Étiquette : SENIORS

La seconde carrière devient la norme

Posted on by Anne-Cécile Huprelle

Patricia a 54 ans. Elle accompagne à 3/5e une PME sur ses enjeux RH. Et propose des massages shiatsu le reste du temps. C’est un choix, une vie professionnelle à son image et équilibrée : une activité plus intellectuelle et en équipe d’un côté, plus solitaire et physique de l’autre. Patricia n’est pas une exception : nombreux sont aujourd’hui les talents créatifs dans leurs pratiques professionnelles, en particulier les seniors.

 

Ces formes de travail sont notre quotidien chez Talent sur Mesure, qui accueille dans son vivier, place et guide des talents désireux de travailler « autrement ». Sur 7 000 personnes, 60 % souhaitent un travail à temps partiel, 25 % sont ouvertes au statut d’indépendant. Nous avons constaté une réelle évolution en 13 ans : si, au début, les talents s’excusaient régulièrement d’avoir un « parcours atypique », ils l’assument aujourd’hui davantage et valorisent tour à tour pause professionnelle, slashing, temps partagé, management de transition ou reconversion.

 

L’atypique entre dans la norme !

Cette réalité est d’autant plus marquée chez les seniors : la part des indépendants est proportionnellement plus élevée après 50 ans que dans les autres tranches d’âge, et le temps partiel progresse fortement à l’approche de la retraite (source DARES/INSEE – enquête emploi 2024).

 

Est-ce toujours un choix ?

Passé 50 ans, bien des talents estiment qu’ils ont déjà fait leurs preuves. Moins soucieux des titres sur leur CV, ils sont davantage dans l’efficacité réelle et aspirent à un plus grand alignement avec ce qu’ils aiment faire et ce qu’ils ont à transmettre. Ils optent plus facilement pour des formes de travail qui leur permettent de se libérer de certaines contraintes (subordination, jeux politiques…), de faire de la place pour d’autres passions ou engagements. La légitimité liée à leur expérience leur ouvre de nouvelles portes et leur permet, en particulier, d’intervenir en management de transition ou en temps partagé.

 

Pourtant, cette flexibilité n’est pas forcément un premier choix pour certains de ces seniors qui aspirent à trouver un CDI à temps plein qui tarde à venir ; c’est une manière d’attendre en restant utiles. Mais parmi ces talents, certains prennent goût à la liberté et à la posture de prestataire. C’est le cas de Jean, 58 ans, qui a commencé à proposer son expertise en finance et stratégie en temps partagé dans une période de chômage, il y a plus de 10 ans, et ne reviendrait au salariat pour rien au monde.

 

À l’inverse, d’autres s’engagent résolument dans le travail flexible et constatent, après quelques mois, que ce modèle ne leur convient pas. Changements de repères financiers, de posture, de rythme : cette flexibilité ne convient pas à tout le monde. C’est la raison pour laquelle, dans nos accompagnements à la définition d’un projet professionnel, nous partons toujours des besoins réels de la personne, de ses moteurs, de sa personnalité et de sa situation, pour trouver la forme de travail compatible avec ce qu’elle est — et avec ce que le marché peut réellement accueillir.

 

Anne, 57 ans, connaît bien ses besoins et l’engagement citoyen y joue un rôle : elle combine un rôle de commerciale à 4/5e et un mandat d’élue dans sa commune. Deux vies parallèles qui se nourrissent mutuellement, une variété d’actions qui la régénère et lui donne l’énergie dont elle a besoin.

 

Les évolutions de carrière ne vont cependant pas toutes dans le sens de l’indépendance. Nous observons en fait une réelle porosité entre les statuts et les formes de travail, selon les périodes, les opportunités, les tranches de vie, les contraintes familiales…

 

Christophe  est DRH indépendant à temps partagé depuis de nombreuses années et son emploi du temps est bien rempli ! Chez lui, comme chez bien d’autres, le CDI n’est plus perçu comme la sécurité absolue.  Son activité s’articule donc aujourd’hui en fonction de la maturité des projets : il peut consacrer un 3/5e à une création de fonction RH au sein d’une entreprise, puis réduire progressivement son temps d’intervention au gré des progrès de la mission, recruter son successeur et passer à de nouveaux défis

 

Une aubaine, et un défi !

Cette multiplicité d’offres de la part des seniors est une chance réelle pour les organisations. Elle permet aussi bien d’accéder à des compétences pointues sans avoir à les financer à temps plein ni sur le long terme, que de recruter un talent dont l’expérience entrepreneuriale est rassurante pour un dirigeant qui se sentira moins seul… Sans oublier que, pour les CDI, nos clients nous le confirment souvent : le turnover est moindre chez les seniors ou chez les personnes qui ont choisi le temps partiel. Cette fameuse « dernière partie de carrière » est souvent l’occasion de s’engager pleinement pour terminer en beauté, et les talents que nous plaçons autour de 58-60 ans le disent : ils ne vont pas quitter leur poste au bout de deux ans pour aller voir ailleurs !

 

Au moment de recruter, le défi est donc, pour les entreprises, de sortir du clonage et de s’autoriser à répondre autrement à leurs besoins. Chercher le même profil que le précédent, se méfier d’un CV qui a bifurqué : ces réflexes font passer à côté de profils riches. Un parcours non linéaire est souvent le signe d’une capacité d’adaptation, d’une autonomie construite, d’un regard nourri par des contextes variés. Quand les projets des talents et des organisations se rejoignent, cela peut les amener loin !

Blandine Mercier : « Nous n’avons plus le choix : il faut repenser les carrières »

Posted on by Anne-Cécile Huprelle

Vous avez créé Hello Masters pour dépoussiérer l’image des plus de 50 ans dans le monde du travail. Quel constat a été le déclic ?

Le sujet du vieillissement démographique n’est peut-être pas considéré comme très attractif, mais il est incontournable. Nous savons déjà que les générations qui arrivent sur le marché du travail ne compenseront pas numériquement les départs à la retraite. L’expérience va donc devenir une ressource rare. En observant ma propre industrie, la publicité, j’ai constaté que de nombreux profils très expérimentés disparaissaient progressivement des effectifs opérationnels. Je me suis demandé ce qu’ils devenaient et quelles étaient leurs options. C’est cette réflexion qui a donné naissance à Hello Masters.

L’IA change-t-elle la donne pour les profils expérimentés ?

Oui. L’IA constitue une révolution majeure. Après une phase d’enthousiasme parfois désordonnée, les entreprises comprennent qu’elles ont besoin de cadres d’utilisation, de méthodes et de gouvernance. Or ces dimensions reposent largement sur l’expérience. Les profils expérimentés ont donc un rôle essentiel à jouer pour structurer les usages. Je crois aussi que l’IA peut devenir un formidable terrain de collaboration intergénérationnelle entre les jeunes talents, très à l’aise avec les outils, et les professionnels expérimentés qui apportent le discernement et la vision stratégique.

Qui sont les utilisateurs de Hello Masters ?

Ils viennent avant tout chercher des options pour leur seconde partie de carrière. Nous comptons aujourd’hui environ 12 000 membres. Près de la moitié sont des cadres dirigeants en poste, 25 % sont des chefs d’entreprise et 25 % des cadres en transition. Notre rôle est de rendre visibles les différentes trajectoires possibles : emploi salarié, temps partagé, management de transition, entrepreneuriat, reprise d’entreprise ou encore gouvernance.

Les entreprises ont-elles réellement pris conscience de l’enjeu des carrières longues ?

La prise de conscience progresse, mais elle reste insuffisante. Les entreprises parlent davantage de transmission, mais beaucoup n’ont toujours pas mis en place de véritables plans de succession. Pourtant, lorsque des collaborateurs expérimentés quittent l’entreprise, ce ne sont pas seulement des compétences qui partent : c’est aussi une mémoire et un savoir-faire parfois critiques.

Le sujet des femmes seniors doit-il être abordé différemment ?

Les femmes ont souvent connu des parcours moins linéaires et davantage de ruptures de carrière. Elles ont donc développé une capacité d’adaptation importante. En revanche, elles restent plus exposées à certaines problématiques comme le rôle d’aidante familiale ou encore les sujets liés à la ménopause, qui demeurent largement tabous dans les entreprises.

Quels pays vous semblent les plus avancés ?

Les pays nordiques, comme la Suède, sont souvent cités en exemple. Ils ont développé une approche plus fluide des carrières, de la retraite et de la contribution au travail tout au long de la vie. Cela dit, il ne suffit pas de copier leurs dispositifs : chaque pays possède sa propre culture du travail et son propre modèle social.

Quel changement prioritaire faudrait-il engager ?

Nous devons assouplir certains cadres réglementaires et multiplier les dispositifs favorisant la contribution des profils expérimentés. L’enjeu dépasse largement la question de l’âge de départ à la retraite. Il s’agit de repenser les carrières pour permettre à chacun de continuer à contribuer selon ses envies, ses compétences et ses contraintes.

ORANGE BUSINESS : « Les différentes générations ne doivent pas travailler les unes à côté des autres, mais ensemble »

Posted on by Anne-Cécile Huprelle

 

Comment avez-vous vu évoluer les méthodes de travail, les relations professionnelles et les profils au sein des équipes d’Orange Business au fil des années ?

J’ai toujours travaillé avec beaucoup d’autonomie et de collaboration. Nous fonctionnions déjà par objectifs, et cela n’a pas vraiment changé. En revanche, les outils ont profondément transformé notre manière de travailler.

Au début de ma carrière, on se déplaçait énormément pour rencontrer des clients ou participer à des réunions d’organisation. Aujourd’hui, près de 90 % des réunions se déroulent en ligne, y compris lorsque les participants se trouvent dans la même ville. Cela représente un gain de temps considérable et permet d’enchaîner davantage de réunions dans une même journée. Cette évolution a entraîné une accélération générale du rythme de travail. Les jeunes générations, qui ont grandi avec internet et les réseaux sociaux, sont naturellement plus préparées à cette instantanéité. De mon côté, j’ai connu les débuts du courrier électronique. Aujourd’hui, l’e-mail paraît presque dépassé face à la multiplication des outils collaboratifs, des messageries instantanées ou des réseaux sociaux d’entreprise.

Une autre évolution importante concerne notre manière de réfléchir. Nous travaillons désormais beaucoup plus collectivement. Les réunions collaboratives se sont multipliées et la réflexion est davantage partagée. Cela dit, les approches restent variées. Certains jeunes collaborateurs conservent des méthodes plus traditionnelles, basées sur la préparation, la prise de notes et la réflexion en amont. D’autres privilégient davantage l’échange spontané.

 

Que vous apporte aujourd’hui le travail avec les jeunes générations ?

Les jeunes ont une capacité d’adaptation remarquable face aux nouveaux outils et aux nouveaux modes de communication. Ils sont souvent plus enthousiastes lorsqu’il s’agit d’adopter de nouvelles pratiques numériques.

Du côté des seniors, nous apportons davantage de recul sur les évolutions en cours. Par exemple, j’ai tendance à davantage documenter mon travail quand certains privilégient les échanges rapides. Cela ne signifie pas que les générations travaillent différemment dans leur quotidien : l’entreprise impose finalement à tous des méthodes relativement similaires. A 30, 40 ou 60 ans, nous utilisons les mêmes outils et nous devons nous adapter aux mêmes transformations. Les différences apparaissent davantage dans les discussions informelles, où les visions du monde peuvent diverger sur certains sujets comme les voyages, la consommation ou les projets de vie. Mais dans le travail lui-même, les écarts sont souvent moins marqués qu’on pourrait le penser.

J’observe par ailleurs un rapport différent aux interactions humaines. Certaines personnes travaillent aujourd’hui avec des collègues qu’elles n’ont jamais rencontrés physiquement. Les jeunes générations semblent plus à l’aise avec cette situation. Pour ma part, je continue à penser qu’une rencontre en face à face, une poignée de main ou simplement un repas partagé apportent quelque chose de précieux à la relation professionnelle.

 

Diriez-vous que les différentes générations sont complémentaires au sein d’une entreprise ?

Oui, clairement. Nous vivons actuellement une nouvelle révolution technologique avec l’intelligence artificielle. Dans notre activité, nous développons et commercialisons des services autour de ces technologies. Les jeunes générations adoptent très rapidement ces nouveaux outils parce qu’elles en comprennent immédiatement les usages. Beaucoup utilisent déjà ChatGPT ou des outils similaires dans leur quotidien.

En revanche, les collaborateurs plus expérimentés apportent souvent davantage de recul et d’esprit critique. Lorsqu’il s’agit d’évaluer la qualité d’un résultat, d’identifier les limites d’un outil ou de comprendre les enjeux métier sous-jacents, l’expérience reste un atout important. Je constate également que les jeunes collaborateurs accordent parfois davantage d’importance à l’équilibre de vie, à l’ambiance de travail ou à la dimension sociale de l’entreprise. Ce sont des attentes légitimes et qui reflètent une évolution de la société. Les seniors, eux, sont souvent plus attachés à la finalité du projet, à sa valeur pour l’entreprise ou pour le client.

 

Comment les seniors parviennent-ils à conserver leur légitimité face à des profils parfois plus à l’aise avec les nouveaux outils ?

Je ne suis pas certain qu’il y ait une opposition aussi forte qu’on le pense. Dans mon environnement professionnel, les collaborateurs sont généralement bien formés et suivent les évolutions technologiques. Récemment, j’ai assisté à une présentation sur la data et l’intelligence artificielle animée par une jeune collaboratrice de moins de 30 ans. Elle maîtrisait parfaitement son sujet. Les nouvelles générations arrivent souvent avec des connaissances très actuelles sur les usages et les méthodes.

La valeur ajoutée des seniors se situe davantage dans leur expérience, leur capacité d’analyse et leur compréhension globale de l’entreprise. Après plusieurs décennies de carrière, on développe une vision transversale des organisations, de leurs métiers et de leurs mécanismes de fonctionnement. Cela ne dispense pas de continuer à apprendre. Les évolutions sont si rapides qu’il faut constamment se remettre à niveau. J’utilise moi-même les outils d’intelligence artificielle mis à disposition dans l’entreprise, mais je conserve un regard critique sur les résultats obtenus. Dans bien des cas, le travail produit doit encore être vérifié, enrichi ou corrigé.

 

Quel conseil donneriez-vous aux entreprises pour mieux faire travailler ensemble les générations ?

Le plus important est tout simplement de faire travailler les gens ensemble. Dans les projets que j’ai menés au cours de ma carrière, les meilleures réussites ont toujours reposé sur la collaboration entre des profils différents. Pour construire une offre ou mener un projet à bien, il faut associer l’ensemble des acteurs concernés, du commercial jusqu’aux équipes opérationnelles.

L’âge ne devrait jamais être un critère de mise à l’écart. Un collaborateur junior doit pouvoir s’exprimer, poser des questions, remettre certaines idées en perspective et apporter sa contribution. Les équipes fonctionnent mieux lorsque chacun a la possibilité de participer, quel que soit son niveau d’expérience. Au fond, les différentes générations ne doivent pas travailler les unes à côté des autres, mais ensemble. Chacun possède une partie de la solution, et c’est la combinaison de ces compétences qui permet d’avancer.

 

 

Fin de carrière : le grand angle mort des politiques RH

Posted on by Anne-Cécile Huprelle

 

Malgré l’allongement des carrières et les transformations profondes du marché du travail, la fin de carrière reste encore largement périphérique dans les politiques RH. Un paradoxe, alors même que les enjeux de maintien dans l’emploi, de transmission des compétences et de soutenabilité des systèmes sociaux deviennent centraux. Pour Emmanuel Grimaud, ce décalage s’explique d’abord par une hiérarchie implicite des priorités. « La fin de carrière n’est pas une priorité pour les DRH, mobilisés par des sujets jugés plus urgents comme le recrutement, les restructurations ou la formation », observe-t-il. Elle reste donc traitée comme un sujet d’aval, rarement intégré à une stratégie globale de gestion des talents.

À cela s’ajoute une forme de distance culturelle. La fin de carrière est encore perçue comme un sujet extérieur à la dynamique de l’entreprise, presque comme une transition administrative. « Elle est encore souvent perçue comme un sujet de fin, déconnecté des enjeux quotidiens de l’entreprise », poursuit Emmanuel Grimaud. Cette mise à distance alimente un angle mort RH persistant, renforcé par des représentations datées. Les seniors restent associés à des stéréotypes tenaces : coût élevé, moindre agilité, difficulté d’adaptation aux évolutions technologiques. « Il y a encore beaucoup de préjugés liés à l’âge », résume-t-il, tout en rappelant que les salariés seniors sont loin d’être déconnectés des transformations numériques ou organisationnelles.

Désengagement des seniors : une responsabilité partagée

Dans ce contexte, la question de l’engagement des salariés en fin de carrière revient souvent dans les entreprises. Mais pour Emmanuel Grimaud, l’explication ne peut pas être uniquement individuelle. « La responsabilité est collective », insiste-t-il. Le manque de perspectives professionnelles joue autant que l’âge lui-même. Lorsqu’aucun horizon n’est proposé, la projection devient difficile, voire impossible. Au-delà du statut, la fin de carrière s’avère être un cap identitaire majeur.

Les pratiques historiques ont également contribué à cette situation. Le recours fréquent aux départs anticipés ou “arrangés” a progressivement installé une logique implicite : la fin de carrière serait une sortie programmée. Cette représentation a fragilisé l’engagement des salariés concernés, qui se projettent moins dans la durée. Dans le même temps, les réformes récentes de l’assurance chômage viennent modifier l’équation. En réduisant la durée d’indemnisation et en durcissant les conditions d’accès, elles accentuent la pression sur les seniors en transition, sans que les entreprises aient toujours structuré de véritable accompagnement structuré, professionnel et identitaire en interne.

On observe par ailleurs que cette difficulté à penser la fin de carrière s’inscrit dans un contexte plus large de transformation du rapport au travail et de tension sur les compétences. Avec le vieillissement de la population active et la baisse progressive de la part des jeunes entrants sur le marché du travail, les entreprises sont amenées à reconsidérer la place des salariés expérimentés dans leur organisation. Pourtant, cette réflexion reste souvent fragmentée, traitée à travers des dispositifs isolés plutôt que dans une stratégie globale de gestion des âges.

Former les seniors : un levier encore sous-exploité

Autre paradoxe majeur : alors que les carrières s’allongent, les seniors restent largement sous-représentés dans les dispositifs de formation. Aujourd’hui, seuls 16 % des entrées en formation concernent les plus de 50 ans. Pour Emmanuel Grimaud, cette situation repose sur un biais persistant : « beaucoup pensent encore que former un senior ne sert à rien car il va bientôt partir. C’est une erreur stratégiquel. » Dans les faits, les attentes des salariés sont bien différentes. Beaucoup souhaitent continuer à apprendre, évoluer ou se reconvertir en fin de carrière. Mais cela suppose un changement de paradigme dans les organisations. « Le sujet doit être porté par la direction générale, au même titre que l’égalité femmes-hommes ou la transition écologique », rappelle-t-il.

Certaines grandes entreprises ont commencé à structurer cette approche. Les groupes comme Société Générale, Sanofi ou Legrand s’inscrivent dans une dynamique collective portée par la Charte 50+ du Club Landoy, qui vise à renforcer la formation, le maintien dans l’emploi et les transitions progressives vers la retraite. Cette évolution marque une rupture avec les logiques antérieures : il ne s’agit plus seulement de gérer des sorties, mais de prolonger les parcours professionnels. Chez Maximis, on observe également une évolution des pratiques, avec des approches plus individualisées et davantage d’écoute dans les fins de parcours. Mais la logique reste encore incomplète : recruter, fidéliser et intégrer durablement les seniors demeure un défi majeur.

Vers de nouveaux modèles de fin de carrière

Face à ces limites, de nouveaux modèles émergent, traduisant une aspiration croissante à des parcours plus souples et progressifs. La retraite progressive et le cumul emploi-retraite figurent parmi les dispositifs les plus plébiscités. Selon les observations de Maximis, environ 65 % des personnes interrogées y sont favorables. Ces dispositifs répondent à une attente claire : continuer à travailler, mais autrement, dans le cadre d’une activité apaisée et choisie. « Les seniors qui choisissent le cumul emploi-retraite privilégient souvent une activité choisie, parfois liée à une passion ou à l’artisanat », explique Emmanuel Grimaud.

Cependant, ces dynamiques pourraient être freinées par les évolutions réglementaires. À partir de 2027, le cumul emploi-retraite sera profondément durci pour les nouveaux retraités : avant l’âge légal, les revenus d’activité seront intégralement déduits de la pension dès le premier euro. Entre l’âge légal et 67 ans, un plafonnement s’appliquera également, réduisant fortement l’intérêt économique du dispositif. Ce n’est qu’à partir de 67 ans que le cumul redeviendra totalement libre. Dans ce contexte, la réforme modifie l’équilibre du dispositif, en particulier pour les seniors qui envisagent une activité partielle ou complémentaire.

Des attentes fortes, mais peu entendues

Les salariés en fin de carrière ne raisonnent plus comme il y a vingt ou trente ans. « Aujourd’hui, à 60 ans, on est en pleine forme, et le gap technologique a disparu », souligne Emmanuel Grimaud. Leur attente principale est claire : pouvoir dialoguer et construire leur fin de carrière. Pourtant, les dispositifs restent peu accessibles.

La retraite progressive illustre ce décalage : plus de 40 % des salariés y sont favorables, mais à peine 1,5 % y ont réellement accès. Les freins sont souvent organisationnels, notamment du côté des managers, encore peu outillés pour aménager des temps partiels ou des aménagements de poste.

Un rapport au travail en mutation

Selon le baromètre de la DREES (la direction de la recherche, des études, de l’évaluation et des statistiques), les représentations autour de la retraite restent structurées autour d’un départ relativement précoce. En 2024, 46 % des non-retraités souhaitent partir à 60 ans ou avant, tandis que 54 % envisagent un départ après 60 ans. L’âge idéal moyen atteint désormais 61 ans et 5 mois, en hausse continue depuis deux décennies.

Cette évolution traduit un ajustement progressif aux réformes successives. Si le seuil symbolique des 60 ans reste fortement ancré dans les imaginaires, il recule progressivement sous l’effet de l’allongement des carrières.

Vers une approche globale et personnalisée

Pour Emmanuel Grimaud, la clé réside dans une approche globale de la fin de carrière, intégrant pleinement les dimensions psychologiques. Au-delà des questions d’âge ou de pension, il s’agit d’aider les salariés à se projeter et à explorer l’ensemble des options disponibles : retraite progressive, cumul emploi-retraite, mécénat de compétences ou aménagement du temps de travail. « Il faut partir des souhaits du salarié et construire une solution adaptée aux deux parties », estime-t-il.

La fin de carrière apparaît donc comme un sujet encore sous-structuré, à la croisée des enjeux RH, sociaux et économiques. Dans un contexte d’allongement des carrières et de transformation du travail, les entreprises sont appelées à sortir d’une logique de rupture pour célébrer la maturité professionnelle pour ce qu’elle est : un temps de performance réinventée, où expertise, projection et engagement trouvent une forme renouvelée. « Un moment stratégique pour l’entreprise comme pour le salarié », résume Emmanuel Grimaud.

 

 

Recruter un senior est devenu l’acte militant le plus rentable

Posted on by Anne-Cécile Huprelle

Derrière ces idées reçues se cache une représentation mentale tenace, presque archétypale : celle du salarié devenu « has-been ». Une vision qui dépeint le profil expérimenté comme un collaborateur dépassé par l’accélération technologique, moins malléable que ses cadets, et dont le coût salarial ne justifierait plus la performance. Ce mythe persistant continue de peser lourdement dans la balance des décisions de recrutement, agissant comme un biais cognitif majeur pour les directions des ressources humaines.

Pourtant, la réalité des chiffres et du terrain raconte une tout autre histoire. Productivité, capacité d’adaptation, soft skills : sur chacun de ces critères, les clichés sont méthodiquement battus en brèche par les faits. Plus révélateur encore, selon des études récentes, près de 95 % des recruteurs affirment aujourd’hui que les seniors constituent un atout majeur pour la compétitivité d’une entreprise. Une reconnaissance quasi unanime dans le discours… mais qui peine encore à se traduire concrètement dans les chiffres de l’embauche.

Entre cette prise de conscience intellectuelle et l’inertie des habitudes managériales, le marché semble hésiter. Recruter un senior relève-t-il encore d’un choix à contre-courant, presque militant, ou s’impose-t-il désormais comme une décision stratégique vitale pour la survie des organisations ? Pour explorer cette ligne de tension, nous avons rencontré Hubert de Launay, président-fondateur de XpertZon, un cabinet spécialisé qui a fait du recrutement des profils expérimentés sa mission première.

Vous avez fondé XpertZon avec une conviction chevillée au corps concernant les talents seniors. Dans le paysage actuel, recruter un profil de plus de 45 ou 50 ans est-il encore perçu comme un acte militant ?

Je dirais qu’aujourd’hui, plus que de militantisme, cela relève de la « real politik ». Regardez l’évolution démographique : notre pyramide des âges ne ressemble plus à une pyramide, mais progressivement à un losange. C’est un fait mathématique. À l’avenir, notre économie devra impérativement composer avec une société vieillissante et, mécaniquement, un allongement de la durée de vie professionnelle.

Si nous voulons maintenir nos services, faire tourner nos usines, assurer la transmission des savoirs et combler les trous dans les organigrammes, faire appel aux profils expérimentés n’est plus une option, c’est une nécessité. C’est un acte pragmatique. Les entreprises ont besoin de compétences opérationnelles tout de suite. Quand j’ai lancé XpertZon il y a six ans, nous étions en pleine crise du COVID. Je voyais des entreprises désespérées de ne pas trouver de bras ou de cerveaux, tandis que, de l’autre côté, des cadres expérimentés étaient remerciés simplement parce qu’ils figuraient en haut de la grille salariale. C’était une aberration économique totale. XpertZon est né pour réconcilier ces deux mondes qui s’ignorent.

Comment analysez-vous ce fameux paradoxe : 95 % des recruteurs louent leurs qualités, mais les seniors restent les premiers sacrifiés ou les derniers recrutés ?

Il faut affiner l’analyse pour comprendre où se situe le blocage. Si l’on regarde les statistiques globales, le taux de chômage des seniors est paradoxalement plus faible que celui des jeunes. Le problème n’est donc pas tant le maintien dans l’emploi que la « remise en selle ». La véritable fracture apparaît au moment de la rupture du contrat de travail.

Lorsqu’un senior perd son poste, son tunnel de retour à l’emploi est deux à trois fois plus long que pour un profil junior. C’est là que les freins psychologiques et les biais inconscients des recruteurs resurgissent violemment. Il existe aussi une différence culturelle majeure entre les structures. Les grands groupes affichent souvent de belles chartes sur la diversité, mais utilisent encore le départ des seniors comme une variable d’ajustement lors des plans de sauvegarde de l’emploi (PSE). À l’inverse, je remarque que les PME et les ETI sont bien plus ouvertes. Elles n’ont pas le luxe de l’idéologie : elles cherchent de la stabilité, de la maturité et des gens capables de sécuriser des décisions complexes dès le premier jour.

On parle souvent d’âgisme. Est-ce, selon vous, la dernière forme de discrimination socialement « tolérée » dans le monde du travail ?

C’est un constat amer, mais il y a du vrai. Rappelons d’abord une absurdité : en France, on est étiqueté « senior » dès 45 ans. C’est une aberration quand on sait qu’il reste parfois vingt ans de carrière à accomplir ! Cet âgisme n’est pas forcément malveillant, il est historique. Pendant quarante ans, les politiques publiques ont encouragé les pré-retraites pour « faire de la place aux jeunes ». On a conditionné les esprits à penser que l’ancien était un poids.

Inverser la vapeur prendra du temps. On ne change pas une culture nationale par un simple décret. Cela passe par une multitude d’actions de terrain : modifier les algorithmes de sélection, former les managers aux biais cognitifs, et surtout, arrêter d’opposer les générations. Chez XpertZon, nous montrons que l’expérience est un accélérateur de croissance, pas un frein à l’innovation.

L’un des arguments souvent avancés par les recruteurs frileux est celui de l’intégration. On craint que le senior n’accepte pas de recevoir des ordres d’un manager plus jeune. Est-ce un fantasme ?

C’est un point de vigilance réel, mais souvent mal abordé. L’intégration est une rue à double sens. Les seniors ont aussi leur part de responsabilité : certains arrivent avec une posture de « sachant » qui peut braquer les équipes. Il faut savoir rester humble, diplomate, et accepter que l’on entre dans une nouvelle culture.

Mais l’entreprise a aussi un rôle clé. On soigne souvent l’onboarding des « millennials », mais on néglige celui des seniors en pensant qu’ils sont autonomes par nature. C’est une erreur. Un profil expérimenté a tout autant besoin de comprendre les codes non-écrits de l’organisation. C’est pourquoi nous accompagnons nos clients avec des guides d’intégration spécifiques. Quand le cadre est clair, le management intergénérationnel devient une richesse incroyable.

Quid de la technologie ? L’idée que les seniors seraient « dépassés » par le digital est-elle encore un frein majeur ?

C’est le cliché le plus tenace et, honnêtement, le plus infondé. L’appétence technologique n’est pas inscrite dans l’ADN en fonction de la date de naissance. C’est une question de curiosité individuelle. De plus, un senior possède souvent une structure mentale qui lui permet d’apprendre de nouveaux outils très vite car il en a déjà vu passer des dizaines. Ce qu’il faut, c’est investir dans la formation continue. Si une entreprise refuse un candidat de 55 ans sous prétexte qu’il ne maîtrise pas tel logiciel, elle fait preuve d’une vision à très court terme. Les compétences techniques s’acquièrent, le jugement et l’expérience, non.

Refuser un profil senior aujourd’hui, est-ce une simple erreur de casting ou une faute stratégique grave ?

C’est une faute stratégique. Dans un monde instable, le senior apporte ce que j’appelle le « calme dans la tempête ». Là où un jeune collaborateur, souvent plus mobile, changera d’entreprise au bout de deux ans pour progresser, le senior est dans une quête de stabilité et de transmission. Il apporte du discernement. Savoir distinguer l’essentiel de l’accessoire est une compétence qui ne s’apprend que dans les livres de l’expérience.

Ne pas recruter de seniors, c’est se priver d’une mémoire vive et d’un ancrage solide. C’est aussi risqué que de parier uniquement sur l’intelligence artificielle en pensant qu’elle remplacera l’intuition humaine. L’entreprise de demain sera intergénérationnelle ou ne sera pas.

Quels conseils donneriez-vous aux entreprises et aux candidats pour briser ce plafond de verre ?

Aux entreprises : regardez les compétences avant la date de naissance. Testez l’opérationnalité. Aux candidats : assumez votre parcours ! Ne masquez pas votre âge sur vos CV, c’est contre-productif. Transformez votre seniorité en argument de vente : vous êtes une solution immédiate à un problème complexe. Vous n’êtes pas un coût, vous êtes un investissement sécurisé.

Le défi du recrutement des seniors dépasse largement le cadre des ressources humaines. C’est un enjeu de société qui interroge notre rapport au travail, à la transmission et à la valeur de l’expérience. Alors que les tensions sur le marché de l’emploi s’accentuent, les organisations qui sauront les premières briser les clichés pour intégrer ces talents auront un avantage compétitif décisif. Le recrutement senior n’est plus une question d’éthique, c’est le nouveau levier de la performance durable.

 

Note de bas de page : Hubert de Launay est notamment l’auteur de « Les seniors face à l’emploi. La force de l’expérience », Ed. Gereso, paru en janvier 2026.

 

Quand les entreprises s’engagent… puis passent à l’action

Posted on by Anne-Cécile Huprelle

Malgré l’allongement des carrières et les réformes successives des retraites, l’emploi des plus de 50 ans reste un paradoxe français. D’un côté, les entreprises reconnaissent leur valeur. De l’autre, les stéréotypes liés à l’âge continuent de freiner les recrutements, les évolutions professionnelles et l’accès à la formation.

C’est dans ce contexte qu’est née la Charte 50+, lancée en 2022 par le Club Landoy. Son ambition : faire évoluer durablement le regard porté sur les salariés expérimentés et replacer l’âge au cœur des politiques de diversité et d’inclusion. Quelques années après son lancement, la dynamique a pris une ampleur considérable. Plus de 430 organisations représentant près de quatre millions de salariés ont signé cet engagement, témoignant d’une prise de conscience collective : dans une société vieillissante, la compétitivité des entreprises dépendra de leur capacité à valoriser toutes les générations.

 

La Charte 50+ repose sur quatre grands piliers. Le premier concerne le recrutement, avec l’objectif de supprimer les biais liés à l’âge et de valoriser l’expérience dès l’embauche. Le deuxième porte sur la formation, afin de garantir le développement des compétences tout au long de la carrière. Le troisième vise le maintien dans l’emploi grâce à des conditions de travail adaptées et à une meilleure prise en compte des enjeux de santé. Enfin, le quatrième encourage la transmission des savoirs par le tutorat, le mentorat ou le mécénat de compétences.

 

Mais au-delà des intentions, la question essentielle reste celle de la mise en œuvre. Comment transformer les engagements en actions concrètes ? C’est précisément l’objectif du guide « 50 solutions pour les 50+ », publié début juin par le Club Landoy avec le soutien de L’Oréal. Ce document recense cinquante initiatives déployées dans des entreprises françaises pour favoriser l’emploi, l’employabilité et la qualité de vie professionnelle des salariés expérimentés.

 

Le premier défi reste culturel. Malgré les progrès réalisés en matière de diversité, l’âge demeure un critère de discrimination souvent invisible. Certaines organisations ont donc choisi d’agir directement sur les représentations. BNP Paribas a par exemple développé une série de bandes dessinées illustrant des situations concrètes de préjugés liés à l’âge afin de sensibiliser les équipes de manière pédagogique. Michelin a mis en place des programmes destinés aux managers et aux professionnels RH pour prévenir les biais et promouvoir une approche centrée sur les compétences plutôt que sur les catégories générationnelles.

Cette évolution des mentalités est indispensable. Comme le rappelle Karina Sebti, Managing Director de Robert Walters Management de Transition, le principal risque aujourd’hui est celui du « senior-washing » : afficher des engagements en faveur des seniors sans modifier réellement les pratiques. À mesure que la Charte 50+ se diffuse, la question n’est donc plus celle de l’adhésion mais celle de la preuve.

 

Les entreprises les plus engagées considèrent désormais la diversité générationnelle comme un levier de performance. Longtemps abordée sous l’angle de la responsabilité sociale, elle devient un enjeu stratégique. Chez Nestlé, le programme « Duos Part’Âges » associe des collaborateurs de générations différentes afin de favoriser les échanges de compétences et de points de vue. À la Fédération française de football, la complémentarité des talents constitue un principe de gestion des ressources humaines : l’expérience des seniors est valorisée au même titre que l’énergie et l’innovation des plus jeunes. Le groupe Bayard applique la même philosophie en évaluant les candidats uniquement sur leurs compétences et leur capacité à contribuer aux projets de l’entreprise, indépendamment de leur âge.

 

Cette conviction est également partagée par les signataires de la Charte. Pour Marcos Gallego, CEO Marché francophone de Konecta, « les seniors apportent une posture essentielle : stabilité, maturité, engagement. L’expérience donne ainsi à l’innovation sa pleine puissance ». Dans son entreprise, où près d’un tiers des collaborateurs ont plus de 45 ans, la Charte a permis de structurer davantage les pratiques de recrutement et de formation.

Le maintien de l’employabilité constitue un autre enjeu majeur. Les carrières s’allongent, les métiers évoluent rapidement et les transformations technologiques imposent un renouvellement permanent des compétences. Les entreprises qui réussissent à conserver leurs talents expérimentés sont souvent celles qui investissent massivement dans la formation continue.

 

AXA a ainsi lancé le programme « L’audace n’a pas d’âge », destiné à accompagner les salariés de plus de 50 ans dans leurs projets professionnels. Entretiens personnalisés, ateliers collectifs et accompagnement à la mobilité interne permettent aux collaborateurs de se projeter dans de nouvelles trajectoires. Le groupe BPCE développe une démarche similaire avec son programme « Career Boost », qui encourage les salariés expérimentés à valoriser leurs acquis et à envisager de nouvelles opportunités.

 

L’arrivée de l’intelligence artificielle renforce encore cet enjeu. Contrairement aux idées reçues, la révolution technologique pourrait même favoriser les profils seniors. Selon une étude présentée par LinkedIn, les compétences les plus recherchées à l’ère de l’IA sont souvent des compétences humaines : management, conduite du changement, négociation, esprit critique ou gestion de projet. Des qualités qui s’acquièrent précisément avec l’expérience. L’Oréal a ainsi lancé le programme « Gen AI for All » afin de permettre à l’ensemble des collaborateurs, quel que soit leur âge, de comprendre et de maîtriser les outils d’intelligence artificielle générative.

 

Les questions de santé et de qualité de vie au travail prennent également une place croissante. L’allongement des carrières oblige les entreprises à repenser les conditions de travail. IKEA développe par exemple des dispositifs spécifiques pour anticiper les difficultés physiques liées à certains métiers et favoriser les mobilités professionnelles. D’autres organisations travaillent sur des sujets longtemps considérés comme périphériques : accompagnement des aidants, maladies chroniques ou encore ménopause. Il ne s’agit plus seulement de maintenir les salariés en emploi, mais de leur permettre de travailler dans de bonnes conditions jusqu’à la retraite.

 

Certaines entreprises vont encore plus loin en préparant activement les transitions de fin de carrière. Chez TF1, des dispositifs dédiés sont proposés dès 45 ans : entretiens de carrière, bilans personnalisés, aménagement du temps de travail ou préparation à la retraite. L’objectif est de transformer cette étape en véritable projet professionnel plutôt qu’en simple échéance administrative.

 

Cette logique de valorisation de l’expérience se retrouve également dans le management de transition. Pour Benoît Durand-Tisnès, président de Wayden, « l’âge est gage d’hyper-opérationnalité et de recul stratégique immédiat ». Son entreprise mobilise des profils expérimentés pour accompagner les organisations dans leurs transformations ou leurs périodes de crise. Une approche également défendue par Robert Walters Management de Transition, qui voit dans les seniors une réponse directe aux besoins de flexibilité et d’efficacité des entreprises.

 

La question est particulièrement stratégique dans un pays qui demeure en retard par rapport à ses voisins européens. Alors que le taux d’emploi des 55-64 ans atteint entre 70 et 75 % en Suède ou aux Pays-Bas, il reste nettement inférieur en France. Cette différence ne tient pas uniquement aux politiques publiques. Elle reflète aussi une conception différente de la carrière. Dans les pays nordiques, la formation continue et la mobilité professionnelle permettent d’éviter les ruptures de parcours. L’âge y est perçu comme un facteur d’expérience et d’adaptation, non comme un signal de sortie du marché du travail.

Pour Christine Croibier, VP Diversity, Inclusion, Wellbeing & Engagement chez The Adecco Group, cette évolution est devenue incontournable. Son groupe compte aujourd’hui près de 2 700 collaborateurs de plus de 50 ans, soit 20 % de ses effectifs. « Nous misons sur leur capacité de recul et leur rôle clé dans la transmission des savoirs : un choix stratégique et responsable, créateur de valeur durable », explique-t-elle.

 

Au fond, la Charte 50+ et le Guide « 50 solutions pour les 50+ » racontent la même histoire : celle d’un changement de paradigme. Les seniors ne sont plus seulement considérés comme une population à accompagner en fin de carrière. Ils deviennent un levier de performance, de transmission et d’innovation. Dans un contexte de raréfaction des talents et de mutation accélérée des métiers, leur expérience apparaît comme un avantage concurrentiel de premier ordre. Le débat n’est donc plus de savoir si les salariés expérimentés ont leur place dans l’entreprise. Cette question est désormais tranchée. La véritable différence se fera entre les organisations qui adapteront réellement leurs pratiques et celles qui continueront, parfois inconsciemment, à organiser la sortie prématurée de leurs talents les plus expérimentés. Les premières disposeront d’un atout majeur. Les secondes risquent de se priver d’une ressource devenue plus précieuse que jamais.

 

SIBYLLE LE MAIRE, Directrice exécutive Groupe Bayard et Fondatrice du Club Landoy

Posted on by Anne-Cécile Huprelle

Vous avez fondé le Club Landoy en 2019. Au-delà du constat économique et démographique, quelle intuition vous a poussée à agir ?

Cette réflexion s’inscrit dans une histoire plus longue. Au sein du groupe Bayard, nous nous intéressons depuis longtemps aux évolutions de la société et aux différentes générations. En travaillant sur les questions liées à l’avancée en âge, j’ai été frappée par un paradoxe : nous consacrons énormément d’énergie aux transitions écologique et numérique, mais très peu à la transition démographique. Pourtant, nous sommes confrontés à une transformation majeure. Les progrès de la médecine nous ont permis de gagner près de dix années de vie supplémentaires en cinquante ans. Dans le même temps, la natalité ralentit fortement. Nous avons donc davantage de seniors et proportionnellement moins de jeunes actifs. En observant ce qui se faisait en Asie ou aux États-Unis, j’ai compris que cette question était déjà traitée comme un enjeu stratégique. Alors qu’en France, elle demeurait relativement absente des débats économiques et managériaux. La question qui m’est apparue essentielle était: comment allons-nous organiser nos vies personnelles, nos entreprises et notre modèle social à partir de cette nouvelle réalité ?. J’aimerais qu’en France nous comprenions que ce phénomène existe déjà, et que nous cessions de le traiter comme une réalité à venir.

Vous répétez souvent que l’âge ne doit jamais être un frein à l’employabilité. Quels sont les principaux préjugés qui persistent aujourd’hui ?

Le premier préjugé consiste précisément à penser que ce sujet reste secondaire. Beaucoup d’acteurs économiques et parfois même politiques ne réalisent pas que le vieillissement démographique est déjà à l’œuvre dans toutes les organisations. Ensuite, les stéréotypes liés à l’âge sont très présents. Pendant longtemps, la seconde partie de carrière a été pensée sous l’angle du retrait progressif du salarié. Les dispositifs de départ anticipé à la retraite ont installé l’idée qu’après un certain âge, les perspectives se réduisaient naturellement. Je dis souvent qu’en France, à 50 ans, on a parfois l’impression d’être en haut du toboggan. Cette image résume assez bien la manière dont beaucoup de salariés vivent encore cette période.  Pourtant, la réalité démographique est tout autre. Aujourd’hui, un salarié sur trois a plus de 50 ans dans les entreprises françaises. Dans certaines organisations, cette proportion atteint déjà la moitié des effectifs. Nous ne pouvons plus traiter cette question comme un sujet périphérique, elle est devenue centrale.

La France a-t-elle un rapport particulier à l’âge ?

Oui car jusqu’à récemment, nous avons bénéficié d’une démographie plus favorable que celle de nombreux pays européens. Nous nous pensions presque à l’abri du vieillissement. Par ailleurs, notre âge de départ à la retraite est historiquement resté plus faible que celui de plusieurs de nos voisins. Cela a contribué à construire une culture où l’expérience est parfois moins valorisée qu’ailleurs. L’Allemagne ou certains pays nordiques ont depuis longtemps intégré la présence de salariés plus âgés dans leur organisation du travail. En France, cette adaptation est plus récente. Pour autant, les choses évoluent. Nous observons une prise de conscience croissante des entreprises face à cette réalité.

 La Charte 50+ rassemble aujourd’hui plus de 430 organisations représentant près de quatre millions de salariés. Que dit ce succès de l’évolution des mentalités ?

Il montre d’abord que les entreprises ont compris que le sujet n’était plus marginal. Lorsque nous avons lancé la Charte 50+ en 2022 avec L’Oréal, notre ambition était de proposer un cadre simple et opérationnel. Nous voulions permettre aux organisations de mesurer leurs pratiques, de se fixer des objectifs et de partager leurs avancées. Aujourd’hui, plus de 430 organisations nous ont rejoints. Ce succès tient au fait que nous avons choisi une approche pragmatique. Nous ne sommes pas dans l’injonction mais dans l’accompagnement. Cependant, la transformation la plus importante à effectuer reste culturelle. Il faut faire évoluer le regard porté sur l’âge : dans une entreprise, personne n’accepterait aujourd’hui qu’un salarié soit jugé sur son origine ou sa religion, pourtant, il est encore possible de dire qu’une personne serait trop âgée pour un poste. Cette réalité doit évoluer.

Parmi les dix engagements de la Charte 50+, lequel vous semble le plus déterminant ?

Sans hésiter, la formation continue. Nous avons longtemps vécu avec une représentation très linéaire de l’existence : on étudie, on travaille, puis on prend sa retraite. Cette vision n’est plus adaptée au monde dans lequel nous vivons. L’accélération technologique, et notamment l’intelligence artificielle, change profondément la donne. Les compétences deviennent plus rapidement obsolètes. Les métiers évoluent en permanence. Personne ne pourra désormais construire une carrière entière sur les seuls acquis de sa formation initiale. Apprendre devient une activité permanente. C’est pourquoi je considère que la formation n’est plus simplement un outil RH, elle devient un levier stratégique de sécurisation des parcours professionnels et d’employabilité durable. La véritable fracture de demain ne sera pas entre les jeunes et les seniors. Elle sera entre ceux qui continuent à apprendre et ceux qui cessent d’apprendre.

Dans une récente publication du Club Landoy, il est souligné que l’IA pourrait paradoxalement fragiliser davantage certains jeunes actifs que les seniors.

L’IA menace en effet davantage certains premiers emplois qu’elle ne menace les seniors. L’entrée dans la vie professionnelle repose traditionnellement sur l’apprentissage progressif du métier à travers des tâches d’exécution, d’analyse ou de production relativement standardisées. Or ce sont précisément ces tâches que l’intelligence artificielle est capable d’automatiser le plus rapidement.  À l’inverse, les salariés expérimentés disposent d’atouts dont la valeur pourrait croître dans l’économie de l’IA : la capacité de jugement, le discernement, l’intelligence relationnelle, ou encore la connaissance fine des organisations. Toutes ces compétences restent difficilement automatisables. L’enjeu n’est donc pas d’opposer les générations mais de construire leur complémentarité. Les jeunes maîtrisent souvent plus naturellement les nouveaux outils ; les seniors apportent l’expérience, le recul et la capacité à donner du sens. L’entreprise performante de demain sera celle qui saura combiner ces deux formes de capital. Je suis convaincu que l’IA ne doit pas être regardée comme une menace pour les plus de 50 ans. Au contraire, elle peut devenir un formidable levier d’allongement de la vie professionnelle. Elle permet de compenser certaines contraintes liées à l’âge, d’accéder plus rapidement à l’information, de transmettre les savoirs et d’accroître la productivité. Pour beaucoup de seniors, l’IA sera moins une technologie de remplacement qu’une technologie d’augmentation.

Vous évoquez souvent la nécessité de repenser le rapport au temps. Pourquoi ?

 Car le sujet central. Les dix années de vie supplémentaires gagnées bouleversent toutes les représentations sur lesquelles nos sociétés se sont construites. Que signifie vivre 90 ou 100 ans ? Comment organiser une carrière qui peut durer quarante ou cinquante ans ? Comment articuler les différentes étapes de la vie ? Pendant longtemps, nous avons fonctionné avec une logique de ligne droite. Aujourd’hui, nous entrons dans une logique de cycles : la parentalité intervient plus tard, les reconversions se multiplient, les périodes d’aidance surviennent plus tôt et deviennent plus fréquentes et durables, les entreprises doivent apprendre à accompagner ces transitions plutôt que de les subir. 

Les aidants occupent une place croissante dans les travaux du Club Landoy…

Parce qu’ils incarnent parfaitement cette transformation. La France compte environ onze millions d’aidants, et ce chiffre devrait encore progresser fortement dans les prochaines années. Nous voyons apparaître ce que j’appelle la génération Atlas : des femmes et des hommes qui accompagnent simultanément leurs enfants et leurs parents vieillissants. Cette situation crée de nouvelles contraintes et oblige les entreprises à adapter leur organisation du travail. Il ne s’agit plus seulement d’un sujet social, c’est également un enjeu de performance et de qualité de vie au travail.

Les réflexions du Club Landoy portent également sur la retraite et la vie après la retraite. Pourquoi le débat français se concentre-t-il encore sur l’âge légal de départ ?

La véritable question, c’est celle des parcours. Nous devons sortir d’une vision binaire opposant activité et inactivité. Les carrières de demain seront construites autour de la formation, l’activité professionnelle, la reconversion, l’engagement associatif, le mentorat, temps partiel ou de nouvelles formes d’activité. La retraite sera davantage une transition, plutôt qu’une rupture.

La séniorité demeure-t-elle un sujet particulièrement sensible pour les femmes ?

Les femmes de plus de 50 ans cumulent plusieurs fragilités. Leurs carrières sont plus souvent interrompues ou fragmentées : travail à temps partiel, pensions de retraite plus faibles et situations d’aidance (trois quarts des aidants sont des aidantes) À cela s’ajoute le fait qu’elles vivent plus longtemps et disposent souvent de moins de ressources financières pour préparer cette longévité. C’est pourquoi nous avons fait de l’éducation économique et financière un axe majeur de nos travaux.

Le mot « senior » fait encore peur … Avez-vous songé à utiliser un autre terme au sein du Club Landoy pour bien marquer le changement d’ère ?

Nous cherchons depuis des années un meilleur mot. Sans succès. C’est d’ailleurs très révélateur : tout le monde veut vivre longtemps, mais personne ne veut être senior. Finalement, le mot qui vieillit le plus vite, c’est peut-être le mot « senior ».

Réforme des retraites : et maintenant, quel impact social pour les entreprises ?

Posted on by Anne-Cécile Huprelle

À l’heure où il est question de travailler jusqu’à 64 ans et plus, la majorité des répondants considèrent que l’on est senior dès 50 ans. Seulement 10 % des interrogés considèrent que l’on devient senior à partir de 60 ans.

A l’inverse, 20 % estiment que le seuil de 45 ans enclenche la séniorité, alors que cet âge est plutôt celui de la mi-carrière. Malgré une perception majoritairement positive à leur égard
(58%), les seniors ne sont toutefois pas perçus comme un ‘atout’ pour 1/3 des DRH et DG interrogés. Au-delà des réponses attendues sur leurs capacités de transmission (80 % et +), de leur fiabilité et de leur autonomie (89%), les seniors sont également perçus comme plus productifs selon la majorité des répondants (54%), alors qu’ils sont souvent considérés comme plus coûteux. Le point de vue reçu du management dénonce les a priori sur les seniors : ils ne sont pas moins compétents (78%), pas plus malades (78%), pas moins engagés (76%) et pas moins productifs (73%).

A l’inverse, les managers soulignent les difficultés liées à l’emploi des seniors : résistance au changement (76%), surcoût (75%), difficultés face aux technologies (63%), moindre mobilité (57%). Enfin, les seniors seraient mis en difficulté par leur propre image (39%).

Mesures de maintien dans l’emploi des seniors

Il semblerait que lorsque l’entreprise ‘pense’ senior, elle privilégie une vision, voire une prévision de sortie des effectifs, plus qu’une gestion de cette nouvelle partie de carrière. C’est ainsi que l’on retrouve logiquement des actions de transmission et de sortie de l’entreprise sur le podium des mesures plébiscitées pour l’emploi de ces salariés expérimentés (80 % et +). Un accès privilégié à la formation serait la première mesure concrète recommandée par les interrogés pour favoriser le développement de l’employabilité de cette catégorie de salariés (70%). Viennent ensuite des mesures propres à la gestion de la carrière : entretiens professionnels adaptés, bilan de carrière,
mobilité interne… (60 à 67%).

Puis arrive en dernière position, la prise en charge de la pénibilité : aménagement d’horaires, modulation des objectifs, aménagement de postes de travail … (39 à 57%).
Le maintien dans l’emploi des seniors passerait par une combinaison judicieuse de mesures aux
niveaux culturel (56%), RH (54 à 56%) et économique (50%).

De plus pour dépasser les préjugés sur les seniors, 90 % des répondants estiment qu’il faut commencer par former les managers. En parallèle, 80 % des répondants estiment qu’il faut inciter les partenaires sociaux et les directions à se mettre autour de la table pour discuter d’accords spécifiques(pénibilité, GEPP, prévention et santé …) au sein de l’entreprise. Enfin, pour 70 % des répondants, la mise en place d’un index senior n’aurait qu’un impact modéré, voire pas d’impact.

Accompagnement et protection des seniors dans les licenciements

La retraite progressive (à 84%) ou la préretraite (à 70%) seraient les mesures préférées des DRH pour sécuriser la séparation professionnelle. Pour favoriser le retour à l’emploi des seniors, les répondants plébiscitent l’outplacement (83%) ainsi que les aides à la création d’entreprise (63%) et la prise en charge des formations (62%). Dans un contexte de marché de l’emploi dynamique, les DRH reconnaissent que le retour à l’emploi des seniors continue malgré tout à s’apparenter à un réel parcours d’obstacles, et souhaitent apporter un soutien spécifique aux seniors. Quant aux mesures coercitives pour éviter les licenciements, les répondants considèrent à 38 % qu’une interdiction aurait un impact fort alors que 33 % d’entre eux l’estiment sans impact. La pénalité financière renvoie le même écho de la part des répondants.

Comment inciter les entreprises à recruter des seniors ?

Les mesures jugées les plus efficaces pour favoriser le recrutement de seniors seraient majoritairement d’ordre financier : suppression ou baisse des cotisations sociales (88%), crédit
d’impôt (79%). On constate ainsi dans les réponses que pour lever des freins au recrutement des seniors ou lutter contre les a priori, la recommandation des répondants ressemble à l’installation d’une « discrimination positive ». A noter également que la création d’un outil de mesure du taux de recrutement des seniors parait plus efficace (66%) aux yeux des répondants que la mise en place d’un index senior. Par ailleurs, le rejet de l’interdiction de l’âge sur le CV (74%) montre à quel point la portée semble symbolique et non génératrice d’effets concrets.

Le CDI senior, invalidé par le Conseil Constitutionnel dans le texte sur la réforme des retraites, est massivement plébiscité par 75 % des DRH et DG répondant  à l’enquête. Enfin, l’idée de l’obligation du recrutement de seniors au sein de la fonction publique (68%) est largement mise sur la table !

La mise en place d’une politique senior dans l’entreprise

A l’heure où la réforme des retraites a été définitivement adoptée et à l’aube de la loi « plein emploi », 73 % des répondants affirment n’avoir toujours pas engagé de politique senior dans leur entreprise. La priorité à court terme pour 21% d’entre-deux serait de mettre en place des actions de sensibilisation du management pour lutter contre les a priori et les préjugés liés à l’âge. Un quart des répondants n’envisagent cependant pas d’engager des actions spécifiques. Seulement 12 % envisagent de lancer une négociation sur les conditions de travail des seniors.

Travailler en Ehpad au temps du Covid

Posted on by Marie C

Aides-soignants ou auxiliaires de vie, intervenant dans des établissements ou au domicile des personnes dépendantes : chez ces professionnels, la lassitude et la souffrance s’expriment quotidiennement, et les raisons en sont à la fois multiples et connues de tous.

« Les risques psycho-sociaux en Ehpad sont pratiquement inhérents à l’activité elle-même, résume une ancienne directrice d’établissement de soins qui n’a pas souhaité que son nom soit cité. Le travail est exigeant, les enjeux sont graves, le personnel est confronté en permanence à la maladie, à l’isolement et parfois au décès des résidents… Bien sûr beaucoup sont en souffrance, d’ailleurs le taux d’absentéisme est très élevé dans ces structures. »

Dans les établissements, c’est souvent le manque de temps et de personnel qualifié qui pèse le plus aux salariés, au point de compliquer l’accomplissement de la moindre tâche. « La distribution des médicaments, par exemple, est un casse-tête, poursuit l’ex-directrice. En théorie, la dose de chaque patient doit être préparée dans une salle à part, au calme. En pratique, la personne qui s’en charge est interrompue en permanence. Ensuite, certains patients ont du mal à prendre leurs médicaments, et en milieu de journée vous retrouvez des comprimés par terre… C’est une des nombreuses “situations-problèmes” que j’avais identifiées en m’appuyant sur les méthodologies développées par l’Anact (Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail). Il y en a, hélas, beaucoup d’autres. »

Quant aux professionnels qui interviennent au domicile des patients, environ 3 millions de salariés, leur sort n’est pas plus enviable. « Ces personnes, des femmes à 91 %, commencent leur journée à 6 h 30, détaille Lucas Fialaire, cofondateur en 2019 de la société Keradom, qui propose de digitaliser le recrutement et la formation des professionnels de l’aide aux personnes dépendantes. En milieu de matinée leur travail est terminé et il ne reprend que vers 16 heures, jusqu’à 20 heures. Mais, comme les salaires sont très bas (le smic pour une auxiliaire de vie) et qu’à peine un tiers d’entre elles sont défrayées de leurs kilomètres, elles ne rentrent pas chez elles, patientent sur des parkings de centres commerciaux… »

« Le métier ne fait pas rêver. Les salaires sont bas parce que les tarifs fixés par les départements sont faibles, et les perspectives d’évolution professionnelle, médiocres, développe Lucas Fialaire. Résultat : il manque aujourd’hui 200 000 personnes qualifiées, et le chiffre sera de 500 000 en 2040, tandis que les écoles sont vides. » Une étude menée en 2010, la dernière en date sur ces professions, relevait aussi que le métier d’auxiliaire de vie et d’aide à domicile comptait le plus fort taux d’arrêts de travail, devant le BTP.

Le tableau était donc déjà bien sombre lorsque la pandémie de Covid-19 a commencé à se répandre. Un virus dont on a découvert rapidement qu’il était particulièrement dangereux pour les personnes âgées ou à la santé déjà fragile – la fameuse notion, passée dans le langage courant, de « comorbidité ». De nouveau, les professionnels de l’aide aux personnes dépendantes se sont trouvés en première ligne, souvent dans des conditions déplorables. Dans les Ehpad, il a fallu organiser les visites des familles, isoler les éventuels patients positifs, gérer la situation de membres du personnel potentiellement exposés au virus lorsqu’ils quittaient l’établissement.

Pour le personnel effectuant des visites à domicile, il a d’abord fallu faire avec la pénurie généralisée de masques et de gants. Fallait-il prendre le risque de visiter les patients à risque malgré tout ? Tenir compte de l’avis des familles qui ne souhaitaient plus qu’une personne âgée ouvre sa porte ? Insister face aux personnes dépendantes réticentes, ou « oubliant » de signaler qu’elles étaient cas contact ?

Les premiers mois ont été difficiles. « Pour les personnels qui vont au domicile des patients, souligne Lucas Fialaire, la consigne a été de ne plus passer à l’agence qui les emploie pour éviter le “brassage.” Les gens se sont donc retrouvés seuls, ne pouvaient plus échanger avec leurs collègues ou leur hiérarchie, décompresser… » En Ehpad, des mesures drastiques et souvent inapplicables ont été annoncées à mesure que la pandémie progressait. La dernière salve date de novembre 2020, avec une liste de consignes rendues publiques par la ministre déléguée chargée de l’Autonomie, Brigitte Bourguignon : dépistage hebdomadaire systématique pour le personnel, visites des proches strictement encadrées, installation de « sas de déshabillage » à l’entrée, maintien en poste des salariés testés positifs mais asymptomatiques s’ils étaient jugés « non remplaçables »… Des mesures difficiles, alors que plus de 1 600 Ehpad, soit 1 sur 5, recensaient au moins un cas de Covid parmi ses pensionnaires.

Puis est arrivée la question de la vaccination, dont les personnes âgées sont censées bénéficier en priorité. « On demande aux structures de vacciner, de recueillir le consentement, de recruter du personnel pour des dates précises, et au final, souvent, les doses ne sont pas livrées le jour dit », résume Lucas Fialaire. Une tâche d’autant plus compliquée que, selon un sondage publié en février 2021 par l’entreprise Bluelinea, spécialisée dans la téléassistance pour les seniors, si 40 % des pensionnaires d’Ehpad veulent être vaccinés, 40 % n’ont pas fait leur choix, et 20 % refusent catégoriquement. Quant au personnel, qui est lui aussi censé être prioritaire, tous ne sont pas sur un pied d’égalité : si les soignants doivent effectivement bénéficier rapidement du vaccin, rien n’est prévu pour les auxiliaires de vie.

Et pourtant la pression est forte : le 9 février, un avocat parisien a annoncé pour la première fois le dépôt d’une plainte pour « homicide involontaire » contre un hôpital de la capitale, à la suite du décès d’un patient octogénaire admis pour une pneumopathie et dont la famille estime qu’il n’a pas reçu les soins adéquats.

Face à un tel tableau, parler de « qualité de vie au travail » relèverait presque de la provocation, et les recruteurs en sont conscients. L’âge moyen des professionnels du secteur est de 48 ans, et même de 51 ans en zone rurale. Départs à la retraite et reconversions aidant, ce sont 4 millions de postes qu’il faudra pourvoir d’ici à 2040, et les profils qualifiés n’existent pas en nombre suffisant. « Tout le monde le sait, c’est une vraie bombe à retardement. Aujourd’hui déjà, 20 % des demandes d’accompagnement déposées par les familles sont refusées, faute de personnel disponible », martèle Lucas Fialaire.

Des solutions ? Dans les structures comme les Ehpad, on estime qu’il faut commencer par travailler sur le management. Comprendre les conditions de travail réelles du personnel, privilégier la discussion et les échanges de groupe, veiller à remplacer les salariés absents. Plus largement, c’est surtout la question de la revalorisation de ces professions qui se pose. Une revalorisation qui passe largement par la formation, afin de faire évoluer des professionnels qui débutent souvent tout en bas de l’échelle. Sans doute en recourant plus massivement à l’enseignement à distance et à l’e-learning.