrutement est donc optimal et l’intelligence artificielle ne remplacera jamais le jugement humain, qui constitue le vrai savoir-faire de nos équipes de recrutement.
Parlez-nous de votre expertise en “innovations sociales”. En quoi votre poste est-il un partenaire stratégique auprès de la direction générale ?
C’est un poste important tout simplement parce que l’innovation sociale, dans le groupe, a toujours été au cœur de la stratégie de L’Oréal. Pour Eugène Schueller, le fondateur de notre groupe, “une entreprise, ce ne sont pas des murs et des machines mais des hommes, des hommes et encore des hommes”. Pour vous présenter une initiative que je connais bien, en 2013, le lancement du programme Share & Care a constitué une accélération majeure s’inscrivant parfaitement dans la tradition d’innovation sociale du groupe.
Son objectif était clair : mettre en place un socle commun de protection sociale pour tous les collaborateurs à travers le monde. Share & Care s’articule autour de quatre piliers : la santé physique et émotionnelle, la protection financière, l’équilibre vie professionnelle/vie privée, et l’environnement de travail.
À l’heure où le monde connaît des bouleversements qui remettent en question les attentes individuelles et collectives, votre politique d’innovation sociale est donc plus qu’une nécessité…
Effectivement. Elle s’appuie sur des principes en phase avec les problématiques actuelles : le caractère fondamental de la santé au travail, qu’elle soit physique ou mentale, qui va de pair avec la nécessité de donner du sens au travail ; l’importance de la protection sociale, qu’il s’agisse de la mutuelle ou de la prévoyance, et qui garantit sécurité et sérénité ; l’enjeu de l’équilibre vie professionnelle/vie privée et toutes les aspirations qui en découlent liées à la nouvelle vision du monde du travail, à ses nouveaux modèles, à la parentalité ; et enfin l’importance des environnements de travail, qui doivent continuer à se réinventer pour offrir un cadre inclusif et en phase avec les nouvelles façons de travailler.
L’Oréal ne pouvait poursuivre sa progression sans considérer la qualité de vie au travail de ses collaborateurs. Le “Être-bien au travail”, la signature en couverture de votre magazine me semble tout à fait bien adaptée pour définir la vision de notre programme “Share & Care”.
On évoque souvent le sentiment de solitude que peuvent ressentir les DRH. Ceux-là même qui, aujourd’hui, doivent être sou- tenus dans leur fonction, surtout avec la montée en puissance des problématiques de motivation et de qualité de vie au travail au sens large, du stress et des risques psychosociaux… De quels outils disposez-vous pour accompagner vos collaborateurs et avec quelle amplitude ?
Nous avons de nombreux outils à notre disposition pour accompagner au mieux nos collaborateurs. Évoquons par exemple le sujet de la parentalité, cité précédemment. En 2020, nous avons étendu le congé coparent (père et tout nouveau parent) à six semaines rémunérées dans toutes les filiales du groupe, après avoir testé l’initiative dans certains pays pilotes en 2019.
Nous sommes également particulièrement attentifs aux individus et groupes au sein desquels les droits humains sont potentiellement plus exposés à des violations. Ainsi, en 2018, L’Oréal a lancé le programme “Une femme sur trois” ; c’est un réseau européen d’entreprises qui a pour mission de lutter contre les violences faites aux femmes, en sensibilisant le monde du travail aux violences domestiques.
En parallèle, en France, le groupe a lancé, avec 30 entreprises, un programme qu’on appelle “StopE” pour lutter contre le sexisme ordinaire en entreprise. Et, en 2019, nous avons soutenu l’adoption de la convention internationale de l’OIT (Organisation internationale du travail) contre les violences et le harcèlement dans le monde du travail.
Parlons du domaine des compétences. L’“innovation sociale” chez L’Oréal est portée par une offre de formation croissante basée sur l’“upskilling” et le “reskilling”. Le premier consiste à apprendre en continu au sein même de son entreprise. Le deuxième sert à recruter un candidat sur un poste même s’il ne possède pas encore les aptitudes nécessaires.
Je crois qu’il ne faut plus parler d’“évolution des métiers”, mais de “révolutions des métiers”. Il y a quelques années, un informaticien qui sortait de l’école avec des diplômes prestigieux n’avait nullement besoin de se perfectionner quelques années plus tard. Aujourd’hui, si. Quand on voit le changement permanent des métiers IT (Information Technologies), on doit être en accompagnement de ces métiers. Grâce à des plates-formes de formation, nous permettons et encourageons nos collaborateurs à développer leur employabilité. Tous les salariés de L’Oréal peuvent bénéficier de formations en e-learning via notre portail “MyLearning”.
Nous disposons de plus de 10 000 ressources. Un tableur de recherches vous permet d’identifier les formations les plus appropriées pour vous-même : formations techniques, formations en management, en développement personnel… D’ailleurs, depuis le début de la crise du Covid, nous avons vu une augmentation de l’intérêt de nos collaborateurs pour les sujets de bien-être, de relaxation, de sommeil, de nutrition… Les modules de formation aux “méthodes agiles” ont également été particulièrement plébiscités et utiles en cette période totalement inédite.
Quelles sont les compétences les plus recherchées par L’Oréal pour 2021-2022 ?
La crise que nous passons le prouve : l’agilité et la flexibilité sont les clés de demain. Les qualités humaines de souplesse et d’humilité seront les plus recherchées : savoir s’adapter, se remettre en question, savoir reconnaître que l’on ne sait pas tout. Et puis une compétence est absolument indispensable : c’est l’envie d’apprendre. C’est une soft skill cruciale : la curiosité, ne pas avoir peur de se tromper. Je dis toujours : “Si c’est pour se tromper, il faut se tromper vite”, pour avoir la capacité de rebondir.
C’est une donnée très importante aujourd’hui et surtout pour les générations accédant au marché de l’emploi en ce moment même : l’éthique. Les DRH doivent investir le champ de la responsabilité sociale et sociétale ?
Einstein disait : “Donner l’exemple n’est pas le principal moyen d’influencer les autres, c’est le seul moyen.” Sur le long terme, la transparence des discours ne peut passer que dans la sincérité de ce que vous êtes. L’éthique est au cœur de nos engagements. Nous avons l’ambition de devenir l’une des entreprises les plus exemplaires au monde. Intégrité, respect, courage et transparence : ce sont les principes que nous mettons en avant.
En 2019, L’Oréal a été désignée, pour la dixième fois, comme étant l’une des entreprises les plus éthiques du monde, par Ethisphere. De même, nous organisons un rendez-vous annuel autour de l’éthique appelé l’“Ethics Day”, et je ne le manquerais pour rien au monde ! Depuis plus de dix ans, notre PDG, Jean-Paul Agon, répond personnellement, en direct, aux questions éthiques des collaborateurs du monde entier, via un web-chat live totalement anonyme. C’est un grand moment de la vie de notre entreprise.
Cette force de la RSE attire-t-elle de nouveaux talents aujourd’hui et demain ?
Les jeunes générations attendent du respect de l’environnement, de la responsabilité sociale, une société qui respecte toutes les notions d’éthiques. Et ce sera encore plus vrai demain qu’hier. On le voit à travers différentes études que nous menons, L’Oréal est reconnue comme une entreprise attrayante pour les jeunes générations. Bien sûr, notre mission est la beauté, nos produits sont innovants et de qualité, mais ce qui compte dans la durée, ce sont nos valeurs sociétales.
Les entreprises qui grandissent deviennent souvent rigides et bureaucratiques. Faut-il inverser les tendances et mettre en place des systèmes, parfois expérimentaux, qui laissent la place à plus de souplesse et d’agilité ?
Chez L’Oréal, nous sommes guidés par un principe : “freedom within the frame”, c’est-à-dire que nous évoluons certes dans un cadre établi, mais au sein duquel nous avons beaucoup de liberté pour définir notre poste et nos fonctions. Et c’est cela aussi qui booste l’innovation des équipes. Si vous n’avez pas cette liberté autour de vous, vous ne pouvez pas être créatif. Et moi j’ai eu de la chance, depuis 30 ans dans le groupe, de jouir de cette liberté. Je suis donc très attachée à cette entreprise.
Voir aussi : Groupe CASINO : La force du discret
L’oeil de… Thierry Marx
Que vous inspire le mot « collectif » ?
Le collectif, c’est un peu un mot fourre-tout. On nous le tartine, on nous le beurre… On nous dit “il faut être solidaires”, mais on n’a pas appris à être “un”. On n’a pas appris, d’abord, à être solitaires. Pour créer un bon collectif, il faut être solitaire et solidaire. Il faut des individus solides pour un collectif solide. Dans une équipe de sport, tout le monde est fort individuellement, mais il faut que tous les joueurs créent ce lien collectif pour réussir leur mission.
Bien souvent, l’individu a la fragilité de chercher des réponses à l’extérieur de lui-même. Je le vois au travers de nos écoles d’insertion, des gens arrivent et croient que l’école va leur donner la solution à tout. Nous leur répondons : “RER”, c’est-à-dire Rigueur, Engagement, Régularité.
Si l’on souhaite entrer dans nos écoles gratuites, la monnaie d’échange, c’est celle-là. Rigueur : c’est le projet. Engagement : c’est lâcher la main du passé quand il est un peu compliqué. Régularité : pas d’absences, pas de retards. Et quand la personne est d’accord avec ce principe, elle fait bloc. L’entreprise, c’est la même chose : s’il y a une cohérence et une cohésion des équipes, les gens peuvent faire un, sans tronquer leur personnalité. Bonaparte disait : “Un soldat est un homme indépendant pour vivre et uni pour gagner.”
Une entreprise, c’est cela : si vous vous entourez de personnes qui sont dans l’incapacité de vivre seules, vous faites des gens assignés et ça, c’est dangereux.
Avez-vous adapté vos méthodes de recrutement en fonction de votre expérience et de vos connaissances ?
Déjà, je recrute toujours des gens qui ont plus de diplômes que moi. Un directeur financier sait jongler avec les chiffres. Moi pas. Et puis, quand je regarde le bas du CV, les activités sportives, sociales, littéraires : cela me donne des éléments pour deux questions qui me semblent essentielles : “Pourquoi voulez-vous travailler pour moi ?” et “Où vous voyez-vous dans deux ans ?” Je ne veux pas annihiler l’ambition des collaborateurs. J’ai besoin de créer un lien de confiance.
L’idée est la suivante : “Qu’est-ce que tu peux faire pour moi, dans le cadre de tes compétences et de la mission qui t’est donnée dans l’entreprise. En échange de quoi je te rémunère. Et si tu as besoin, je te donne un coup de main pour ton projet personnel.”
Vous incitez les individus à être clairs avec eux-mêmes. Votre méthode peut mettre à l’aise mais peut gêner aussi… Mais l’entreprise met mal à l’aise…
Ce n’est pas l’endroit le plus sympathique du monde, surtout dans les grandes tempêtes. Le management et la qualité de vie au travail, c’est du quotidien. Le simple fait de considérer que des gens vont vous donner du temps et des compétences et qu’en échange vous allez les payer, cela ne suffit pas, vous n’éviterez pas le seuil de frustration.
À un moment donné, la personne va prendre l’habitude de ce qu’on lui demande de faire, elle va le faire de plus en plus vite et va rapidement considérer n’être pas assez payée pour tout ce qu’elle sait faire. Il faut lui donner l’envie de monter en compétences pour que le seuil de frustration ne soit pas atteint entre elle-même et sa rémunération.
J’ai trop vu de conflits nés de l’amertume de la non-évaluation de ses collaborateurs. C’est pour cela qu’au sein de mes entreprises, j’ai mis en place un one-to-one, tous les deux mois. Les managers voient leur N-1, à dossiers ouverts : “Où en es-tu dans ton projet, ta motivation, voici l’évaluation de ta mission confiée…” Ce lien doit être entretenu, sinon la frustration gagne les individus et les pressions excessives peuvent survenir.
Avez-vous connu de la frustration ? Cette expérience vous a-t-elle poussé à devenir le manager que vous auriez aimé avoir à l’époque ?
Je vais être très honnête avec vous, ce qui m’a appris à manager mieux, c’est d’être resté éducateur spécialisé durant plus de vingt ans. Car dans mon rôle d’éducateur et de professeur de judo, je n’étais confronté qu’à des gens compliqués à manager.
Et quand je suis arrivé dans le monde de l’entreprise, je ne rencontrais que des gens qui pensaient être surcompétents, mais je leur trouvais beaucoup plus de fragilités. J’ai donc amené plus d’écoute et d’observation pour créer un lien de confiance et réduire les pressions excessives.
Vous parlez beaucoup de “pression excessive” : y a-t-il une bonne pression ?
Oui, il y a une bonne pression, celle de la présence, d’être en phase avec la mission, de vouloir monter en compétences et de se sentir bien. La pression excessive, c’est la mécanique de la bouilloire. Vous la remplissez d’eau et vous bouchez tous les trous : à un moment donné, cela explosera et provoquera des dégâts collatéraux.
Les managements en pression sont dangereux. D’autant plus que cela trahit des ambitions d’entreprise trop démesurées. Considérer que si la société fonctionne mal, c’est la faute des collaborateurs n’est pas la solution.
Quand vous devez vous séparer d’un collaborateur, considérez-vous que c’est un échec de votre méthode de management basée sur la transparence ?
Non, car un contrat de travail n’est pas un contrat de mariage. J’ai considérablement réduit mon turn-over quand j’ai mis mes collaborateurs en face de leur mission et de leurs ambitions. Cela a amélioré les choses. Le monde de l’entreprise est un milieu trop clos pour se mentir. La supercherie se découvre très vite.
Évidemment, le collectif a une réelle signification au sein de la cuisine d’un restaurant. À celles et ceux qui ne connaissent pas ce monde, comment pourriez-vous en définir le fonctionnement ?
L’idée est d’associer des compétences techniques à des réalités opérationnelles en un temps record. Quand, en vingt-cinq minutes, une équipe doit honorer quarante bons de commande, ce collectif doit être en ordre de bataille.
Si quelque chose déraille, c’est catastrophique et empirique. Car le client ne sera pas content, la notoriété de la maison s’effondrera. La mise en place de la notion de service doit être réglée au millimètre.
Il faut mettre en place, en cas de problème, un management dégradé. Si un numéro un est défaillant, un numéro deux doit être prêt pour que le client ne s’aperçoive de rien. Il n’y a pas de place au hasard dans une équipe. Il faut être des artisans avec une rigueur d’industriels.
Qu’est-ce qui peut miner une entreprise aujourd’hui et qui peut être facteur de mal-être ?
Depuis quelques années, nous avons perdu le sens de la courtoisie, de la parole donnée et de l’honneur, dire les choses et faire ce que l’on dit.
En cette période extrêmement instable, le chef est un repère. Or, peut-il lui-même manquer de repères et montrer ses fragilités ?
Ceux qui n’ont pas peur sont des mythomanes ou des fous. Le chef est un solitaire, un angle droit. Il doit exprimer ses doutes et ses peurs. Mais ce qui m’intéresse dans votre question, c’est le mot “repère”, dans lequel j’entends “re-père”.
Vous êtes à l’aise avec cette interprétation psychanalytique ?
Bien sûr. Le manager est un phare, il doit éclairer et forcer le mouvement. Un général vendéen disait : “Si j’avance, suivez-moi, si je recule, tuez-moi, et si je meurs, vengez-moi.” La confiance dans le repère est essentielle au moment de l’action. Et, en tant que manager, vous devez agir, sinon personne ne vous suivra.
Voir aussi : Le Grand Entretien : Alexandre Ricard, président directeur général du groupe PERNOD-RICARD
JÉRÔME BALLARIN
Initiateur de la Charte de la parentalité en entreprise, Jérôme Ballarin a lancé en 2008 l’Observatoire de la parentalité en entreprise (OPE), devenu l’Observatoire de la qualité de vie au travail en 2019.
Auteur d’ouvrages et de rapports publics, Jérôme Ballarin a été nommé par le Premier ministre membre du Haut Conseil à l’égalité entre les femmes et les hommes, et membre du Haut Conseil de la famille, de l’enfance et de l’âge.
En parallèle de ces engagements, Jérôme Ballarin accompagne depuis deux décennies des dynamiques de transformation culturelle, managériale et organisationnelle dans un grand nombre d’entreprises : d’abord chez Danone, en tant que responsable du développement des organisations entre 1998 et 2002, puis comme associé du cabinet HR Valley, et aujourd’hui en tant que président fondateur de 1762 Consultants.
SAPHIA LARABI
Directrice des publications de la fabrique SPINOZA, experte auprès d’académie SPINOZA, coauteure de La boîte à outils du Chief Happiness Officer (DUNOD, 2018).
SERGE MARQUIS
Depuis plus de trente ans, Serge Marquis s’intéresse à la santé des organisations. Il a développé un intérêt tout particulier pour le stress, l’épuisement professionnel et la détresse psychologique dans l’espace de travail.
Il a étudié la perte de sens, la soif de reconnaissance et le rapport complètement névrosé qu’a l’homme moderne avec le temps. Il a également soigné un grand nombre de personnes devenues dysfonctionnelles au travail.
En 1995, il a mis sur pied sa propre entreprise de consultation dans le domaine de la santé mentale au travail, entreprise appelée T.O.R.T.U.E.
DOMINIQUE BELLOS
Dominique Bellos a réalisé toute sa carrière dans l’Industrie.
En 1997, elle est recrutée par HUTCHINSON SA (filiale du groupe TOTAL) qui lui confie le poste de direction commerciale puis de direction générale de sa BU Pneumatiques, avant de la nommer au poste de directrice des ressources humaines, communication et HSE. Elle devient la première femme à être admise au Codir et au Comité Opérationnel d’Hutchinson.
En 2016, elle prend en charge la direction de la formation et de l’école de management d’Hutchinson qu’elle dirigera jusqu’à son départ à la retraite en décembre 2019.
En janvier 2020, elle ouvre son cabinet de conseils en management (www.dbellos.com).
PATRICK NÉGARET
Directeur général de l’assurance maladie des Yvelines depuis 2011. Patrick Négaret a exercé cette même fonction dans plusieurs CPAM de France, dont plus de 20 ans dans la Sarthe, terre fertile d’innovations : corps de visiteurs pour les médecins (1997), création de la première plateforme téléphonique de service (2000) etc.
En 1998, il a développé et mis en place le concept de prévention “Santé Active” qui a été récompensé à trois reprises. Dernière en date en 2015 : Prix coup de coeur du jury aux trophées du bien-être. Cette démarche qui permet à tous les assurés du régime général de devenir acteur de leur santé, a été déployée sur l’ensemble du territoire.
Depuis 2011, Patrick Négaret a lancé la démarche COLIBRI à la CPAM des Yvelines, qui s’appuie sur 3 convictions : la Confiance, la Liberté d’actions et l’Innovation. Pour cette transformation managériale, la CPAM a obtenu plusieurs récompenses : nomination aux espoirs du management, trophée or de l’innovation participative transformation managériale, Prix de l’excellence opérationnelle – remis par le MEDEF & l’AFQP (Association France Qualité Performance), Prix du manager public 2018 – catégorie confiance
CATHERINE TESTA
Entrepreneure, consultante et co-fondatrice du site LOPTIMISME.COM
AMIRAL OLIVIER LAJOUS
Ex-DRH de la Marine nationale, président d’OLIVIER LAJOUS CONSEIL.
MAGALI LAHOURCADE-SICCARDI
Consultante depuis plus de 15 ans en communication & marketing, je partage mes convictions et mes expériences sur nos vies de bureaux contemporaines. Je milite activement pour introduire plus d’empathie, d’audace, et de créativité dans nos journées de travail.
Je m’inspire de la culture geek, pour disrupter, apporter des idées neuves, penser hors du cadre, « hacker » les organisations pour les aider à innover et à se transformer, vers plus de performance et plus de sens.
ILONA BONIWELL
Ilona Boniwell, professeure de psychologie, dirige POSITRAN, organisme de formation en psychologie positive, et enseigne à l’école CENTRALESUPÉLEC, à HEC et à l’université ANGLIA RUSKIN de Cambridge où elle est responsable du Master International de Psychologie Positive appliquée (MAPP).
Elle est auteure des cartes des Pratiques Organisationnelles Positives (POSITRAN, 2020) et des cartes des Forces (POSITRAN, 2014).
FANNY POTIER-KONINCKX
Directrice associée capital humain et transformation au BCG.
ÉVANGÉLINE BARBAROUX
Diplômée de Sciences-Po Paris et du CFJ, Évangéline commence comme rédactrice à LCI. Elle devient la spécialiste culture de la chaîne et présente l’émission de cinéma Travelling avant de rejoindre TF1.
En 2019, parallèlement au journalisme, elle intègre l’école d’orthophonie de Paris.
JEAN-BAPTISTE LATOUR
Docteur en philosophie, Jean-Baptiste Latour intervient quand la résolution d’un problème nécessite un changement personnel. Il accompagne des dirigeants, des managers et leurs équipes.
Son bagage philosophique l’a conduit à s’intéresser aux nouvelles formes de collaboration virtuelle.
BERNARD ANSELEM
Neuropsychologue, médecin spécialiste en imagerie médicale. Membre du comité d’éthique de l’université de Savoie.
PHILIPPE RODET
Médecin urgentiste, de 1988 à 1993, il a participé à des missions humanitaires au Burkinafaso, en Roumanie et en Bosnie-Herzégovine (Sarajevo pendant la guerre).
Passionné par l’interaction entre le stress et la motivation depuis plus de vingt ans, il est devenu en 2009 membre du cercle des experts de l’humain et a participé à la commission sur les risques psychosociaux auprès du ministre du travail.
En 2012, il a intégré l’APM (Association pour le Progrès du Management) en tant qu’expert. Publication récente : vous pouvez vivre mieux ! aux éditions Eyrolles.
La fatigue : une si longue histoire
Nous serions tous lessivés. Un coup d’œil aux titres des magazines suffit pour s’en convaincre : “En finir avec la fatigue” (Ça m’intéresse), “5 façons d’effacer la fatigue” (Elle), “Les superaliments antifatigue” (Top Santé)…
De quoi titiller l’“historien des petites choses”, comme aime se définir Georges Vigarello. “J’aime partir de situations contemporaines banales. La fatigue renvoie au cœur de problèmes anthropologiques. C’est une limite de l’humain. Exactement comme la maladie ou la mort.”
Premier constat : la perception de la fatigue évolue en fonction des représentations du corps. Au Moyen Âge domine l’idée d’un organisme fait de liquides, d’humeurs. Le corps fatigué est donc desséché, vidé de sa substance. Pour les Lumières, l’accent est mis sur les fibres, les nerfs. L’épuisement est lié à une excitation débordante et mal surmontée, le corps ne répond plus aux stimulations. Au XIXe siècle, l’essor de la machine pousse à se représenter l’organisme en termes de combustion, de feu. Telle une locomotive, il faut l’alimenter en sucre et en calories, alors qu’il produit lui-même des déchets chimiques qui le fatiguent.
Aujourd’hui, “la fatigue est perçue dans le langage numérique, privilégiant les messages internes, les sensations, la connexion et la déconnexion. D’où le recours accentué aux détentes, aux relâchements. D’où encore la centration inédite sur le psychologique, le relationnel, la recherche de l’interaction, de la mobilité, celle de la sensation aussi, lentement renouvelée”.
Et si au XXIe siècle la tête est fatiguée, à l’époque médiévale, ce sont avant tout les pieds, principaux moyens de locomotion, et nus le plus souvent… D’autres organes, comme le cœur, le cerveau et les poumons, prendront bientôt le relais. De la même façon, les représentations de la fatigue évoluent. Au Moyen Âge, le guerrier, le pèlerin et le marchand, obligés de parcourir des kilomètres dans des conditions éprouvantes, incarnent des figures de fatigue valorisées.
En revanche, les serfs, corvéables à merci, n’ont droit à aucune considération. Le labeur n’appelle pas la compassion. “C’est seulement avec la société industrielle, avec l’image de l’énergie productive et du rendement, que s’impose ce qui nous semble devenu évident : la fatigue de l’ouvrier.” Son corps est marqué (dos courbé, physiques chétifs, teint flétri…), son espérance de vie moindre, le travail de ses enfants remis en question. On cherche alors à chiffrer, à quantifier. La fin du XIXe siècle est l’époque des changements ; avec le télégraphe, le train, la bicyclette, tout s’accélère. Il faut s’adapter à une rapidité nouvelle, répondre aux sollicitations, c’est le “struggle for life” parfaitement décrit par Émile Zola. Les gestes des prisonniers, des militaires, des ouvriers, des paysans sont observés, découpés en laps de temps, en énergie dépensée.
Des outils nouveaux, comme le dynamomètre, l’ergographe ou le spiromètre, évaluent force, muscles et capacités respiratoires. Le mot “constitution” s’impose, auquel sont accolés des adjectifs : “mauvaise”, “débile”, “faible”, “forte”… Lors de la conscription, l’armée classe les corps et les hommes.
Et, justement, la Première Guerre mondiale marque une rupture. Dans les tranchées, les combattants sont soumis à une expérience de fatigue inédite et inégalée : la peur, la faim, le manque de sommeil, les bruits assourdissants, la gangrène, la durée du conflit. Tout cela contribue à détruire les individus, à les “déposséder”. “La situation de la guerre de 14, c’est d’être confronté à une soumission. À quelque chose qui non seulement nous désapproprie, mais nous empêche de faire ce que nous souhaitons. Ça, c’est neuf et je pense que nous sommes les enfants de cette situation.”
Georges Vigarello montre bien comment s’effectue le glissement d’une fatigue physique visible à une fatigue intérieure beaucoup plus sourde et invisible. Du taylorisme au burn-out, l’homme ne supporte plus d’atteintes à son autonomie. Il s’imagine toujours plus grand, plus puissant, plus valorisé. D’où cette contradiction presque impossible à gérer d’un “moi hypertrophique” et de contraintes professionnelles, relationnelles, familiales et environnementales toujours plus fortes. “La fatigue, faiblesse diffuse, insatisfaction obscure, insuffisance obstinée, est devenue une des manières d’être de notre temps.” Elle s’est infiltrée partout et oblige – peut-être – à l’accepter.
“La fatigue est si protéiforme, dit le philosophe Éric Fiat (Ode à la fatigue, 2018), que l’on n’a aucune chance de l’emporter contre cet ennemi qui vient de partout. Je propose d’abandonner les métaphores du combat et d’être le roseau de la fable de La Fontaine. Être le roseau, c’est accepter la fatigue.” Et Vigarello de recenser avec amusement les astuces et conseils pour se reconnecter à soi, accepter son état, tenter de retrouver son unité intérieure. Ses yeux bleus pétillent quand arrive la question de son antidote personnel. “Tout simplement la passion.”
Voir aussi : Performance humainement durable
Performance humainement durable
Performance. Humainement. Durable. Ces trois mots revêtent un sens fondamental à mes yeux.
• Performance : pour ancrer nos propos et nos investigations dans la réalité de l’entreprise d’aujourd’hui.
• Humainement : pour marquer l’angle résolument humaniste de nos engagements, avec l’idée essentielle d’un gagnant-gagnant à rechercher sans cesse entre l’entreprise d’une part, et les femmes et les hommes qui la composent d’autre part. Cette idée que j’exprime également en parlant d’un cercle vertueux entre le bien-être des personnes et la performance économique.
• Durable : qui évoque le développement durable, la soutenabilité des activités économiques à long terme. Pour ne pas dire leur raison d’être, enjeu clé fort judicieusement remis à l’honneur à la faveur de la loi PACTE de mai 2019.
La pandémie de Covid a mis en lumière l’importance de ce triptyque. En effet, dans les entreprises, l’organisation du travail et les pratiques managériales ont dû évoluer à vitesse accélérée pour préserver et promouvoir cette performance humainement durable.
Parmi les innombrables leviers qui permettent d’agir en ce sens, l’aide à la conciliation entre vie professionnelle et vie personnelle fait désormais partie des incontournables. Dans ce domaine, les semaines de confinement ont fait apparaître de nouvelles problématiques pour les collaboratrices et les collaborateurs. Par exemple, elles les ont contraints à faire cohabiter leur profession et l’école à la maison.
Aujourd’hui, plus que jamais, le souci du suivi scolaire est donc prégnant. Le dernier-né des Guides pratiques de l’Observatoire de la qualité de vie au travail, conçu et publié en partenariat avec les éditions Nathan, est donc dédié aux “responsabilités éducatives”. Comme son nom l’indique, ce nouveau guide éclaire sur les pratiques des employeurs les plus innovants en matière d’aide apportée aux salariés concernant la réussite scolaire de leurs enfants.
Il s’agit d’un parfait exemple d’action qu’une entreprise peut mettre en œuvre dans une optique de performance humainement durable, et ce à double titre : parce que, tout d’abord, la réussite scolaire des enfants constitue un sujet de préoccupation, voire de stress intense, pour les parents, ce qui, dans certaines situations, peut les amener à ne pas pouvoir donner le meilleur d’eux-mêmes au travail ; ensuite parce qu’aider les collaborateurs qui sont parents dans l’exercice de leurs responsabilités éducatives, c’est permettre à la société tout entière de faire grandir ses futures “forces vives”. C’est donner aux entreprises la possibilité, demain, de recruter des personnes correctement formées par le système éducatif.
Le Guide Concilier vie professionnelle et responsabilités éducatives vise à sensibiliser les dirigeants d’entreprise et leurs équipes aux besoins rencontrés par les salariés-parents dans la conciliation de leur activité professionnelle et de leurs responsabilités éducatives. Il détaille aussi le comment : quelles actions concrètes une direction d’entreprise peut-elle déployer dans ce domaine ?
Ce guide est donc construit autour des principales situations rencontrées par les salariés parents :
• Se rendre disponible au quotidien pour aider ses enfants dans leurs devoirs et leurs révisions.
• Gérer l’épineuse question des écrans.
• Se rendre disponible pour participer à des réunions scolaires.
• S’organiser en cas de grève ou d’absence des enseignants.
• Être présent dans les temps forts de la scolarité, comme la rentrée scolaire, les examens ou les concours, la recherche d’un stage, l’orientation scolaire.
• Accompagner son enfant en cas de difficulté, qu’il s’agisse d’un problème de santé, de décrochage ou de harcèlement par exemple.
Des témoignages et de bonnes pratiques de décideurs RH des groupes BNP Paribas, La Poste ou Société Générale s’avèrent très éclairants. À titre d’exemples :
• La Poste propose notamment aux postiers “un accès gratuit à une plate-forme sur Internet composée d’enseignants qui aideront l’élève dans la compréhension de son cours et dans ses devoirs. Cette solution de soutien scolaire est accessible sur l’ensemble du territoire et pour tous les niveaux scolaires. Au-delà de l’aide aux devoirs, elle propose un accompagnement des enfants sur différentes problématiques liées à la scolarisation : coaching des enfants comme des parents (sur le suivi des devoirs), formulation des choix sur Parcoursup, rédaction de CV ou de lettres de motivation, mise en relation pour les stages de 3e… Des tarifs ont aussi été négociés avec deux prestataires proposant des cours particuliers et des stages de révision. Ainsi, chacun peut trouver la formule la plus adaptée à sa situation”.
• Chez BNP Paribas, l’accord sur “le temps à la carte” est “utilisé par un nombre important de collaborateurs qui peuvent ainsi organiser de manière plus souple leurs temps de vie professionnels et personnels. En effet, cet accord permet aux collaborateurs d’acquérir et d’utiliser au cours d’une année civile des droits à congés supplémentaires non rémunérés en plus de leurs congés payés. Les collaborateurs peuvent acheter entre 5 et 20 droits par an, permettant des accompagnements spécifiques pour les enfants ou l’aménagement des temps personnels supplémentaires”.
• La Société Générale met à la disposition des salariés parents une plate-forme qui “dispose d’un service d’aide aux devoirs avec plus de 25 000 profils de professeurs disponibles partout en France pour des cours particuliers à domicile dans plus de 20 matières”. Par ailleurs, le groupe bancaire organise chaque trimestre des conférences parentalité animées par des professionnels de l’enfance sur des thèmes variés : l’intelligence émotionnelle, la confiance, l’éducation positive, la fratrie… Enfin, la Société Générale verse une allocation d’études et/ou une allocation de vacances pour chacun des enfants à charge fiscale.
Voir aussi : Les chemins de l’épanouissement
Les chemins de l’épanouissement
L’OCDE, dans son Guide de 2013 pour mesurer le bien-être subjectif, propose une définition tridimensionnelle du bonheur. La dimension émotionnelle, le bonheur hédonique, renvoie à la prédominance des affects positifs : dans mon quotidien professionnel, est-ce que je vis plus affects positifs (joie, sérénité…) que négatifs (stress, colère…) ?
La dimension évaluative, le bonheur cognitif, renvoie à la satisfaction relative à l’atteinte des objectifs : suis-je satisfait de mon travail, de ses conditions, etc. ? La dimension aspirationnelle, le bonheur eudémonique, renvoie pour sa part à l’appréciation du sens et de son utilité sociale : est-ce que je trouve du sens à mon travail, une contribution personnelle, un accomplissement, une appartenance ?
Par ailleurs, s’appuyant sur la revue de littérature et la variété d’outils de mesure existants, la Fabrique Spinoza a conceptualisé un cadre global d’analyse du bonheur au travail autour de 12 déterminants qui permettent aux organisations et aux collaborateurs de se positionner : sécurité de l’emploi, rémunération et avantages, conditions de travail, organisation de travail, nature du travail, formations et perspectives, gouvernance, management, relations sociales, relation à la vie privée, relation au temps, éthique et valeurs.
Le bien-être au travail ne relève pas d’un chemin prédéterminé, il s’agit d’une démarche constitutive d’un processus.
La méthode innovante d’Action Spinoza s’articule autour de : écouter les collaborateurs lors d’une phase d’enquête ; s’aligner sur la vision du bonheur au travail via un plan d’action ; impulser une démarche par un événement stimulant ; ancrer la transformation en faisant émerger des volontaires désirant agir.
La qualité de vie au travail est l’affaire de tous : une coresponsabilité de l’organisation et du collaborateur à mettre en place les conditions nécessaires, le cadre et les process de nature à favoriser l’épanouissement.
Ainsi, mon vœu est qu’un jour prochain il n’y ait plus besoin d’un CHO, Chief Happiness Officer, tant ses missions seront portées par chacun, intégrées au Cœur des Humains et des Organisations. À ce jour, ce sont déjà des centaines de volontaires actifs qui, sur tout le territoire, apportent leur contribution individuelle à la transformation des organisations. Les Passeurs du Bonheur de la Fabrique Spinoza se rassemblent, animent des événements, créent des rencontres…
L’initiative du Challenge #les1001 vise à recenser 1001 pratiques pour réenchanter le travail : un mur de Polaroïds, une cloche des succès, un jeu pour commencer les réunions, une plate-forme d’entraide des dirigeants, une salle de sieste, des balades pour les entretiens annuels… Les chemins sont multiples et invitent à l’action. Une communauté active et bien vivante est bien présente.
Voir aussi : Performance humainement durable
La théorie de l’ours
J’adore la marche en forêt. Les régions sauvages, leurs odeurs, leurs couleurs, leurs chants, leur pouvoir de me rappeler que je n’ai besoin de rien pour me sentir vivant. Mais, depuis mes toutes premières randonnées, je crains la rencontre d’un ours. Et, dans les sentiers où je m’aventure, cette peur est justifiée.
Or, loin de m’amener à restreindre mes promenades, cette peur m’est utile. Elle m’incite, en préparation de chaque départ, à visiter sur Internet, les “sites de rencontres avec ours”. Rien à voir avec la quête de l’âme sœur, bien sûr. Sans mon “amie” la peur, jamais je ne me préparerais adéquatement. Jamais je n’apprendrais que la pire réaction devant la bête serait de céder à la panique. Il en est probablement de même devant l’âme sœur !
J’ai finalement rencontré un ours et bien d’autres depuis. Lorsqu’on en voit un, à quelques mètres devant soi, debout sur ses pattes arrière, en train de déraciner un arbre mort, on ne se sent ni fort ni brave. On a beau avoir lu qu’il ne faut pas paniquer, on a tendance à l’oublier quand les branches craquent sous les coups de griffes… On se demande même comment quelqu’un a pu écrire qu’il ne fallait pas paniquer.
Il est extrêmement difficile, dans de telles circonstances, de garder son calme, de demeurer lucide, de maîtriser son esprit. Le cerveau primitif – celui qui est programmé pour assurer la survie – prend instantanément les commandes, autant celles des émotions que celles des comportements. Il prépare le corps à lutter ou à fuir. Parfois, il lui commande de se figer.
En effet, certaines bêtes, menacées, se figent pour se confondre avec le paysage. Le plus grand défi, devant l’ours, est de conserver son intelligence. La peur est utile, la panique : jamais !
Une bête d’un autre genre s’est récemment dressée devant nous. Tout en étant invisible, elle est hypervisible. En fait, elle est partout. Surtout dans les symboles : dans les masques qui recouvrent nos visages, dans les bouteilles de désinfectant à toutes les portes, dans les chiffres funèbres qui apparaissent sur nos écrans, dans la distance entre nous ; partout ! Et la bête ne s’en va pas. Elle s’est installée. Une rencontre avec un ours dure rarement plus de quelques minutes, la rencontre avec le virus s’éternise depuis plusieurs mois.
Serge Marquis vous répond
Comment éviter la panique ?
En ramenant l’attention dans le présent ! La panique apparaît quand le cerveau fabrique un futur rempli de scénarios catastrophes. Bien sûr, certains de ces scénarios s’avéreront justes : des personnes vont perdre leur emploi et certaines entreprises vont fermer leurs portes, mais, à chaque fois, c’est dans le présent que les solutions seront conçues. Et l’imagination peut fabriquer autant de tragédies imaginaires que de pistes d’action concrètes. En ramenant l’attention dans le présent, on met l’imagination au service du vivant.
Pas facile, c’est vrai, car le cerveau est conditionné à diriger l’attention sur ce qu’il perçoit comme une menace – il a eu à le faire pendant des millions d’années pour assurer la survie –, or c’est parce qu’il a fini par placer l’attention sur des pistes d’action que nous avons survécu. Dans le contexte actuel, maintenir l’attention dans le présent devient plus difficile que jamais ! L’esprit est quotidiennement bombardé de titres terrifiants : “De nouvelles mises à pied chez…”, “Autre augmentation record du nombre de chômeurs…”, “Après cinquante années d’existence, l’entreprise X se déclare en faillite…” La vigilance est constamment de mise pour faire la distinction entre le conditionnel : “Il se pourrait que…” et la réalité : “Quoi faire dès maintenant ?”, “Où est notre pouvoir ?”, “Quel plan peut-on mettre en place ?”
Il faut sans cesse se rappeler que le cerveau n’entend pas le conditionnel, il le transforme instantanément en catastrophe. Seule une conscience aiguisée permet de ne pas se paralyser et de continuer d’avancer. C’est Einstein qui disait : “La vie, c’est comme une bicyclette, il faut avancer pour ne pas perdre l’équilibre.”
Mais comment ramène-t-on l’attention dans le présent ?
Bien que ce soit malaisé quand on est exposé à un danger véritable, on doit se servir du réel en plaçant l’attention sur n’importe quelle perception sensorielle concrète (le souffle, ce qu’on entend, voit, sent…) afin de débrancher une imagination débridée qui colle aux menaces ; c’est parfois un passage neurologique obligé vers l’inventaire des pistes d’action.
Et la solidarité ? N’a-t-on pas tendance à penser d’abord à soi en situation de menace ?
Nous oublions trop souvent que ce n’est pas l’individualisme qui a permis à l’espèce humaine de traverser les pires catastrophes mais le collectif, la communauté, la solidarité. Nous n’aurions jamais survécu aux inondations, aux volcans, aux sécheresses, aux épidémies s’il n’y avait pas eu l’entraide ; impossible !
Voir aussi : Les secrets du cerveau social
Salaires : cette part variable qui change la donne
Cela fait douze ans que Primeum, cabinet de conseil en rémunération variable, connaît une croissance constante. Son rôle ? Accompagner les grands groupes, et depuis peu les PME et les start-up, dans la mise en place de la rémunération variable. “Aujourd’hui, la quasi-totalité des grands groupes et ETI appliquent ce mode de rémunération, les TPE et PME ayant aussi envie de le faire, mais ne sachant pas toujours comment s’y prendre”, commente Fabien Lucron, directeur commercial chargé du marketing et de la communication. Ajoutant que depuis sept ans ce mode de rémunération s’étend aux métiers “supports” et de production (finance, gestion, RH, achats, logistique, etc.) et non plus aux seuls commerciaux.
Pourquoi un tel engouement ? “Parce que lorsqu’elle est bien pensée, la rémunération variable stimule le salarié au quotidien, l’incite à être dans la performance et le place en position d’équité par rapport à ses collègues. En s’ajoutant au salaire fixe, elle crée les effets d’incitation qui correspondent aux piliers stratégiques de l’entreprise. Chacune des deux parties est gagnante : le salarié, qui touche plus, et l’entreprise, qui ne paie que quand celui-ci performe”.
La reconnaissance des salariés en toile de fond
Qu’elle soit basée sur des objectifs qualitatifs ou quantitatifs, individuels ou collectifs, le but de la rémunération variable reste d’inciter les salariés à faire toujours plus et mieux. En bref, à surperformer, la tendance étant d’appliquer cette part variable de façon individuelle, la fameuse rémunération “au mérite”, qui vient distinguer “ceux qui se défoncent de ceux qui se la coulent douce”, offrant à chacun la même chance d’atteindre les objectifs assignés.
“Les salariés se sentent mieux quand ils sont reconnus et cela passe aussi par le fait d’être payé au prix juste de ce que l’on produit”, précise Fabien Lucron. Une vision partagée par Cyril Bregou, du cabinet de conseil spécialisé en stratégie de rémunération People Base CBM, qui souligne que si la recherche de performance est stimulée par l’octroi d’un bonus supplémentaire, “elle sert par ailleurs les salariés sur d’autres plans, les amenant à devenir experts dans leur domaine”.
Pour une implication de chacun
“Beaucoup d’entreprises mettent des variables en place avec des critères peu pertinents, n’engendrant pas les résultats attendus. Il est important que les objectifs fixés servent directement l’entreprise : conquérir de nouveaux marchés, diminuer le turnover, etc. Or, définir ces objectifs se révèle souvent complexe”, avance Cyril Bregou. Chez Agriconomie, plate-forme d’e-commerce dédiée aux exploitants, cette définition d’objectifs est au centre de la stratégie. “Nous les fixons annuellement avant de les découper par trimestre et de les répartir par services, de façon collective, puis de manière individuelle. Si chacun les atteint, l’entreprise les atteint aussi. Si ce n’est pas le cas, nous sommes tous dans le même bateau”, commente Jim Ramos, responsable RH de cette structure aux 65 collaborateurs. Ici, le variable est avant tout un outil de cohésion, négocié à l’embauche dans le package global de rémunération des salariés et en fonction du type de poste, avant d’être réparti de façon trimestrielle.
Quand les challenges sont relevés, les personnels touchent entre 20 % et 30 % de ce montant pour les objectifs communs et entre 70 % et 80 % pour l’atteinte des buts individuels. Ces objectifs étant “déplafonnés et accélérés”, permettant aux salariés de les dépasser et d’être rémunérés en conséquence.
Un outil au service du management
Un modèle gagnant pour cet “Amazon” des exploitants qui vient de décrocher la cinquième place du Top 60 des Champions de la croissance (Les Echos/Statista). “Pour qu’une part variable soit intéressante, elle ne doit pas être inférieure à 4,5 % du salaire de base annuel”, pointe Cyril Bregou. Pour autant, elle ne peut se résumer au seul facteur de réussite d’une structure. “Elle est avant tout un outil au service des managers, elle en est même redevenue la clef. Grâce à elle, ils peuvent échanger avec leurs collaborateurs, les valoriser, déclencher des formations ou les orienter vers des solutions concrètes nécessaires à leur évolution”, conclut Fabien Lucron.
Voir aussi : Le recrutement doit changer de mains
Le recrutement doit changer de mains
Recruter : même par temps calme, aucun autre verbe, dans l’univers des ressources humaines, ne suscite tout à la fois autant d’espoir et d’inquiétude, quel que soit le côté où l’on se place, recruté comme recruteur :
• espoir de trouver un poste qui garantit du “kif” pour l’un et de conquérir LE candidat qui coche toutes les cases pour l’autre ;
• crainte de se tromper d’entreprise pour l’un et de profil pour l’autre.
Aucune mission n’est plus audacieuse et plus compliquée que celle du recrutement, car elle a trait directement à l’humain, tout à la fois complexe et imprévisible. Comment alors, par temps fort, et particulièrement en ces périodes de crise marquées du sceau du Covid-19, très chaotiques économiquement parlant, peut-on oser parler de recrutement ?
Comment peut-on imaginer que des entreprises s’engagent auprès de nouveaux collaborateurs, aussi talentueux soient-ils, alors que l’avenir n’a jamais paru aussi incertain et que le nombre de destructions d’emplois ne cesse d’augmenter ?
Cela peut en effet paraître paradoxal, mais il n’en est rien. Si des pans entiers de certains secteurs économiques s’effondrent, si des métiers disparaissent, d’autres voient le jour, tirés entre autres par les évolutions technologiques, les grands enjeux climatiques, les nouvelles orientations environnementales et les nouvelles formes de travail (management de transition, freelancing). Sous l’égide de startupers audacieux comme sous l’impulsion de chefs d’entreprise ou autres grands dirigeants visionnaires, la quête des talents se poursuit, voire s’accentue dans certains secteurs (santé, sécurité, logistique, digital…), ce dont on ne peut que se réjouir.
En ces temps de crise, la question à se poser n’est donc pas tant doit-on ou non recruter, mais bien plutôt qui doit recruter et comment pour s’assurer de l’adéquation des nouvelles recrues aux exigences des postes à pourvoir, souvent essentiels pour la pérennité de l’entreprise, voire pour sa survie ? La tentation peut alors être grande de dérouler selon la routine habituelle les processus de recrutement qui ont fait tant bien que mal leurs preuves jusqu’alors et qui rassurent, en particulier ceux qui en sont à l’origine, à savoir les services des directions des ressources humaines. Mais ce serait faire fi de plusieurs paramètres déjà naissants avant la crise du Covid-19 et que celle-ci exacerbe. Comme le précise Isabelle Bastide (PDG de PageGroup) dans son ouvrage Le recrutement réinventé :
1 – c’est la fin des modèles : Les compétences techniques relatées dans le CV ne suffisent plus ; l’intuition humaine, l’intelligence émotionnelle, les softs skills sont de plus en plus recherchés ; on ne recrute plus des profils stéréotypés, mais des personnalités qui se révèlent non plus uniquement à travers un entretien d’embauche classique, mais bien plutôt via des plates-formes de recrutement, des vidéos, chats live, forums, jeux-concours, escape games…
2 – place à l’open recrutement : On assiste à l’émergence de principes de cooptation et de recommandation ; en utilisant le réseau professionnel de leurs salariés pour recruter, les entreprises transforment ces derniers en chasseur de têtes. C’est donc tous ensemble : managers, DRH et collaborateurs qu’il faut aujourd’hui envisager les recrutements, sans oublier que…
3 – … la balle est désormais dans le camp des candidats : Les candidats ont mûri, ils ont accès à davantage d’informations et de choix. Ils adoptent une attitude consumériste et sont susceptibles, même en période de crise, de décliner la lettre d’embauche d’une entreprise au sein de laquelle, hier, ils rêvaient d’être engagés.
Est-ce à dire que recruter serait devenu plus difficile qu’avant la crise du Covid-19 ? Non, le recrutement n’est pas plus difficile aujourd’hui qu’hier, mais il n’est définitivement plus la chasse gardée des dirigeants, des DRH et des managers, ni même des cabinets de recrutement, aussi experts soient-ils en la matière.
Les premiers recruteurs de l’entreprise sont désormais ses collaborateurs. Aucune campagne de recrutement, aucune communication institutionnelle, fussent-elles des plus attractives, ne refléteront l’entreprise si ses collaborateurs ne s’y reconnaissent pas. Et même si le masque devient obligatoire dans l’entreprise pour des raisons sanitaires, il se devra de “tomber” dans toutes les autres circonstances.
Une marque employeur, transparente et efficace, ne se décrète pas, elle se construit à travers ses collaborateurs. En les encourageant à communiquer grâce aux réseaux sociaux sur leur entreprise telle qu’elle est vraiment, les dirigeants, les DRH et les managers font d’une pierre deux coups :
1 – ils invitent leurs salariés à s’engager très en amont sur la marque employeur en les incitant à devenir les ambassadeurs et les relais naturels de l’entreprise et à renforcer par là même leur sens des responsabilités à l’égard de celle-ci ;
2 – ils se montrent rassurants envers leurs potentiels candidats et futurs talents en répondant à l’une de leurs très fortes attentes : l’authenticité.
Bien recruter suppose donc de savoir retenir et fidéliser ses collaborateurs. Le capital confiance va devenir crucial, et ce dès la phase d’intégration du nouveau talent. Il ne faudra plus raisonner uniquement en compétences techniques ou en domaines d’expertise. Le futur collaborateur est avant tout un être humain dont l’intelligence émotionnelle sera à prendre en compte. Gagner sa confiance supposera plus que jamais de la part des managers de savoir faire preuve d’un leadership empathique et rassurant, de surcroît quand celui-ci devra s’exercer à distance, sécurité oblige. Il faudra donc former les recruteurs, dont les managers, à recruter différemment, dans une approche à plus long terme, à travers un “parcours candidat” impactant, personnalisé et authentique.
Désormais, savoir évaluer avec justesse ses futurs talents fera partie intégrante de la mission de l’entreprise. Or, dans cette période exceptionnelle à bien des titres, tous les compteurs ou presque sont remis à zéro, la plupart des indicateurs repères sont caducs, ceux concernant le recrutement ne font pas exception. Il va donc falloir adapter, voire réinventer, les outils d’évaluation, sans visibilité aucune, mais avec une seule certitude : les candidats devront disposer du potentiel requis pour faire face aux challenges de l’entreprise, dont l’avenir est chargé d’incertitudes. Il ne suffira donc plus de vérifier si les compétences annoncées ont bien été démontrées dans leurs précédentes missions, il faudra surtout et avant tout détecter s’ils disposent ou non du potentiel (hard & soft) requis par le poste, puis d’en évaluer le niveau “in vivo”. Le savoir-être face aux incertitudes se révélera un atout majeur particulièrement recherché.
Mais là ne s’arrêtera pas la mission de l’entreprise en matière de recrutement. Elle devra être en mesure d’apporter au candidat retenu un accompagnement sur mesure, pour faciliter son intégration, dans les meilleurs délais, et un environnement managérial qui favorisera son épanouissement et lui permettra de réaliser son potentiel en toute autonomie et authenticité.
C’est à ces conditions que l’entreprise pourra attirer et retenir ses futurs talents afin de relever ses challenges les plus audacieux.
Voir aussi : Les soft skills : atouts de demain
Les soft skills : atouts de demain
Depuis quelques année, le terme soft skills est entré dans le lexique du monde de l’entreprise. À l’opposé des hard skills, ou compétences techniques, ces “compétences douces” regroupent les qualités comportementales d’un candidat ou d’un employé, soit les savoir-être indispensables à sa bonne intégration dans l’organisation et à sa faculté à évoluer avec elle. Laure Bertrand, directrice Soft Skills et Transversalité à l’EMLV, les classe en quatre catégories : la connaissance de soi (la solidité personnelle, la gestion du stress et la compréhension de ses émotions), la relation avec l’autre (l’écoute, l’empathie et la capacité à coopérer et à convaincre), l’action (l’efficacité, la gestion du temps et la prise de décisions), et celles liées à la dimension cognitive (la créativité, l’ouverture d’esprit et la capacité d’apprendre à apprendre).
Dans un monde économique incertain et changeant, où les hard skills connaissent une obsolescence rapide et où la robotisation et l’intelligence artificielle prennent de plus en plus de place, les soft skills sont un facteur différenciateur, en raison de leur pérennité et de leur stabilité, mais aussi parce qu’elles font appel à des atouts que les machines ne maîtrisent pas. Ces compétences humaines ont-elles pour autant supplanté les compétences techniques aux yeux des DRH ? Selon Clément Meursault, recruteur chez Capgemini, une ESN, c’est effectivement le cas, puisque “les hard skills sont plus faciles à acquérir que les soft skills”.
Quelles sont les soft skills du moment ?
Parmi les soft skills principales des cadres, on trouve l’écoute, l’autonomie et la capacité à travailler en équipe, qualités que les dirigeants attendent également de leurs collaborateurs, en plus d’un haut degré de fiabilité. Certes, les soft skills les plus recherchées dépendent du secteur et du poste visé, et les qualités privilégiées ne seront pas les mêmes pour tel ou tel recruteur.
La crise sanitaire et économique invite encore plus fortement les employés à mettre en œuvre leurs qualités humaines pour s’adapter aux nouvelles méthodes de travail. L’autonomie reste ainsi l’une des soft skills les plus valorisées, puisqu’il faut savoir progresser dans ses projets à distance, et sans le retour constant de ses pairs et supérieurs. L’adaptabilité est également très précieuse, notamment dans un contexte fait de ruptures, car elle aide à faire face au changement dans un esprit constructif. La capacité à s’organiser et à gérer des projets est aussi très prisée, surtout pour mener des opérations transversales, regroupant des équipes différentes.
Avec des effectifs qui peuvent être réduits, la polyvalence et la curiosité font figure de qualités essentielles, permettant une plus grande réactivité. Enfin, la créativité compte encore parmi les soft skills les plus recherchées, surtout dans une période de crise où la capacité d’innovation fait la différence entre le développement et la disparition d’une société.
Savoir détecter et valoriser les soft skills
Alors qu’un tiers des recrutements échouent dès la première année et que les embauches seront de plus en plus stratégiques, la nécessité de déceler avec précision les compétences comportementales des candidats s’avère capitale pour la fidélisation des collaborateurs et la bonne cohésion des équipes. Les méthodes adoptées sont variées, entre importance accordée au “feeling” et adoption de tests comportementaux et de personnalité.
L’entretien reste bien sûr indispensable pour déterminer si les qualités du postulant correspondent à celles recherchées, mais les interactions avant et après l’entretien formel donnent aussi des indications sur sa personnalité. Les entretiens vidéo différés permettent également au candidat de développer ces sujets, mais les simulations et mises en situation donneront des renseignements beaucoup plus tangibles.
Toujours dans le but de retenir les meilleurs salariés, il est aussi primordial de valoriser les soft skills des personnels déjà en place. Et lorsqu’on sait que 70 % des cadres estiment que leurs employeurs sous-exploitent ces qualités, il est clair que le sujet est sensible. Les formations en compétences comportementales, internes ou externes, sont encore trop peu nombreuses, mais leurs évaluations à travers les entretiens annuels commencent à se développer, tout comme la culture du feed-back. L’attention portée aux soft skills s’avérera dans tous les cas fondamentale pour consolider la culture de l’entreprise et assurer le bien-être de chaque collaborateur.
Voir aussi : Le recrutement doit changer de mains
CPAM : La coopération en pratique
L’enjeu de notre démarche, à la CPAM des Yvelines, est de transformer le management afin de permettre la prise d’initiatives de nos collaborateurs dans le but d’aboutir à des résultats dont nous serons fiers. L’objectif de nos actions est de faire émerger progressivement une nouvelle culture d’entreprise dans laquelle chaque salarié peut exprimer pleinement son potentiel et devenir ainsi acteur de la vie de l’entreprise.
Depuis maintenant huit années, nous sommes engagés dans une transformation managériale reposant sur cinq leviers qui nous ont permis de construire progressivement un véritable collectif.
1 – Le premier de ces leviers est le sens, condition essentielle de l’implication qui permet d’inspirer les collaborateurs et de valoriser leurs actions, leur comportement sur la performance collective.
2 – Le deuxième est la confiance qui libère les énergies, favorise l’engagement et le partage d’information et des idées.
3 – Le troisième est l’autonomie qui, outre une acceptation plus facile du changement, génère du plaisir et du bien-être.
4 – Le quatrième est la reconnaissance. En modifiant nos attitudes, notre langage, en évitant les symboles de pouvoir, en cultivant la gratitude et en confiant des responsabilités, nous démontrons que l’humain doit primer. Il n’y a pas lieu de discriminer les exécutants par rapport aux stratèges, ou les moins qualifiés par rapport aux diplômés.
5 – Le cinquième et dernier levier, la fierté d’appartenance, doit être favorisé par des événements marquants et réguliers (fêtes, challenges…).
Au fil des ans, ces leviers se sont traduits en actions afin de mettre en œuvre concrètement cette transformation : lean management, innovation participative, création de communautés collaboratives, évolution du rôle des fonctions supports, réduction des strates hiérarchiques, etc.
C’est ainsi qu’un collectif s’est petit à petit dégagé, chacun sentant que son travail compte, que lui-même compte au sein du collectif de notre entreprise. Le mode de fonctionnement des équipes s’en est trouvé facilité grâce à la possibilité non seulement de s’exprimer, mais aussi de participer effectivement aux projets indépendamment de son “rang” dans l’entreprise. Une sécurité relationnelle s’est ainsi instaurée. Certes, il y a et il y aura toujours des turbulences, des conflits, mais quand les collaborateurs sont parties prenantes de la construction des règles, des valeurs et des décisions, c’est le collectif qui l’emporte et les conflits qui s’estompent.
Mais cela nécessite du temps, de la patience et aussi l’acceptation de la contradiction pour éviter et limiter les conflits. Et c’est bien ce qui est nécessaire dans un monde de plus en plus complexe et changeant où, plutôt que de centraliser les décisions et multiplier les contrôles, il faut accepter la diversité des personnes et des points de vue.
Voir aussi : Optim’services : Locomotive QVT de la SNCF
Optim’services : Locomotive QVT de la SNCF
Fournir aux entités et aux personnels du groupe SNCF des services dans les domaines de la santé, de l’action sociale, des démarches administratives, des déplacements professionnels, du recrutement ainsi que de la comptabilité en assurant au comité de direction de la SNCF des coûts de structure maîtrisés : voilà un exercice d’équilibriste auquel Xavier Roche a accepté de se prêter en 2015.
Faire entrer “la grande maison” dans une nouvelle ère n’était pas une mince affaire. Pour commencer, la juxtaposition de plusieurs entités de services (paie, comptabilité, RH, SI, environnement du travail) et des centres de services partagés issus des trois établissements publics (EPIC) de la SNCF devait porter un seul et même nom : ce sera Optim’services.
“Le naming était très important, se souvient Xavier Roche. Les agents devaient se reconnaître dans une même entité, un même support pour le soutien financier, médical et social des équipes, l’idée d’optimisation me semblait donc à propos.”
Seconde étape : accompagner et participer à la transformation de la SNCF dans une ère numérique. “Nous avons réussi à digitaliser nos services et à les rendre plus innovants pour les agents du groupe, avec par exemple la dématérialisation des bulletins de paie, une application de self-service administratif pour les cheminots et la mise en place de cabines de télémédecine sur les campus de Saint-Denis”, explique le DG d’Optim’services.
Dès lors, Xavier Roche prend des mesures qu’il qualifie d’“audacieuses” pour la SNCF : “Il y a trois ans, j’ai fait le choix de remplacer la totalité des ordinateurs fixes dans ma direction par des portables au cas où, à l’avenir, le télétravail se développerait. J’y suis d’ailleurs favorable. On peut dire que l’avenir m’a donné raison.” À l’origine de cette décision avant-gardiste : la prise de conscience d’un paradoxe : “La dépense d’énergie des salariés dans les transports est considérable. Et, paradoxalement, c’est un peu majoré à la SNCF dans la mesure où, pour les cheminots, le train est tout à fait accessible. Contrairement à d’autres entreprises, nous avons énormément de salariés qui vivent très loin. Des hommes et des femmes font Reims-Paris ou Paris-Lyon tous les jours.”
Ce constat a conduit Xavier Roche à digitaliser certains services : “Cela présentait deux avantages : pousser le travail vers des implantations où j’avais des salariés, et garantir à ces derniers l’assurance de rester à proximité de leur lieu de vie.” Bien avant la crise sanitaire que nous connais- sons aujourd’hui, Xavier Roche était convaincu de la stratégie gagnant-gagnant du télétravail.
Sa solution : deux jours, voire trois, de travail hebdomadaire à distance, et des journées consacrées à des travaux collectifs. “La SNCF est une entreprise historique. Nous sommes des héritiers d’implantations qui datent des époques où les sous-préfectures étaient situées à moins de trois jours de cheval de tout citoyen… Nous ne pouvions pas rompre avec ce passé, fermer les sites, réunir les cheminots dans de grands centres, au risque de provoquer des drames personnels.” Selon lui, cette démarche ancrée dans la continuité aurait permis aux salariés de continuer à réaliser un travail de qualité au sein d’une entreprise en plein bouleversement.
“Je n’ai jamais caché la vérité aux cheminots de ma direction : si vous souhaitez continuer à travailler à Bayonne ou à Valenciennes, il n’y a pas de secret, il faut que vous acceptiez de passer par des outils numériques. J’ai par ailleurs pris des engagements très forts : tout le monde aura sa place dans les réformes, tout le monde gardera un boulot dans le cadre de notre grande direction des services”, assure Xavier Roche. Ses collaborateurs ont compris cette nécessité de faire évoluer les mentalités. “Je leur proposais une façon douce d’évoluer avec un impact personnel le plus limité possible.”
C’est avec cette simplicité d’approche que Xavier Roche pense être parvenu à réaliser en douceur les travaux de mutualisation, de digitalisation, d’industrialisation nécessaires. “L’optimisation passe par des réalisations concrètes, comme notre application de self-service pour l’administration RH. On peut presque tout faire soi-même en saisissant ses données sur des thèmes comme les commodités par exemple.”
Et, concernant les restructurations en cours : “Nos salariés sont des statutaires, il n’est donc jamais envisagé de plans sociaux, les réductions d’effectifs reposent sur du non-remplacement de départs à la retraite. Nous avons réussi sur l’amélioration du service et la productivité ; les collaborateurs, dans leur grande majorité, sont montés à bord”, conclut-il.
Voir aussi : CPAM : La coopération en pratique