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A cinquante ans, tout est possible, avec intention

Posted on by Anne-Cécile Huprelle

Une forme d’objectivité s’impose : l’âge est, pour une bonne part, une construction mentale. Ellen Langer, professeure à Harvard, l’a démontré dans les années 1980 : des hommes âgés, replacés dans un environnement qui les renvoyait vingt ans en arrière, voyaient leurs marqueurs biologiques s’améliorer en quelques jours. Pas de chirurgie, pas de médicaments — juste un contexte différent. Carol Dweck, à Stanford, a enfoncé le clou : ceux qui considèrent leurs capacités comme évolutives obtiennent de bien meilleurs résultats, à tout âge. Reste que cette liberté intérieure se déploie dans une réalité bien concrète. Et autour de la cinquantaine, cette réalité se recompose profondément.

Entre deux feux

Cinquante ans, c’est l’âge où les cartes sont rebattues sur toutes les tables en même temps. Les enfants quittent la maison. Les parents vieillissent — un salarié sur dix est aujourd’hui aidant d’un proche fragile, proportion qui grimpe après cinquante ans. On se retrouve pris entre deux générations qu’on soutient, souvent en silence, souvent sans que l’entreprise ne le reconnaisse.

S’ajoute un rapport au temps qui change de nature. À vingt ans, la vie est devant. À cinquante, on fait des calculs, lucides — et c’est un révélateur de priorités, qui force à distinguer l’accessoire du nécessaire. Il y a aussi le poids de l’accumulation : des habitudes, des identités professionnelles solides, des façons de travailler ancrées. Une richesse inestimable — et un facteur de résistance au changement. C’est le paradoxe de l’expérience : elle nourrit la compétence et peut freiner l’adaptation.

Alors stagner ou rebondir ?

Cinquante ans peuvent constituer le début de la trajectoire professionnelle la plus intéressante, si l’on accepte d’oser. Reconversions dans l’entrepreneuriat, la reprise d’entreprise, l’accompagnement : les exemples ne manquent pas.

L’alternative s’appelle la rente de situation : tenir son poste, attendre la retraite, laisser passer les projets. C’est compréhensible. C’est aussi l’un des facteurs les plus corrélés au déclin cognitif et à la perte de sens. Et c’est un calcul de plus en plus mal ajusté : selon l’OCDE (Pensions at a Glance 2025), l’âge légal de départ à la retraite atteint 67 ans au Danemark, en Islande, en Norvège, aux Pays-Bas et en Australie. En France, même après la réforme, il reste en deçà. La tendance est mondiale et irréversible : on va travailler plus longtemps. Autant décider comment.

Deux ou trois « tranches » de vie professionnelle après cinquante ans ne sont pas une utopie. Cela suppose d’accepter de fermer des chapitres — renoncer à certaines ambitions, certains rôles — pour laisser la place à un futur réinventé.

Réapprendre à apprendre

La formation à partir de la cinquantaine est mal accompagnée. On demande aux seniors de « se mettre à jour », comme si leur logiciel était dépassé — et on le fait avec des moyens obsolètes.

Prenons l’IA. Le baromètre Santé Mentale IFOP/Moka Care/GHU/BCG 2026 illustre l’impasse : 44 % des plus de cinquante ans déclarent ne jamais utiliser ces outils au travail, contre 19 % chez les moins de trente-cinq ans. Ce n’est pas de la résistance — c’est l’absence de pont. Le mentorat inversé en construit un : un junior transmet ses réflexes numériques, le senior partage sa lecture des organisations et sa capacité à distinguer ce qui durera. Tout le monde y gagne.

Pour les reconversions plus profondes, le problème est structurel. La formation continue reste calquée sur la formation initiale : cycles longs, progressions pensées pour des débutants, expérience ignorée. Proposer deux ans de formation à temps plein à quelqu’un ayant travaillé trente ans, c’est méconnaître deux réalités : la pratique accumulée vaut bien un semestre de cours magistraux, et le temps disponible à cet âge n’est pas celui d’un étudiant de vingt ans. Il faut des formats courts, modulaires, ancrés dans le réel, avec une validation crédible vis-à-vis du marché.

Un moral d’acier, avec nuances

(Source : baromètre Santé Mentale IFOP/Moka Care/GHU/BCG 2026)

Les plus de cinquante ans vont globalement mieux que leurs cadets : 76 % sont en état de bien-être mental contre 74 % en moyenne. Sur cinq ans, 60 % ont vécu un trouble lié au travail, contre 68 % pour l’ensemble du panel. Stress chronique : 25 % contre 32 %. Burn-out : 19 % contre 24 %. Problème de concentration : 26 % contre 35 %. La résilience acquise avec le temps est réelle.

Mais la résilience n’est pas l’imperméabilité. Les plus de cinquante ans sont nettement moins enclins à demander de l’aide : 20 % ont consulté un psychologue contre 31 % en moyenne, et 51 % n’ont eu recours à aucune ressource contre 38 % du panel. C’est la génération du stoïcisme — on gère seul, on n’en parle pas. Une culture qui peut se retourner contre soi dans les moments de vraie fragilité.

Avancer en âge en pleine conscience

Erik Erikson voyait dans la deuxième moitié de la vie la période de la générativité : le passage du désir de réussite personnelle au désir de contribution et de transmission. Moins d’ego, plus d’impact.

Avancer en âge s’accompagne. Par les entreprises, qui ont tout intérêt à ne pas laisser leurs seniors sur le bord du chemin. Par les individus, qui doivent distinguer ce qu’ils veulent vraiment de ce que la pression sociale leur dit de vouloir encore. Les portes qui se ferment ne sont pas des défaites. Ce sont les conditions pour que d’autres s’ouvrent — souvent bien plus intéressantes.

RH hackers : les boîtes qui font du senior sexy

Posted on by Anne-Cécile Huprelle

 

Nouvelles formes de travail, collectifs de freelances, transmission intergénérationnelle : les talents expérimentés deviennent un levier stratégique. Une évolution nécessaire, car seuls 25 % des seniors retrouvent un emploi en moins de six mois. Certaines organisations ont déjà fait évoluer leur modèle RH, sans attendre la généralisation de l’index senior.

L’index senior : levier utile ou simple affichage ?

Inspiré de l’index égalité femmes-hommes, cet indicateur ambitionne d’objectiver la place des plus de 55 ans dans les entreprises, en complément du bilan de mi-carrière dès 45 ans. Déployé progressivement (des entreprises de plus de 1 000 salariés dès 2023 à celles de plus de 300 salariés entre 2025 et 2026), il s’accompagne d’obligations de publication et de négociation, avec des sanctions pouvant atteindre 1 % de la masse salariale. Mais le dispositif divise. Le Medef dénonce une approche bureaucratique à l’efficacité incertaine. La CFDT y voit un outil utile, à condition qu’il débouche sur des actions concrètes. La CGT redoute un simple affichage. Du côté des économistes, le débat reste ouvert. Une chose est sûre : mesurer ne suffit plus, il faut transformer.

Le senior, accélérateur de performance

Certaines entreprises ont déjà franchi le cap. Chez L’Oréal, le programme “L’Oréal For All Generations” fait de l’intergénérationnel un moteur de performance. Formation continue, santé, employabilité : l’objectif est d’accompagner toutes les étapes de la carrière. Danone mise sur le reverse mentoring. Ce dispositif, popularisé aux États-Unis par Jack Welch, inverse les rôles traditionnels : des jeunes accompagnent des seniors sur les usages digitaux. Dans la tech, Sopra Steria valorise les profils expérimentés sur les projets complexes. Même logique à la SNCF ou chez BNP Paribas, où la transmission des savoirs devient un enjeu stratégique. Au fond, le véritable basculement est là : ne plus  voir le senior comme un pari risqué, mais comme un accélérateur.

Changer de modèle, pas juste de regard

 

Pour certains acteurs, le changement en matière d’emploi des seniors doit être plus radical. C’est le pari de VIOC (acronyme pour Vieux Indépendants Organisés en Collectif), fondé par Jean-Philippe Ridon en 2024, qui propose une alternative aux modèles classiques de recrutement. La structure poursuit d’ailleurs son développement avec le lancement cette année de VIOC Forme. Une nouvelle entité dédiée à la formation professionnelle (pour des écoles, des organismes de formations, des entreprises) pour valoriser les talents seniors. Rencontre.

 

Vous avez créé VIOC, un collectif de talents seniors. Qu’est-ce qui ne fonctionne plus dans les modèles classiques ?
Le problème, c’est le regard. Le recrutement reste très normé (CV, mots-clés, parcours linéaire), alors que la valeur d’un senior dépasse largement ces critères. Leur force, c’est la capacité à comprendre vite, sécuriser, arbitrer, transmettre. On cherche encore à les faire entrer dans des cases pensées pour des profils plus jeunes, alors qu’ils veulent surtout être utiles et avoir un impact. Chez VIOC, nous les positionnons comme des experts capables de résoudre des problèmes, avec un matching exigeant, aussi humain que technique.

 

Le collectif et le freelance sont-ils la clé ?

Le collectif recrée du lien et de la visibilité, là où beaucoup de seniors sont isolés. Le freelance apporte de la souplesse : missions ciblées, accompagnement de transformation, conseil. Pour les entreprises, c’est aussi plus simple d’expérimenter une collaboration avant d’envisager un CDI. VIOC devient ainsi une plateforme d’expertises en communication, marketing, data, tech et IA. Avec VIOC Forme, nous prolongeons cette logique via la transmission : des professionnels expérimentés qui forment sur des sujets très actuels.

 

Rendre le senior “sexy”, concrètement ?

C’est changer le récit. Passer d’un discours défensif à une logique de performance. Un senior est un accélérateur, capable d’éviter des erreurs, de structurer, de former, de piloter. Contrairement aux idées reçues, ils sont souvent très à jour, notamment sur l’IA ou le digital. L’expérience combinée à l’IA est un gage de productivité imbattable ».

 

Quelles entreprises sont les plus avancées ?

Les start-up sont souvent pragmatiques : elles voient vite l’intérêt d’un profil expérimenté pour structurer et accélérer. Les ETI aussi, car elles ont des besoins concrets. Les grands groupes sont engagés mais parfois freinés par leurs process. La vraie différence, c’est la culture managériale.

 

Les tensions de recrutement changent-elles la donne ?

Oui, elles rendent les seniors à nouveau visibles. Les entreprises ont besoin de profils capables de gérer la complexité. Mais les stéréotypes persistent. Il faut sortir d’une logique de poste pour penser en contribution.

 

Soft skills et expérience : la vraie révolution ?

Exactement. L’expérience seule ne suffit pas. Ce qui compte, c’est la posture : écoute, adaptation, transmission. Les meilleurs seniors combinent expertise et humilité.

 

 

 

Objectiver la valeur des seniors en entreprise, un enjeu désormais devenu prioritaire

 

Reste une limite à cette « révolution senior » : sans mesure, difficile de distinguer un effet de mode d’une transformation durable. C’est précisément l’enjeu porté par Seniors Force Plus. Avec le Senior Score, l’association entend passer d’un discours RH souvent déclaratif à une approche objectivée de la place des seniors en entreprise. « Après le temps des convictions, celui des preuves », résume Chantal Guillaumie.

 

Pouvez-vous nous présenter Seniors Force Plus ?

Créée en 2023, Seniors Force Plus est une association engagée pour favoriser l’emploi des seniors. Face à l’allongement des carrières et aux évolutions démographiques, nous agissons pour développer le recrutement, le maintien en emploi et la transmission intergénérationnelle des compétences.

 

La “revanche des seniors” est-elle une réalité mesurable ?

Les seniors restent confrontés à des idées reçues. Pourtant, leur expérience est une vraie valeur ajoutée, notamment dans des environnements multigénérationnels. Croiser les regards crée de la performance, à condition de favoriser des relations constructives. Certaines entreprises l’ont compris, notamment dans les services où la confiance est clé.

 

 

Que mesure concrètement le Senior Score ?

C’est un outil gratuit d’auto-évaluation pour les entreprises volontaires. Il analyse leurs engagements sur plusieurs dimensions (gouvernance, communication, politique de l’emploi, recrutement, formation, bien-être et satisfaction et lien intergénérationnel) et permet d’identifier forces et axes d’amélioration. À l’image d’un indicateur comme le Nutri-Score, il donne une lecture simple du niveau d’engagement. Par exemple, le score évalue si vos offres d’emploi contiennent des biais sémantiques excluant les profils expérimentés. Il constitue aussi un support utile pour le dialogue social.

 

Avec le guide G.R.A.C.E, vous allez plus loin ?

Oui, G.R.A.C.E (Guide de Recommandation et d’Actions pour la Carrière et l’Emploi des seniors) rassemble une centaine de solutions concrètes issues du terrain : pratiques RH, retours d’expérience, travaux collaboratifs. L’objectif est d’aider les entreprises à passer à l’action, en partageant des outils et des sources d’inspiration directement mobilisables.

 

Les nouveaux modèles (freelance, collectifs…) changent-ils la donne ?

Ils complètent les politiques RH classiques, à condition d’être choisis. Certains seniors se tournent vers la franchise ou des formes plus autonomes, ce qui leur permet de redevenir acteurs de leur parcours.

 

SIBYLLE LE MAIRE, Directrice exécutive Groupe Bayard et Fondatrice du Club Landoy

Posted on by Anne-Cécile Huprelle

Vous avez fondé le Club Landoy en 2019. Au-delà du constat économique et démographique, quelle intuition vous a poussée à agir ?

Cette réflexion s’inscrit dans une histoire plus longue. Au sein du groupe Bayard, nous nous intéressons depuis longtemps aux évolutions de la société et aux différentes générations. En travaillant sur les questions liées à l’avancée en âge, j’ai été frappée par un paradoxe : nous consacrons énormément d’énergie aux transitions écologique et numérique, mais très peu à la transition démographique. Pourtant, nous sommes confrontés à une transformation majeure. Les progrès de la médecine nous ont permis de gagner près de dix années de vie supplémentaires en cinquante ans. Dans le même temps, la natalité ralentit fortement. Nous avons donc davantage de seniors et proportionnellement moins de jeunes actifs. En observant ce qui se faisait en Asie ou aux États-Unis, j’ai compris que cette question était déjà traitée comme un enjeu stratégique. Alors qu’en France, elle demeurait relativement absente des débats économiques et managériaux. La question qui m’est apparue essentielle était: comment allons-nous organiser nos vies personnelles, nos entreprises et notre modèle social à partir de cette nouvelle réalité ?. J’aimerais qu’en France nous comprenions que ce phénomène existe déjà, et que nous cessions de le traiter comme une réalité à venir.

Vous répétez souvent que l’âge ne doit jamais être un frein à l’employabilité. Quels sont les principaux préjugés qui persistent aujourd’hui ?

Le premier préjugé consiste précisément à penser que ce sujet reste secondaire. Beaucoup d’acteurs économiques et parfois même politiques ne réalisent pas que le vieillissement démographique est déjà à l’œuvre dans toutes les organisations. Ensuite, les stéréotypes liés à l’âge sont très présents. Pendant longtemps, la seconde partie de carrière a été pensée sous l’angle du retrait progressif du salarié. Les dispositifs de départ anticipé à la retraite ont installé l’idée qu’après un certain âge, les perspectives se réduisaient naturellement. Je dis souvent qu’en France, à 50 ans, on a parfois l’impression d’être en haut du toboggan. Cette image résume assez bien la manière dont beaucoup de salariés vivent encore cette période.  Pourtant, la réalité démographique est tout autre. Aujourd’hui, un salarié sur trois a plus de 50 ans dans les entreprises françaises. Dans certaines organisations, cette proportion atteint déjà la moitié des effectifs. Nous ne pouvons plus traiter cette question comme un sujet périphérique, elle est devenue centrale.

La France a-t-elle un rapport particulier à l’âge ?

Oui car jusqu’à récemment, nous avons bénéficié d’une démographie plus favorable que celle de nombreux pays européens. Nous nous pensions presque à l’abri du vieillissement. Par ailleurs, notre âge de départ à la retraite est historiquement resté plus faible que celui de plusieurs de nos voisins. Cela a contribué à construire une culture où l’expérience est parfois moins valorisée qu’ailleurs. L’Allemagne ou certains pays nordiques ont depuis longtemps intégré la présence de salariés plus âgés dans leur organisation du travail. En France, cette adaptation est plus récente. Pour autant, les choses évoluent. Nous observons une prise de conscience croissante des entreprises face à cette réalité.

 La Charte 50+ rassemble aujourd’hui plus de 430 organisations représentant près de quatre millions de salariés. Que dit ce succès de l’évolution des mentalités ?

Il montre d’abord que les entreprises ont compris que le sujet n’était plus marginal. Lorsque nous avons lancé la Charte 50+ en 2022 avec L’Oréal, notre ambition était de proposer un cadre simple et opérationnel. Nous voulions permettre aux organisations de mesurer leurs pratiques, de se fixer des objectifs et de partager leurs avancées. Aujourd’hui, plus de 430 organisations nous ont rejoints. Ce succès tient au fait que nous avons choisi une approche pragmatique. Nous ne sommes pas dans l’injonction mais dans l’accompagnement. Cependant, la transformation la plus importante à effectuer reste culturelle. Il faut faire évoluer le regard porté sur l’âge : dans une entreprise, personne n’accepterait aujourd’hui qu’un salarié soit jugé sur son origine ou sa religion, pourtant, il est encore possible de dire qu’une personne serait trop âgée pour un poste. Cette réalité doit évoluer.

Parmi les dix engagements de la Charte 50+, lequel vous semble le plus déterminant ?

Sans hésiter, la formation continue. Nous avons longtemps vécu avec une représentation très linéaire de l’existence : on étudie, on travaille, puis on prend sa retraite. Cette vision n’est plus adaptée au monde dans lequel nous vivons. L’accélération technologique, et notamment l’intelligence artificielle, change profondément la donne. Les compétences deviennent plus rapidement obsolètes. Les métiers évoluent en permanence. Personne ne pourra désormais construire une carrière entière sur les seuls acquis de sa formation initiale. Apprendre devient une activité permanente. C’est pourquoi je considère que la formation n’est plus simplement un outil RH, elle devient un levier stratégique de sécurisation des parcours professionnels et d’employabilité durable. La véritable fracture de demain ne sera pas entre les jeunes et les seniors. Elle sera entre ceux qui continuent à apprendre et ceux qui cessent d’apprendre.

Dans une récente publication du Club Landoy, il est souligné que l’IA pourrait paradoxalement fragiliser davantage certains jeunes actifs que les seniors.

L’IA menace en effet davantage certains premiers emplois qu’elle ne menace les seniors. L’entrée dans la vie professionnelle repose traditionnellement sur l’apprentissage progressif du métier à travers des tâches d’exécution, d’analyse ou de production relativement standardisées. Or ce sont précisément ces tâches que l’intelligence artificielle est capable d’automatiser le plus rapidement.  À l’inverse, les salariés expérimentés disposent d’atouts dont la valeur pourrait croître dans l’économie de l’IA : la capacité de jugement, le discernement, l’intelligence relationnelle, ou encore la connaissance fine des organisations. Toutes ces compétences restent difficilement automatisables. L’enjeu n’est donc pas d’opposer les générations mais de construire leur complémentarité. Les jeunes maîtrisent souvent plus naturellement les nouveaux outils ; les seniors apportent l’expérience, le recul et la capacité à donner du sens. L’entreprise performante de demain sera celle qui saura combiner ces deux formes de capital. Je suis convaincu que l’IA ne doit pas être regardée comme une menace pour les plus de 50 ans. Au contraire, elle peut devenir un formidable levier d’allongement de la vie professionnelle. Elle permet de compenser certaines contraintes liées à l’âge, d’accéder plus rapidement à l’information, de transmettre les savoirs et d’accroître la productivité. Pour beaucoup de seniors, l’IA sera moins une technologie de remplacement qu’une technologie d’augmentation.

Vous évoquez souvent la nécessité de repenser le rapport au temps. Pourquoi ?

 Car le sujet central. Les dix années de vie supplémentaires gagnées bouleversent toutes les représentations sur lesquelles nos sociétés se sont construites. Que signifie vivre 90 ou 100 ans ? Comment organiser une carrière qui peut durer quarante ou cinquante ans ? Comment articuler les différentes étapes de la vie ? Pendant longtemps, nous avons fonctionné avec une logique de ligne droite. Aujourd’hui, nous entrons dans une logique de cycles : la parentalité intervient plus tard, les reconversions se multiplient, les périodes d’aidance surviennent plus tôt et deviennent plus fréquentes et durables, les entreprises doivent apprendre à accompagner ces transitions plutôt que de les subir. 

Les aidants occupent une place croissante dans les travaux du Club Landoy…

Parce qu’ils incarnent parfaitement cette transformation. La France compte environ onze millions d’aidants, et ce chiffre devrait encore progresser fortement dans les prochaines années. Nous voyons apparaître ce que j’appelle la génération Atlas : des femmes et des hommes qui accompagnent simultanément leurs enfants et leurs parents vieillissants. Cette situation crée de nouvelles contraintes et oblige les entreprises à adapter leur organisation du travail. Il ne s’agit plus seulement d’un sujet social, c’est également un enjeu de performance et de qualité de vie au travail.

Les réflexions du Club Landoy portent également sur la retraite et la vie après la retraite. Pourquoi le débat français se concentre-t-il encore sur l’âge légal de départ ?

La véritable question, c’est celle des parcours. Nous devons sortir d’une vision binaire opposant activité et inactivité. Les carrières de demain seront construites autour de la formation, l’activité professionnelle, la reconversion, l’engagement associatif, le mentorat, temps partiel ou de nouvelles formes d’activité. La retraite sera davantage une transition, plutôt qu’une rupture.

La séniorité demeure-t-elle un sujet particulièrement sensible pour les femmes ?

Les femmes de plus de 50 ans cumulent plusieurs fragilités. Leurs carrières sont plus souvent interrompues ou fragmentées : travail à temps partiel, pensions de retraite plus faibles et situations d’aidance (trois quarts des aidants sont des aidantes) À cela s’ajoute le fait qu’elles vivent plus longtemps et disposent souvent de moins de ressources financières pour préparer cette longévité. C’est pourquoi nous avons fait de l’éducation économique et financière un axe majeur de nos travaux.

Le mot « senior » fait encore peur … Avez-vous songé à utiliser un autre terme au sein du Club Landoy pour bien marquer le changement d’ère ?

Nous cherchons depuis des années un meilleur mot. Sans succès. C’est d’ailleurs très révélateur : tout le monde veut vivre longtemps, mais personne ne veut être senior. Finalement, le mot qui vieillit le plus vite, c’est peut-être le mot « senior ».

La chance : compétence ou vertu magique ?

Posted on by Marie C

« La fortune sourit aux audacieux » – VRAI

Tant les théoriciens (s’il en existe) que les praticiens de la chance (ou du hasard) valident le fait que l’on n’a rien sans rien. « Au loto, 100% des gagnants ont tenté leur chance ». En pratique, créons des cultures permettant l’expérimentation, reconnaissant le droit à l’erreur, promouvant l’apprentissage continu des succès ET des échecs. Prenons un exemple concret et connu des lecteurs. Spencer Silver, scientifique chez 3M découvre en 1968 un adhésif atypique (faible adhésion) alors qu’il cherchait autre chose. Art Fry, un de ses collègues, en fait un usage (marque-page repositionnable) avant industrialisation et diffusion du produit. Il s’agit d’un bel exemple de sérendipité, qui est la faculté de discerner l’intérêt d’observations faites « par hasard » et de les valoriser.

« Les opportunités passent et ne repassent pas » – FAUX

Une opportunité est une situation où une action produit un gain potentiel (nouveau client, technologie , nouveau canal). Les opportunités ne tombent pas du ciel et nous pouvons les provoquer. Comment : en établissant des veilles de tendances, de signaux faibles, en s’ouvrant sur les autres, en créant des partenariats avec l’écosystème de l’entreprise, en promouvant l’‘expérimentation et les stratégies de petits pas. En outre, les émotions positives (par exemple, voir le verre à moitié plein) peuvent élargir le champ d’action et contribuer à construire l’aptitude à repérer et exploiter l’inattendu.

« Le succès attire le succès » – VRAI et FAUX

Les opportunités circulent beaucoup via les réseaux, en particulier les « liens faibles » qui donnent accès à de nouvelles informations et passerelles. Ces occasions créées, la conversion en valeur est souvent liée à l’accès à des ressources humaines et financières. Le fait d’avoir réussi dans le passé (ou de bénéficier du succès de ses ascendants) est un facilitateur en la matière.

Pour autant, il est toujours possible d’innover et de prendre son système ou le marché à contre-pied , via une vision disruptive de celui-ci.

Le monde actuel est anxiogène. Avec le bon état d’esprit, de la persistance et de la résilience, il n’a pourtant jamais offert autant d’occasions de saisir sa chance individuellement. Si des pages se ferment, d’autres, blanches, s’ouvrent. Si vous acceptez l’idée hybride, la question managériale devient : comment augmenter la « surface d’opportunités » sans encourager l’irresponsabilité ?

L’attention, comme moteur ? Vers une culture du Care en entreprise

Posted on by Marie C

Grande démission ou grande déception ?

Et si, comme le soulignait la philosophe Simone Weil, l’attention devenait le moteur d’une motivation individuelle et collective ? Un récent travail collectif de chercheurs « Travailler Mieux » (La Vie des idées-PUF- 2025), en collaboration avec le journal « Le Monde » démontre la fracture entre les salariés et leurs employeurs. Ils se décrivent comme attachés à leur travail mais évoquent un vécu difficile, voire insoutenable. Le résultat n’est pas comme aux Etats-Unis, une grande démission mais plutôt une grande déception. Les besoins d’attention, d’écoute authentique et active, de reconnaissance et en corollaire, le sentiment d’exclusion, sont les points de divergence et de rupture dans l’engagement des collaborateurs. Le management est jugé trop vertical, distant, guidé par les chiffres, qui considère le travail davantage comme un coût que comme un atout.

Faut-il rappeler que l’émotion du ressenti de l’exclusion est la pire pour le cerveau humain ? Des recherches nous ont montré, les signes neurologiques de la souffrance cérébrale, lorsque la personne se sent exclue. Ces difficultés exprimées sont plus importantes que dans tous les autres pays européens. Tous les indicateurs l’attestent, la France compte beaucoup plus d’arrêts de travail, constat largement documenté par les études, notamment celles de l’IGAS (Inspection générale des affaires sociales). Il est aussi prouvé (le salarié jetable- Demopolis- 2008) que parmi les dommages causés par les licenciements, outre les pertes de revenus, l’affaiblissement de la cohésion familiale, les atteintes émotionnelles invalidantes sont documentées. Une étude américaine a fait apparaître une corrélation entre chaque point d’évolution négative du taux de chômage et le taux de suicide national. Le traumatisme du congédiement défait les vies, abîme l’estime de soi, détériore les mécanismes neuronaux d’adaptation, par l’impact du stress.

Alors, muni de ces constats, en quoi la marque employeur peut-elle ouvrir vers une approche vivifiante du « Prendre soin », et du savoir porter attention à … ?

Repenser l’attention : du management de la performance au management du care

Dans cette époque de surcharge cognitive, l’attention devient une ressource rare et précieuse — non seulement au plan psychologique, mais aussi physiologique. Les neurosciences montrent que notre cerveau dispose de trois grands réseaux attentionnels :

Le réseau d’alerte, qui nous maintient vigilants ;

Le réseau d’orientation, qui dirige notre attention vers ce qui compte ;

Et le réseau exécutif, qui régule nos priorités et notre concentration.

Or, ces circuits sont en compétition permanente avec les sollicitations externes. En entreprise, cela se traduit par une érosion de la qualité attentionnelle — moins d’écoute, plus de dispersion, davantage de fatigue cognitive. Dès lors, prendre soin de l’attention devient un enjeu collectif. La care n’est plus une simple posture morale, mais une stratégie d’équilibre neurocognitif. Prendre soin, c’est offrir à soi et aux autres les conditions d’un cerveau apaisé, capable d’écoute, d’empathie et de discernement. « Le management du XXIe siècle ne repose plus sur le contrôle, mais sur la qualité de l’attention portée. »

Le care managérial : une nouvelle grammaire du leadership

Le care managérial s’enracine dans notre biologie. Les recherches en neurosciences menées par Antonio Damasio, Tania Singer et Daniel Goleman ont montré que l’empathie et la prise de perspective activent des zones cérébrales spécifiques :

le cortex préfrontal médian, qui permet la régulation émotionnelle ;

le système limbique (notamment l’amygdale et l’insula), siège de la résonance émotionnelle ;

et le cortex cingulaire antérieur, impliqué dans la compréhension de la souffrance d’autrui.

Ainsi, l’attention à l’autre n’est pas une qualité « douce » : c’est une compétence neurologiquement fondée. Être attentif, c’est activer ces circuits, développer une intelligence émotionnelle incarnée. Dans le quotidien managérial, cela se traduit par des gestes d’attention régulatrice : écouter sans interrompre, reconnaître les émotions, ajuster sa communication, créer un climat de sécurité psychologique, neutraliser les biais cognitifs, notamment le biais de confirmation (où l’on a tendance à se focaliser sur les informations qui soutiennent nos croyances) ou le biais de hiérarchie qui va donner une prédominance à la parole du leader, inhibant les éventuelles remarques/ propositions des autres collaborateurs. Le manager devient un chef d’orchestre attentionnel, capable de stabiliser les énergies cognitives de son équipe. Ce leadership de l’attention favorise la neuroplasticité collective : un cerveau soutenu, reconnu et respecté apprend mieux, innove plus, s’engage davantage.

De l’attention interne à l’impact externe : la culture du care comme marque employeur

Lorsqu’une entreprise cultive une culture du care, elle agit aussi sur le cerveau social de ses collaborateurs. Le neuroscientifique Matthew Lieberman parle du « social brain », ce réseau neuronal qui s’active lorsque nous coopérons, partageons ou appartenons à un groupe. Un environnement managérial attentionné stimule ces circuits, favorisant le sentiment d’appartenance et la motivation intrinsèque. À l’inverse, un management négligent ou autoritaire active les zones du stress (amygdale, hypothalamus), générant fuite, repli ou désengagement. Ainsi, le care devient un levier neuro-organisationnel : il permet de créer des environnements cognitivement soutenants, où la sécurité et la confiance remplacent la peur et la tension. Cette attention interne rayonne vers l’extérieur : elle façonne une marque employeur incarnée, fondée sur la cohérence entre discours et pratiques. Les collaborateurs deviennent les premiers ambassadeurs de cette écologie relationnelle. Et dans une société en quête de sens, cette cohérence devient un puissant facteur d’attractivité et d’impact social. « Une marque employeur attentive est avant tout une marque qui prend soin des esprits autant que des talents. »

Vers une économie de l’attention éthique : le leadership du futur

À l’heure où nos cerveaux sont happés par les algorithmes, les notifications et la course à la performance, il est utile de repositionner la question de l’attention. Les entreprises peuvent devenir des lieux de résistance attentionnelle : des espaces où l’on réapprend à être présent, à écouter, à ralentir pour mieux décider. Le leadership du futur sera neuro-éthique : il s’appuiera sur la compréhension du fonctionnement du cerveau pour nourrir des pratiques de management plus humaines, plus durables. Prendre soin, c’est aussi reprogrammer nos réflexes neuronaux — passer de la réactivité à la présence, de la peur à la curiosité, du contrôle à la confiance. « Prendre soin, c’est déjà transformer. L’attention est un acte de leadership inscrit dans nos neurones. »

Grands leaders de l’histoire : Gustave Eiffel, construire malgré un contexte incertain

Posted on by Anne-Cécile Huprelle

L’audace et l’ambition comme ADN dans un siècle tumultueux

Eiffel est né en 1832 dans un pays tourmenté. Depuis le début du XIXe siècle, la France traverse une période de profonds changements et d’instabilités politiques : deux empires, trois monarchies, deux républiques… En 1870, la France a subi une cuisante défaite contre l’Allemagne et la IIIe République tente de relancer son économie par une politique de grands travaux d’infrastructures ferroviaires, fluviales et maritimes. À ce développement interne se conjugue un accroissement des échanges internationaux notamment avec les États-Unis et les colonies françaises. En 1884, le ministre du Commerce et de l’Industrie Édouard Lockroy souhaite créer un événement moteur au rayonnement international : une Exposition universelle, célébrant le centenaire de la Révolution française. Son cahier des charges est clair, il veut du neuf, de l’innovation, de l’audace, de l’ambition, du « autrement » !

Le projet est présenté à plusieurs interlocuteurs en trois points. Premièrement, il doit être futuriste et innovant, symbolisant une France moderne et lancée dans la concurrence des grandes nations. Parallèlement, il faut reconquérir l’opinion française au travers d’un projet « populaire ». Enfin, le futur monument devra être la porte d’entrée de l’Exposition universelle, véritable plateforme commerciale pour les industries et entreprises françaises. Mais qui sera ce chef de projet capable de combiner rigueur, efficacité et une réelle aptitude à savoir gérer incertitude et le risque ? Un homme sort de ce brainstorming, un entrepreneur et ingénieur, réputé pour ses travaux à forts enjeux techniques : Gustave Eiffel.

Eiffel est un aventurier qui prend tous ses chantiers à cœur. Parti de rien, il crée son entreprise en 1862 et fait l’acquisition d’ateliers de constructions métalliques à Levallois-Perret. Rapidement il emporte d’importantes commandes, constructions de viaducs et de bâtiments à structure ou à charpente métalliques : la galerie des machines pour l’Exposition universelle de Paris en 1867, la gare de Pest en Hongrie en 1875, la charpente du grand magasin Le Bon Marché en 1876 et la structure de la Statue de la Liberté. Couvert de distinctions, d’honneurs et de décorations. Gustave Eiffel est reconnu pour ses audaces architecturales et ses projets prestigieux. Il sait conjuguer rigueur et humanité, s’attachant fidèlement des talents et des compétences. À 52 ans, il n’a plus rien à prouver mais il a encore la flamme d’entreprendre.

Un rêve qui suscite l’adhésion

Avec ses deux chefs d’équipes Maurice Koechlin et Émile Nouguier, Eiffel fait une sorte de « rêve éveillé » : élever une tour de 1 000 pieds, soit 300 mètres. Le premier croquis, daté du 6 juin 1884, ressemble à un grand pylône, formé de quatre poutres en treillis. Avec une œuvre aussi austère, le projet va susciter de vives oppositions. Eiffel adjoint à son équipe projet l’architecte Stephen Sauvestre. Sous son crayon, le pylône prend des formes plus rondes aux nombreuses dentelles de fer. Définitivement convaincu, Eiffel va dorénavant déployer toute son énergie pour faire aboutir ce qui est maintenant « son idée ».

L’entrepreneur prépare un mémoire détaillé sur son projet sans oublier de mettre en évidence les faiblesses de ses adversaires. Alors que les concurrents communiquent sur l’esthétisme de tel ou tel projet, Eiffel apporte rigueur et minutie. Le 12 juin 1886, la commission chargé d’analyser toutes les propositions déclare à l’unanimité « que la tour de l’Exposition universelle de 1889 doit apparaître comme un chef-d’œuvre original d’industrie métallique et que la tour Eiffel semble seule à répondre à ce but » ! Ce premier succès lance une véritable course contre la montre pour achever la construction dans les temps. Il reste à peine vingt-six mois jusqu’au jour de l’inauguration de l’Exposition.

Le 1er juillet 1887, les travaux débutent sous la direction de Gustave Eiffel. Au siège de l’entreprise à Levallois-Perret, il dirige 50 ingénieurs qui exécutent pendant deux ans 5 300 dessins d’ensemble ou de détails. Chacune des 18 038 pièces en fer de la Tour est dessinée et calculée avant d’être tracée au dixième de millimètre et assemblée par éléments de cinq mètres environ. Sur le site, entre 150 et 300 ouvriers, encadrés par une équipe spécialisée dans le montage des grands viaducs métalliques, s’occupent de ce gigantesque meccano.

Analyse et anticipation pour juguler l’incertitude

Même si la future tour est relativement légère (7 341 214 kilos selon les calculs d’Eiffel), son assise doit être la plus stable possible. Bien avant d’avoir remporté l’appel d’offres, l’équipe d’Eiffel a entrepris d’analyser le sol du « Champs de Mars ». Les deux premières piles creusées côté « École militaire » ne posent pas de problèmes. L’affaire est moins aisée pour les deux piles côté Seine. Il faut réaliser les fondations à 5 mètres en dessous du niveau du fleuve et l’eau affleure rapidement. Un procédé novateur est lancé. À l’intérieur d’un caisson étanche, l’air est comprimé grâce à une pompe actionnée par une locomotive de 15 chevaux. La pression ainsi exercée empêche les infiltrations. Les ouvriers accèdent au caisson par une cloche métallique puis une échelle jusqu’au niveau du sol. Là, ils creusent le sol à la pioche et à la pelle et évacuent les matériaux. Le caisson lesté de béton s’enfonce alors jusqu’à la couche stable sur laquelle il repose ensuite.

Malgré un souci constant de communiquer et d’inscrire son œuvre au cœur du patrimoine parisien, Gustave Eiffel est critiqué par de nombreux artistes de l’époque , fustigeant « l’inutile et monstrueuse tour Eiffel ». Les pamphlétaires s’emparent de l’affaire, affublant la tour du sobriquet de « Notre-Dame-de-la-Chaudronnerie ». De son côté, Eiffel se contente d’opposer quelques principes de bon sens : « Je crois, pour ma part, que la Tour aura sa beauté propre. Parce que nous sommes des ingénieurs, croit-on donc que la beauté ne nous préoccupe pas dans nos constructions et qu’en même temps que nous faisons solide et durable, nous ne nous efforçons pas de faire élégant ? »

Le chantier avance à une cadence spectaculaire. Jour après jour, avec une surprenante régularité, les Parisiens voient s’ériger devant leurs yeux ébahies une tour monumentale. Il n’a fallu que cinq mois pour construire les fondations et vingt et un mois pour réaliser le montage de la partie métallique. Ce montage d’une haute technicité est réalisé en une vitesse record, fruit d’une logistique et d’un management de projet sans faille. Inaugurée le 31 mars 1889, la Tour Eiffel est la vedette de l’Exposition Universelle, vitrine du savoir-faire technologique français. Gustave Eiffel et son équipe ont relevé le défi qu’ils s’étaient fixés, maîtrisant tous les aléas par l’anticipation, l’analyse et l’audace.

Les conseils et questionnements du coach Gustave Eiffel

  • Comme Eiffel, appliquez la règle des 3A pour mener un projet dans un contexte compliqué : Anticipation, Analyse et Audace
    • Comment détectez-vous le risque majeur du projet et anticipez-vous les solutions ?
    • Comment analysez-vous les points forts de chaque projet et introduisez-vous des innovations « à la marge » ?
    • Comment accompagnez-vous les idées audacieuses, tant d’un point de vue technique que managérial ?
    • Que pouvez-vous rendre plus AAA ?
  • Évitez de faire à la place de X ou Y et orientez votre équipe projet vers un mindset « Solving Problem »
    • Qu’est-ce qui, dans votre métier, vous permet de « faire différemment » ? Comment mobilisez-vous vos ressources mentales adaptatives ?
    • Comment favoriser l’indépendance d’esprit, la diversité des analyses et la confrontation d’idées ?
    • Sur quoi, quels projets, quelles tâches, votre collaborateur a les 3F (Force affective, Force comportementale, Force cognitive) ?
  • Pour permettre et renouveler l’adhésion au projet, adoptez une communication performante en quatre points qui répondent aux questions suivantes :
    • Enjeux stratégiques. Pour quoi ce projet ? Vers où allons-nous avec ce projet ?
    • Faits et chiffres. De quoi parlons-nous précisément ? Combien de temps ? Combien d’étapes dans ce projet ?
    • Mode d’emploi. Quand allons-nous démarrer ? Comment allons-nous nous y prendre ?
    • Équipe et valeurs humaines. Pour qui ? Quels bénéfices humains ? Avec qui ?