Auteur/autrice : La Rédaction
Managers, prenez soin de vous !
Apprendre à faire la part des choses…
Si l’on était en mesure, le soir, de penser davantage à ce qui s’est bien passé dans la journée qu’aux soucis, le stress serait moindre. Il est donc intéressant de rééduquer notre cerveau à une telle pratique grâce à un exercice simple. Lorsque la journée est terminée, il suffit de noter sur une feuille séparée en deux colonnes d’un côté ce qui s’est mal passé, de l’autre ce qui s’est bien passé. Il s’agit ensuite de repérer les trois choses les plus positives dans la colonne des éléments qui se sont bien passés et de s’efforcer d’y penser en se couchant. Ainsi, le niveau de stress diminue, améliorant de ce fait la qualité du sommeil.
Si certains sont plus sensibles aux outils informatiques qu’à l’écriture dans un petit carnet, il existe une application qui aide à faire cet exercice : “Bien chaque matin”. Elle reprend exactement les principes suscités et permet également de constater ses progrès.
Augmenter son sentiment d’efficacité personnelle…
On sait que plus le sentiment d’efficacité personnelle (1) est élevé, moins on est exposé au stress. Augmenter de manière concrète le sentiment d’efficacité personnelle est possible grâce à un moyen simple : le carnet des petits succès. Cela consiste, avant de se coucher, à prendre un petit carnet – ce peut être le même que celui utilisé pour l’exercice précédent – et de noter un éventuel petit succès remporté dans la journée. Cela ne se produira pas forcément quotidiennement, mais il suffit de noter les petits succès remportés au fur et à mesure qu’ils apparaissent. Lorsque l’on note un nouveau succès, on ne peut s’empêcher de relire les deux ou trois précédents et, petit à petit, le sentiment d’efficacité personnelle augmente, le stress diminue, la confiance en soi et vis-à-vis des autres s’améliore, la persévérance est plus à portée de main et l’optimisme se développe.
Ici, le mode d’action implique une modification de l’expression d’un gène : OXTR. Selon une étude (2), il a été montré que certaines ressources psychologiques peuvent influer sur l’expression d’un gène. Ainsi, le sentiment d’efficacité personnelle augmenterait l’expression du gène codant pour le récepteur à ocytocine (OXTR) et en favoriserait ainsi l’expression. Or, l’ocytocine a une action apaisante, facilitatrice de la persévérance, de la confiance en soi, de l’optimisme et de la créativité.
Trois minutes pour vivre mieux…
Prendre soin de soi, en diminuant les sécrétions d’hormones agressives (3) pour notre organisme lorsqu’elles sont libérées en grande quantité et de manière durable, en augmentant la libération d’une hormone protectrice (4) et en modifiant les ondes du cerveau, demande trois minutes par jour, trois minutes pour… vivre mieux !
1. Le sentiment d’efficacité personnelle est la conscience que l’on a que, dans un domaine bien précis, on sait faire…
2. Étude publiée dans les Proceedings of the National Academy of Sciences (PNAS), menée par Shelley E. Taylor et Shimon Saphire- Bernstein de l’université de Californie à Los Angeles.
3. Adrénaline et noradrénaline.
4. Ocytocine.
Voir aussi : Osons l’optimisme !
Osons l’optimisme !
Finalement, je m’y risque parce que c’est le sentiment qui m’a envahie quand j’ai découvert le contenu de ce magazine. Chaque jour, des salariés et des professionnels agissent avec la conviction qu’ils peuvent participer à leur contemporanéité et améliorer la société en améliorant leurs sociétés. Les mettre en avant dans un même magazine est formidable pour notre moral !
Plus que jamais le “vivre ensemble” est un sujet au cœur de toutes les préoccupations sociétales. Ainsi, la qualité de vie au travail se doit d’être envisagée par l’entreprise comme un devoir citoyen. Il n’est plus l’heure de se cacher derrière des “réglementations” et d’attendre des textes normalisant le “bien-être” au travail. Il y a urgence à agir pour le définir comme une colonne vertébrale de l’entreprise.
À l’heure de la distanciation sociale qui nous fait risquer une société en perte de liens, c’est aujourd’hui que l’entreprise doit se rappeler de sa puissance en tant que collectif. Une responsabilité citoyenne s’impose à chaque salarié qui se doit de veiller sur ses collègues, parfois isolés dans leur vie personnelle.
Bien évidemment, il ne s’agit pas de faire peser une injonction de plus sur des managers ou des DRH eux-mêmes souvent en souffrance. L’entreprise doit simplement rappeler à chaque salarié qu’il a un rôle à jouer dans le bien commun. Une culture d’entreprise ne se décrète pas mais se crée ensemble. Hélas ! La cocréation s’apprend rarement à l’école, on y stimule plus la quête du “bon point” que l’écoute des autres.
Par ailleurs, la passivité vécue en classe se traduit à l’âge adulte par des collaborateurs “consommateurs” de leur entreprise plutôt que parties prenantes. Avouons que les managements pyramidaux infantilisants n’arrangent rien.
Si je suis optimiste, c’est que je suis convaincue que le moment que nous vivons va permettre aux salariés de se rendre compte de leur importance dans le collectif. Souvent, je m’interroge sur ce terme : “travail”. Je me rêve à penser qu’il suffirait de remplacer le mot “travailler” par le mot “œuvrer” pour que chacun prenne la mesure de sa mission et que le narratif du collectif soit réinventé. C’est sur cette question que je vous retrouverai dans le prochain numéro.
Voir aussi : Managers, prenez soin de vous !
Le management du collectif à l’épreuve des crises
Théodore Roosevelt (1) disait : “Le bon dirigeant est celui qui se laisse entourer par les meilleurs, et se retient d’interférer dans leur travail.”
Rares, hélas, sont les dirigeants capables de lâcher prise. Ils sont encore trop nombreux à multiplier les systèmes de contrôle de l’activité de leurs collaborateurs, interdisant ainsi toute possibilité d’initiative. “Vous ne pouvez pas forcer le caractère et le courage des gens en décourageant l’initiative et l’indépendance ; vous ne pouvez pas donner de la force aux faibles en affaiblissant les forts ; vous ne pouvez pas favoriser la solidarité en encourageant la lutte des classes ; vous ne pouvez pas aider les gens en faisant pour eux ce qu’ils doivent faire par eux-mêmes.” Abraham Lincoln (2), en prononçant ces phrases devant le Congrès américain en 1861, posait les bases de ce que l’on appelle l’empowerment dans le monde de l’entreprise.
Alimenter la défiance et les peurs par des contrôles tatillons ne peut conduire qu’au pire. On ne bâtit rien de durable sur du négatif, que du négatif. La défiance est un poison mortifère tan- dis que la confiance reste un pari. “Ne dites jamais aux gens comment faire quelque chose, dites-leur quoi faire, et ils vous étonneront par leur ingéniosité (3).”
Les managers doivent s’approprier cette attitude. Ils ne peuvent pas se contenter d’exiger des résultats, de la performance, de l’implication, etc. Chaque individu possède en lui-même les clés de sa motivation. Ce n’est qu’à travers un dialogue confiant et sincère qu’un manager peut les découvrir, les encourager et les mobiliser au service du projet. Le contrôle implique trop souvent la soumission, tandis que l’autonomie encourage l’implication. S’il existe des êtres humains préférant une certaine soumission par peur de s’impliquer, préférant reporter sur d’autres les raisons de leur désengagement, il en est de bien plus nombreux qui, à l’inverse, osent l’autonomie responsable pour se réaliser.
Savante alchimie, l’empowerment entremêle les notions de bienveillance, de compétence, de confiance, d’exigence, de justice, de reconnaissance, de responsabilité, de sécurité et de sens. Les pratiques de qualité de vie au travail (QVT), de responsabilité sociétale et environnementale (RSE), de partage (Comp & Ben), de développement personnel (assessment, coaching, formations, etc.), de dialogue et de relations sociales doivent s’inscrire dans un cadre cohérent conjuguant les multiples contraintes économiques, politiques, techniques et sociales qui animent l’écosystème complexe de toute organisation, qu’elle soit publique ou privée. Osons l’intelligence collective !
1. Théodore Roosevelt (1858-1919), 26e président des États-Unis de 1901 à 1909, naturaliste, explorateur, historien et écrivain.
2. Abraham Lincoln (1809-1865), 16e président des États-Unis de 1850 à 1865, partisan de l’émancipation des esclaves.
3. Général américain George S. Patton (1885-1945), cité dans Patton, Yannis Kadari, éditions Perrin 2011.
Voir aussi : Collectif : une question de bon sens !
Collectif : une question de bon sens !
J’avoue me sentir toujours un perplexe face à ces nouveaux concepts qui émergent au gré des dernières tendances managériales : “créer du collectif en entreprise”, “favoriser le bien-être au travail”, “manager les talents”…
Pour nos grands-parents, les concepts de ce type étaient totale- ment absents. Ils pouvaient avoir un patron plus ou moins conciliant, et des collègues plus ou moins sympathiques, mais l’idée que leurs espaces de travail puissent être des outils pour favoriser la cohésion de groupe leur aurait semblé parfaitement incongrue. Nos aïeuls étaient naturellement plus unis et plus soudés au travail, et construisaient des collectifs puissants et solides car ils avaient des combats à mener, des territoires à conquérir, de grands projets à porter : de meilleures conditions de travail, les congés payés, plus d’avantages sociaux…
Pourquoi l’esprit d’équipe se délite ?
Aujourd’hui, les collectifs perdent leur sens, laissant place à toujours plus d’individualisme, de compétition et de concurrence. Si bien que les salariés finissent épuisés et désemparés… Pourquoi ? Très probablement parce qu’à force de process toujours plus rigoureux, de niveaux hiérarchiques sans fin, de managers inutiles et de fiches de poste étriquées, ils se retrouvent coincés dans des structures technocratiques qui les écrasent. Mais aussi parce qu’avec les évolutions technologiques, la généralisation du télétravail et la dématérialisation de nos échanges, les occasions de créer du lien “dans la vraie vie” se font de plus en plus rares.
Des postures managériales infantilisantes
S’ajoute à cela une tendance naturelle et encore très répandue dans les entreprises du “command & control”, héritée des méthodes d’organisation scientifiques du travail, préconisant des postures managériales infantilisantes, qui découragent plutôt qu’elles encouragent.
Si bien que dans ce contexte, le collectif n’a pas lieu d’être, puisque l’individu lui-même est bien souvent nié. Dès lors, parler de collectif me semble, comment dire, secondaire, pour ne pas dire illusoire. Quoi qu’il en soit, le fait que les entreprises se préoccupent aujourd’hui autant du sujet du collectif est un signal. Cela dit quelque chose. Et pour ma part, disons que j’ai du mal à croire que ce soit dans un but purement philanthropique.
Le collectif aujourd’hui, plus que jamais
Ce qui m’amène à me poser une question qui me semble fondamentale : Pourquoi ? Pourquoi cette obsession du collectif ? Pourquoi est-ce un enjeu si important pour les entreprises ? Et pourquoi maintenant ?
Tout d’abord parce qu’on est plus intelligent à dix cerveaux qu’à un cerveau ! Parce que l’humain, pour être efficace, pour évoluer et grandir, a besoin des autres. Parce que seul on va plus vite, mais qu’ensemble on va plus loin. Le collectif est directement lié à la performance. Peu de grandes avancées humaines sont le fruit du travail isolé d’un seul homme dans son coin. Plus on arrive à collaborer, à coopérer, à s’unir, à s’entraider, plus on est intelligents, ensemble. Cela s’appelle de l’intelligence collective. À partir du moment où l’on accepte de faire challenger son travail par d’autres, il y a de fortes chances que le résultat final soit meilleur. Autrement dit, quand le collectif fonctionne, les projets avancent, ils sont plus solides, efficaces, sexy, désirables. Et cela, les entreprises l’ont parfaitement bien intégré. En revanche, pour “faire” du collectif, pour partager, s’entraider et s’inspirer des autres, il faut faire confiance, cultiver la sincérité, l’authenticité, le lâcher-prise.
Malheureusement, ces postures ne sont pas encore dans l’ADN du monde des entreprises aujourd’hui. Pourquoi ? Parce que nos cerveaux sont surentraînés dès l’école maternelle aux classements, aux notes, à gagner aux billes, et à finir premier de la classe.
Conditionnements
C’est un sujet très profond, ancré, reptilien, ancien. Il s’agit de notre relation au pouvoir, de nos peurs, de nos ego surdimensionnés. Quel peut donc être le ciment des groupes de demain ? Ce qui donne envie aux gens de travailler ensemble, c’est tout simplement l’envie de réaliser quelque chose de grand. De pouvoir s’y investir librement, en y apportant leur patte, leur façon de faire, leur permettant de s’y reconnaître, d’en être fiers. Puis d’avoir la possibilité de tirer profit des fruits de ce travail. J’aime comparer le monde du travail au monde de l’art. Imaginez un seul instant si on avait collé des process à Rodin ou à Manet pour réaliser leurs chefs-d’œuvre…
Si on avait établi des protocoles pour réglementer la vie en atelier, avec des managers, des reportings, des plannings et des meetings… La créativité, la passion, l’engagement, l’envie profonde et sincère de travailler ensemble, de se donner à fond, cela suppose de l’audace, de la liberté, de la prise de risques, des écarts, des opinions, des passions, des… émotions ! Et l’entreprise n’est pas vraiment un lieu qui accueille les émotions, tant s’en faut.
Monter les meilleures équipes de travail se fait avec un ingrédient imparable : le bon sens ! Ce qui donnera envie aux gens, demain, d’aller au travail, ce sont leurs collègues, pas leurs bureaux ! Le cadre est accessoire. J’ai vu des startuppers travailler dans des sous-sols miteux et être très heureux… Et a contrario, j’ai vu beaucoup de salariés de grands groupes installés dans des bureaux dernier cri, jouissant de cantines cinq étoiles et d’avantages indécents, mais souffrant d’une dépression sévère…
Quoi qu’il en soit, et quitte à paraître mièvre, je dirais tout simplement que ce qui permet de construire du collectif, c’est l’amour et la liberté. Pour accompagner des équipes et leur donner envie de travailler ensemble, il faut les aimer et les protéger, et surtout, surtout, leur ficher la paix et les laisser faire. Avec de l’écoute, du respect, de l’humilité, de la sincérité et de l’authenticité.
Jouer collectif, c’est une question de pragmatisme
Pour ma part, toutes les belles choses qu’il m’a été donné de réaliser en entreprise, je les ai menées en équipe. C’est grâce à mes pairs, à mes collègues, à mes managers que j’ai appris, grandi, changé de point de vue, évolué, que je me suis trompée et que j’ai réussi à me relever… Alors pour les plus sceptiques, et même si vous n’y croyez pas, je dirais ceci : essayez de jouer le jeu du collectif, vous y gagnerez non seulement en efficacité, mais surtout, en plaisir et en confort. C’est mathématique. “Lorsque deux forces sont jointes, leur efficacité est double.” Isaac Newton.
Voir aussi : Le management du collectif à l’épreuve des crises
Résilience pour cette crise… et celles d’après
Lorsque l’adversité frappe, que ce soit le Covid-19, une évolution rapide vers le travail à distance ou une restructuration forcée, la résilience des équipes peut être mise à l’épreuve. La psychologie sait que le Stress, en fonction de nos Perceptions individuelles et collectives, a tendance à déclencher une émotion ou un Affect. Cela conduit à des Réactions comportementales futures et à un certain apprentissage ou à des Connaissances acquises ou non à partir de l’expérience, c’est ce qu’on appelle le processus SPARK. Par exemple, une Perception négative partagée : “Beaucoup de membres de notre équipe prétendent travailler à distance”, enverra l’Affect collectif dans une chute activant les sentiments de trahison, de déception et de haine. Cela conduit souvent à des Réactions procédurières bilatérales culminant dans l’évaluation négative de la performance globale.
À l’inverse, la spirale ascendante est tout aussi possible. Quelles sont les caractéristiques des équipes résilientes pour activer cette spirale ascendante ? Nous avons utilisé le modèle SPARK pour organiser huit caractéristiques majeures, mises en évidence par la littérature scientifique (Sharma & Sharma, 2016 ; McEwen et Boyd, 2018 ; Gucciardi et al., 2018), en catégories faciles à interpréter et nous partagerons avec vous certains des outils qu’un manager, un coach ou un formateur peut utiliser pour comprendre et développer la résilience des équipes.
1 – Un modèle mental commun
Pour être prêts à affronter l’adversité, les membres de l’équipe doivent être sur la même longueur d’onde en ce qui concerne leurs rôles, leurs tâches, la composition de l’équipe et les normes du groupe. C’est leur modèle mental de travail en équipe, qui les aide à se coordonner efficacement, à prévoir le comportement des autres et à prendre des décisions rapidement et sans hésitation.
Comment pouvons-nous alors construire un modèle mental commun ? Un de mes outils préférés est le “Team Canvas” (toile d’équipe), un processus qui permet à l’équipe de clarifier ses rôles, ses objectifs, ses valeurs, ses propositions et son but commun.
2 – L’attitude positive
L’ouverture d’esprit, l’optimisme aident les équipes à s’ajuster, à improviser et à développer de nouvelles idées tout en étant capables de s’adapter en temps réel à des circonstances changeantes. Quelles mesures peuvent être prises pour développer l’attitude positive de votre équipe ? Entraînez-vous à recadrer les défis pour en faire des opportunités et introduisez des techniques de créativité.
3 – Sécurité affective
La résilience de l’équipe augmente lorsque chacun sait qu’il est sûr de prendre des risques interpersonnels, par exemple en proposant des idées inhabituelles ou créatives sans craindre d’être critiqué. Cela permet une plus grande diversité de perspectives au moment où une telle diversité est nécessaire.
La sécurité affective peut être développée en mettant en place un rituel de présentations positives qui permet de se présenter différemment. De même, le fait de permettre et d’accepter les émotions difficiles peut rappeler à l’équipe que la vulnérabilité est permise et fait partie de la vie professionnelle.
4 – Sentiment d’appartenance
Les équipes résilientes développent leurs propres rituels affectifs, comme des Apéros Zoom, l’utilisation ludique d’émoticônes ou des moments de pleine conscience avant de commencer une réunion. Des rituels sont mis en place pour s’aider mutuellement à maintenir la gestion des émotions en faisant de l’exercice et en prenant le temps de se reposer. Par conséquent, la plupart des équipes résilientes observent un fort sentiment d’appartenance, de collaboration et de relations positives en leur sein.
5 – Débrouillardise
La contrainte émergente des équipes est la nécessité de faire plus avec moins. Quel que soit le secteur, les attentes en matière de résultats ne sont souvent pas équilibrées avec les ressources – par exemple le budget et le personnel fournis. Il faut donc que les équipes s’efforcent de mieux exploiter les forces de leurs membres et d’optimiser l’adéquation entre les forces et les tâches. Il faut également discuter régulièrement des priorités et des domaines dans lesquels l’énergie collective doit être dirigée.
Mon outil préféré pour développer la conscience d’une équipe des forces de chacun est le Teamscope+ (Positran, 2020), un outil digital autour des Carte des forces. Initialement réalisée en ligne par chacun des membres de l’équipe, la sélection peut aussi être effectuée en face à face et permet aux équipes d’optimiser l’attribution des forces et des tâches en conséquence.
6 – Persévérance
S’il est important de trouver la meilleure façon d’avancer, il est tout aussi important de continuer lorsque les choses sont difficiles et que le chemin est semé d’embûches. Le fait de se concentrer sur les solutions et d’accomplir des tâches qui correspondent aux forces de chacun aide aussi à la persévérance et peut même permettre à l’équipe d’atteindre le team-flow.
7 – Analyse critique
Les équipes résilientes ont de solides rituels de rétroaction. Encouragez l’utilisation de revues quotidiennes, ou l’échange de commentaires positifs sur des travaux incomplets. Incitez vos collègues à aborder les “échecs” de manière positive, en utilisant des pratiques telles que le “CV des échecs”.
8 – Efficacité collective
Au-delà de la confiance de chacun dans sa capacité à réussir, les membres d’une équipe résiliente croient ferme- ment qu’ils peuvent agir efficacement et accomplir des tâches ensemble. L’efficacité collective est une conséquence de la réalisation réussie des objectifs, mais elle peut être développée davantage par une formation stimulante (pensez à un escape game en équipe), la célébration des réalisations en fin de semaine et la démonstration de gratitude et d’appréciation des uns envers les autres.
Voir aussi : Les lumières d’un hiver inédit
Les vrais problèmes posés par le télétravail
La crise met au grand jour de nombreux clivages et problèmes préexistants dans les entreprises, dans la société et dans la sphère privée. Elle est également un formidable accélérateur de transformations nécessaires, en matière de sécurité, de faculté de déployer la technologie à grande échelle, de développement de l’agilité des organisations et de santé et de bien-être au travail.
Depuis la crise, le télétravail aurait été multiplié par 7 et l’utilisation de plates- formes de communication en ligne par 20 et 30. Le télétravail s’est paré de toutes les vertus, au point qu’on imagine que le mode de travail de demain pourrait être largement hybride.
Le télétravail est loin d’être une sinécure
Il implique de redéfinir nombre de normes et rituels pour les métiers concernés :
• la répartition du travail entre les membres des équipes hybrides ou totalement virtuelles ;
• les pratiques collaboratives de ces mêmes équipes, qui devront redéfinir les moments formels et informels, les méthodes d’interaction pour maintenir confiance et engagement, créativité et faculté d’innover ensemble ;
• le management, qui doit vraiment lâcher prise, écouter régulièrement ses troupes (présentes ou non) sans micromanager (formellement ou par attention aux signaux faibles) et s’assurer que chacun est à l’aise avec le modèle proposé et apporte la contribution attendue aux résultats ;
• la manière de mesurer le succès en se concentrant principalement sur les résultats et les compétences, et non sur la seule présence visible ;
• un équipement ciblé selon le modèle du nomadisme, renforcé durant la crise de manière uniforme pour certains métiers mais loin d’être assuré à 100 %, ainsi que la formation aux outils.
Les risques psychosociaux sont importants
Certains sont avérés après six mois de crise : diminution du sentiment d’appartenance à l’entreprise (risque pour 88 % des DRH interrogés par l’ANDRH et le BCG) et de la faculté à résoudre des problèmes complexes (risque pour 54 % des DRH interrogés par l’ANDRH et le BCG), détresse psychologique (selon Korn Ferry, le nombre d’employés se sentant en burn-out a progressé de 50 % depuis le mois d’avril), élimination des frontières entre temps personnel et professionnel (selon l’INSEE, les télétravailleurs intensifs déclarent travailler deux fois plus souvent plus de 50 heures par semaine et le soir que les autres), problèmes physiques liés à une mauvaise ergonomie du poste de travail.
Retour d’expériences
Environ 60 % des salariés veulent plus de flexibilité de travail en ce qui concerne le lieu et les jours de la semaine ; 75 % des salariés en télétravail déclarent avoir été au moins aussi productifs qu’avant le Covid-19, tout en étant 79 % à estimer être autant engagés, voire plus (enquête BCG conduite pendant le Covid-19 auprès d’un panel d’entreprises globales) ; 93 % des DRH interrogés par l’ANDRH et le BCG estiment qu’un modèle de travail hybride augmentera l’attractivité et permettra de mieux répondre aux attentes des collaborateurs.
Le télétravail permet de simplifier : sa vie, celle de son équipe, l’organisation au sens large. Avec l’introduction du télétravail, on redéfinit les normes de travail (par ex. répartition des tâches, préparation et tenue de réunions, façons d’interagir, etc.), les pratiques managériales (par ex. manager porteur de sens, en support de ses équipes pour les développer, dans un cadre d’autonomie individuelle accrue), la manière de répartir le travail, le mix de collaborateurs.
Le courage de se poser les bonnes questions
Qu’est-ce qui marche bien ? qu’est-ce qui ne sert à rien ? qu’est-ce qu’on peut faire différemment ? qu’est-ce qui manque ? Et des choix tranchés sont possibles.
Avec le télétravail, on voyage moins, on perd moins de temps dans les transports, ce qui signifie moins de fatigue et une meilleure productivité. On peut se désoler de l’impact économique sur les secteurs concernés mais, en tout état de cause, une nouvelle organisation des espaces de travail (physiques et virtuels) émerge par ailleurs, plus intelligente, centrée sur des parcours individuels.
Nous allons franchir un cap en intégration technologique pour améliorer l’usage et la productivité (si l’on additionne chaque quart d’heure passé à démarrer une réunion Zoom pendant le confinement, l’impact en productivité et engagement fait actuellement peur…).
Enfin, et l’intérêt n’est pas des moindres, il permet d’accéder à des viviers de talents plus riches, dispersés géographiquement.
Présentiel, hybride et virtuel pur
Faire coopérer deux ou trois de ces modèles nécessite d’apporter des solutions aux problèmes évoqués ci-avant, en redéfinissant clairement différentes propositions de valeur offertes aux personnes travaillant pour et avec une organisation (le fameux “contrat social”).
Cette transformation inéluctable constitue une opportunité de créer avec les parties concernées leur modèle futur autour des questions suivantes, en construisant sur l’expérience acquise des huit derniers mois :
• Quel modèle pour quel métier ?
• Comment maintenir la cohésion sociale ?
• Comment assurer une égalité des chances dans tous les modèles ?
• Comment assurer le bien-être physique et mental ?
• Quels outils/aménagements pour faire son job ? En toute sécurité ?
• Comment accompagner les managers, les salariés et tout notre écosystème dans cette transition ?
Pour aller plus loin : Et si l’entreprise n’était plus un lieu physique ?
Et si l’entreprise n’était plus un lieu physique ?
En raison de la crise sanitaire que nous sommes en train de traverser, le télétravail semble s’installer durablement dans les mœurs des entreprises. Certains se réjouissent de cette évolution en ce qu’elle consacre une évolution manifeste du management : ce qui compte, désormais, c’est ce que l’on fait et non le lieu où on le fait. Mais quel impact sur notre vision de l’entreprise ? Jusqu’à aujourd’hui, les locaux de l’entreprise étaient le lieu de cet échange “travail contre salaire”, qui a lieu entre le salarié et son entreprise.
Désormais, le travail s’effectue de plus en plus en dehors de la zone de contrôle du manager de proximité qui représente l’entreprise pour le salarié. Est-ce à dire que les “adresses” des sièges sociaux d’entreprise vont bientôt devenir de simples boîtes aux lettres, des coquilles vides ? Quel impact sur le sens du travail et du collectif lorsque nous envisageons des “entreprises-cloud”, sans locaux ou presque ?
Certes, quand nous parlons d’“entreprise” comme “lieu du travail”, notre modèle de référence reste marqué par les représentations issues des épopées industrielles et entrepreneuriales de la première révolution industrielle. Celle-ci avait déjà profondément changé la nature du travail (de l’artisanat aux processus collectifs de production). Mais depuis le milieu des années 1990 et selon une constante accélération, la révolution numérique a progressivement transformé le visage tant du travail que de l’entreprise. Internet a contribué à transformer des chaînes de production et d’approvisionnement en réseaux complexes, à l’échelle du “monde-village”.
Les entreprises sont désormais partout où elles atteignent leurs clients. Et depuis quelque temps déjà, le “cloud” semble avoir ringardisé la notion de “lieu de travail”. Même si l’entreprise était de moins en moins un “lieu physique”, le bureau restait le premier lieu de son “incarnation”.
Mais dans un monde Covid, l’“espace virtuel”, réseau tissé de relations numériques, est en passe de se substituer de plus en plus au “lieu de travail et de collaboration physique” qu’était l’espace de bureau. Pourtant, l’espace et le temps sont des paramètres fondamentaux de l’action humaine. En partageant le même espace de travail, nous partageons un même environnement (exposition aux aléas de la climatisation, aux nuisances sonores, etc.) : nous sommes “dans le même bateau !”. Au contraire, à distance, nous le constatons tous, naissent les difficultés de “synchronisation” entre collègues, à être sur la même longueur d’onde, ainsi que la difficulté à créer de la valeur collectivement en coordonnant notre action.
Alors, nous affranchir de l’unité de lieu ne nous fait-il pas courir un risque ? Celui de nous affranchir par la même occasion de l’unité de temps et d’action, qui sont les deux autres piliers du récit dramatique selon Aristote ? Autrement dit : quelle histoire commune pourra encore se raconter si cette unité d’action et de temps ne s’inscrit plus dans une unité de lieu ? Quelle conscience pouvons-nous encore avoir de vivre une aventure commune ? Ou, dit de façon plus moderne : quel story telling est encore possible pour l’entreprise-cloud ?
Poser cette question, c’est dire combien cette transformation des usages ne va pas de soi : elle correspond à une transformation de la vision du travail ainsi que de notre façon de construire le collectif.
Si l’entreprise est une entité juridique, c’est aussi un collectif unifié par une aventure commune qui dépasse chacun de ses membres (d’ailleurs parfois uniquement “de passage”).
Paradoxalement, le télétravail impose donc à l’entreprise de prendre à bras le corps les sujets de collaboration si elle veut éviter son délitement progressif. Celle-ci gagnerait à définir ses “règles du jeu”, notamment pour garantir l’unité de temps et d’espace. Quand être disponible et connecté ? Comment les équipes se repèrent-elles et se situent-elles mutuellement dans ce nouvel “espace virtuel” ? Comment des rituels qui ponctuent le temps, par leur fréquence, pourraient-ils compenser l’éloignement spatial des salariés les uns des autres ? Que veut dire manager “en proximité” selon la culture propre de cette entreprise ?
Finalement, il s’agit d’inventer non seulement les outils de communication à distance, mais aussi les compétences humaines qui seront nécessaires pour garder le lien avec le collectif. De même, le télétravail devrait aller de pair, non pas avec une suppression, mais avec une redéfinition du sens de l’espace de l’entreprise. Celui-ci ne serait plus avant tout un espace de travail, un lieu englobant, structuré selon une opposition entre le “dedans” et le “dehors”, mais avant tout un lieu d’ancrage : le lieu de la reconnaissance d’une appartenance, le lieu du rituel dont le rôle est de ponctuer la monotonie du “business as usual” par les temps forts de la célébration, de la rencontre où se rend visible à tous l’appartenance à une même aventure collective.
Pour aller plus loin : Les vrais problèmes posés par le télétravail
Les secrets du cerveau social
Le contact social stimule les fonctions cérébrales. Les chercheurs en neurosciences qui s’intéressent aux fonctions sociales du cerveau le savent bien : le lien social est générateur de croissance neuronale, de développement cognitif et d’effet protecteur contre le stress. Une part du cerveau ne s’active que lorsque nous sommes en relation. À l’inverse, cette fonction s’altère en cas d’isolement prolongé. Selon le professeur Pierre-Marie Lledo, directeur de recherche au CNRS et à l’Institut Pasteur, s’intéresser à l’autre est bénéfique car cela développe notre cerveau social. Cultiver son altérité revient à entretenir son cerveau.
Les humains sont des animaux sociaux, leurs capacités à mieux coopérer et à mieux communiquer leur ont permis de s’imposer sur la planète, aux dépens d’espèces plus puissantes ou plus prolifiques. Dans cette optique, l’empathie et l’entraide étaient des outils fondamentaux de survie grâce à la cohésion du groupe. Le cerveau s’est donc façonné selon cet impératif. Le développement de l’empathie a démultiplié nos capacités de coopération. Nous savons aujourd’hui que les équipes qui parviennent à s’écouter, à partager les émotions et à se faire confiance ont une efficacité collective plus importante.
Nous sous-estimons dramatiquement notre capacité à percevoir les signaux émotionnels émis par les autres et ceux que nous produisons à notre insu vers autrui. Tout parle de nous à notre insu, l’intensité d’un regard, une posture, la vitesse d’élocution, une absence de réaction, un silence. Les réactions de l’entourage dépendent de ce que vous transmettez, et vous êtes sans le savoir influencé par leurs attitudes non conscientes. La relation positive produit des pensées et actions contagieuses, des “cascades” de coopération, mais à l’inverse la dureté ou l’hostilité produisent aussi des réactions en chaîne. On ne compte plus les travaux montrant qu’un petit geste insignifiant (tenir une porte, ramasser un stylo, offrir une friandise) induit chez l’autre un comportement prosocial envers des tierces personnes. Chacun d’entre nous possède un besoin éperdu de reconnaissance.
Dans un univers tourné vers la compétition individuelle stressante, la culture des qualités relationnelles renforce notre efficacité mentale. Elle constitue une application concrète des découvertes majeures en neurosciences et psychologies cognitives.
Voir aussi : La théorie de l’ours
Les lumières d’un hiver inédit
L’hiver risque d’être difficile car rempli d’incertitudes et d’inquiétudes.
Qui peut imaginer ce que sera l’évolution de l’épidémie de coronavirus dans les mois qui viennent ? Qui peut imaginer
les conséquences que cela aura sur ses déplacements, son travail, sa famille, ses loisirs ? En outre, les craintes liées au risque de contracter la maladie, de la transmettre, et les conséquences que cela peut avoir seront toujours présentes.
Les incertitudes et les inquiétudes générant du stress, l’hiver risque de voir son niveau augmenter.
Dans le domaine de l’entreprise, un autre paramètre va jouer, c’est la baisse de la motivation des collaborateurs. On était déjà sur une pente défavorable puisque, selon une enquête d’Opinion Way, entre 2008 et 2018, le pourcentage de collaborateurs très motivés est passé de 42 % à 28 %. En avril 2020, l’enquête montrait une aggravation.
La bienveillance est un anti-stress
Si l’on fait en sorte que les managers se com- portent de manière bienveillante avec leurs collaborateurs, on aura une baisse du niveau de stress et une augmentation de la motivation. Voilà qui est déjà plus réjouissant. Ces comportements bienveillants ont pour caractéristique d’augmenter les émotions positives – par exemple en aidant les collaborateurs à voir le sens de leur travail, en accordant un juste niveau d’autonomie, en fixant des objectifs qui soient des “défis possibles”, en formulant des retours positifs, qu’il s’agisse de compliments, de témoignages de gratitude ou d’encouragements… – et de diminuer les émotions négatives, par exemple en cultivant le sentiment de justice, en transformant le pessimisme en optimisme, l’incohérence en cohérence, en évitant le manque d’empathie…
Une question d’hormones
Or, si l’on augmente les émotions positives et si l’on diminue les émotions négatives, on va favoriser la libération de deux hormones : l’ocytocine et les endorphines.
L’ocytocine diminue le niveau de stress de plus d’un tiers, améliore la persévérance, la confiance en soi et en l’autre, l’optimisme et la créativité. Quant aux endorphines, elles favorisent la libération de dopamine, l’hormone de la motivation et du plaisir.
On peut donc, si l’on fait l’effort de bien se comporter, améliorer la santé des collaborateurs et leur engagement.
Un rapport passionnel au travail
En outre, comme l’a écrit un journaliste canadien, il y a dans notre pays un véritable attachement au travail. Antoine Char, dans le journal Métro de Montréal, est très clair : “Au pays des cinq semaines de congés payés et des 35 heures de travail par semaine, les Français ont malgré tout un rapport passionnel au travail. Ce n’est pas seulement un gagne-pain, comme dans bon nombre de pays anglo-saxons. C’est un mode de vie.”
De la santé, de l’attachement au travail potentialisé par le désir de bien faire, de réussir, de se dépasser, voilà vraiment de bonnes raisons d’espérer.
Deux réflexes sociétaux : la solidarité instinctive et le bien commun
Le premier est un réflexe d’entraide entre les personnes. C’est le monsieur qui aide une dame âgée à monter ses courses, c’est l’automobiliste qui s’arrête pour porter secours en cas d’accident, c’est la dame qui va aider dans un cadre humanitaire.
Le second est un réflexe dont la mise en œuvre, plus raisonnée, s’appuie sur une réflexion structurante. Il émane de personnes qui vont penser les moyens d’agir au mieux dans le sens de l’intérêt général.
Pour déclencher ces deux réflexes, il faut un choc psychologique. Si l’épidémie de coronavirus joue ce rôle, la mobilisation des deux réflexes peut faire émerger une société plus bienveillante où les personnes mues par ces deux réflexes agiront de manière synergique pour le bien d’autrui et le bien commun.
Si les acteurs économiques promeuvent les comportements bienveillants, si à l’échelle sociétale les femmes et les hommes qui sont sensibles aux réflexes sus-cités se mobilisent, alors, sous l’impulsion de la bienveillance, nous verrons la violence se transformer en résilience, la peur en envie, la désespérance en espérance. L’hiver sera peut-être froid, mais il annoncera un printemps porteur d’ardeur et de grandeur !
Voir aussi : Résilience pour cette crise… et celles d’après