Cela fait douze ans que Primeum, cabinet de conseil en rémunération variable, connaît une croissance constante. Son rôle ? Accompagner les grands groupes, et depuis peu les PME et les start-up, dans la mise en place de la rémunération variable. “Aujourd’hui, la quasi-totalité des grands groupes et ETI appliquent ce mode de rémunération, les TPE et PME ayant aussi envie de le faire, mais ne sachant pas toujours comment s’y prendre”, commente Fabien Lucron, directeur commercial chargé du marketing et de la communication. Ajoutant que depuis sept ans ce mode de rémunération s’étend aux métiers “supports” et de production (finance, gestion, RH, achats, logistique, etc.) et non plus aux seuls commerciaux.
Pourquoi un tel engouement ? “Parce que lorsqu’elle est bien pensée, la rémunération variable stimule le salarié au quotidien, l’incite à être dans la performance et le place en position d’équité par rapport à ses collègues. En s’ajoutant au salaire fixe, elle crée les effets d’incitation qui correspondent aux piliers stratégiques de l’entreprise. Chacune des deux parties est gagnante : le salarié, qui touche plus, et l’entreprise, qui ne paie que quand celui-ci performe”.
La reconnaissance des salariés en toile de fond
Qu’elle soit basée sur des objectifs qualitatifs ou quantitatifs, individuels ou collectifs, le but de la rémunération variable reste d’inciter les salariés à faire toujours plus et mieux. En bref, à surperformer, la tendance étant d’appliquer cette part variable de façon individuelle, la fameuse rémunération “au mérite”, qui vient distinguer “ceux qui se défoncent de ceux qui se la coulent douce”, offrant à chacun la même chance d’atteindre les objectifs assignés.
“Les salariés se sentent mieux quand ils sont reconnus et cela passe aussi par le fait d’être payé au prix juste de ce que l’on produit”, précise Fabien Lucron. Une vision partagée par Cyril Bregou, du cabinet de conseil spécialisé en stratégie de rémunération People Base CBM, qui souligne que si la recherche de performance est stimulée par l’octroi d’un bonus supplémentaire, “elle sert par ailleurs les salariés sur d’autres plans, les amenant à devenir experts dans leur domaine”.
Pour une implication de chacun
“Beaucoup d’entreprises mettent des variables en place avec des critères peu pertinents, n’engendrant pas les résultats attendus. Il est important que les objectifs fixés servent directement l’entreprise : conquérir de nouveaux marchés, diminuer le turnover, etc. Or, définir ces objectifs se révèle souvent complexe”, avance Cyril Bregou. Chez Agriconomie, plate-forme d’e-commerce dédiée aux exploitants, cette définition d’objectifs est au centre de la stratégie. “Nous les fixons annuellement avant de les découper par trimestre et de les répartir par services, de façon collective, puis de manière individuelle. Si chacun les atteint, l’entreprise les atteint aussi. Si ce n’est pas le cas, nous sommes tous dans le même bateau”, commente Jim Ramos, responsable RH de cette structure aux 65 collaborateurs. Ici, le variable est avant tout un outil de cohésion, négocié à l’embauche dans le package global de rémunération des salariés et en fonction du type de poste, avant d’être réparti de façon trimestrielle.
Quand les challenges sont relevés, les personnels touchent entre 20 % et 30 % de ce montant pour les objectifs communs et entre 70 % et 80 % pour l’atteinte des buts individuels. Ces objectifs étant “déplafonnés et accélérés”, permettant aux salariés de les dépasser et d’être rémunérés en conséquence.
Un outil au service du management
Un modèle gagnant pour cet “Amazon” des exploitants qui vient de décrocher la cinquième place du Top 60 des Champions de la croissance (Les Echos/Statista). “Pour qu’une part variable soit intéressante, elle ne doit pas être inférieure à 4,5 % du salaire de base annuel”, pointe Cyril Bregou. Pour autant, elle ne peut se résumer au seul facteur de réussite d’une structure. “Elle est avant tout un outil au service des managers, elle en est même redevenue la clef. Grâce à elle, ils peuvent échanger avec leurs collaborateurs, les valoriser, déclencher des formations ou les orienter vers des solutions concrètes nécessaires à leur évolution”, conclut Fabien Lucron.
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