Le coronavirus teste l’engagement réel des entreprises : est-ce aussi votre constat ?
Le 13 février 2020, le jour où nous dévoilions notre nouvelle raison d’être sur les réseaux sociaux, l’arrivée attendue du coronavirus en Europe faisait la une de l’actualité et ne l’a pas quittée depuis. Notre raison d’être étant tournée vers le soin apporté aux patients et à l’environnement, la crise nous a offert un « cas pratique » pour la mettre en action. Demander par exemple aux collaborateurs chargés de la fabrication et de la distribution de nos produits essentiels pour la santé et l’hygiène de continuer à venir sur site, et lancer la fabrication de gel hydroalcoolique en l’espace de trois semaines. Nous avons donné plus de 700 000 gels et crèmes de soin, ainsi que des milliers de masques, de surblouses et de gants, aux soignants dans les hôpitaux, les Ehpad et les pharmacies. Avec la crise, notre raison d’être a subi l’épreuve du feu.
Vos efforts se sont-ils recentrés sur des aires thérapeutiques différentes ?
La crise n’a pas modifié nos choix stratégiques en oncologie, en dermatologie et en dermocosmétique, mais nos priorités du moment. Pour l’oncologie, il était absolument nécessaire d’assurer la continuité des traitements au bénéfice des patients. S’agissant de la dermatologie et de la dermocosmétique, certaines pathologies se sont développées en raison du port du masque et de l’utilisation répétée du gel hydroalcoolique. Cela nous a conduits à donner la priorité à nos gammes d’émollients, de cicatrisation de la peau et de prise en charge des eczémas de contact.
Comment avez-vous garanti la protection, j’ai envie de dire le soin de vos collaborateurs ?
Au printemps dernier, la situation était très anxiogène, car nos usines sont restées ouvertes quand nos bureaux fermaient. Et 38 % de nos collaborateurs en France travaillant en usine, nous avons pris des mesures de protection drastiques : prise de température à l’entrée, port systématique du masque, gel hydroalcoolique, protocole de distanciation dans les vestiaires et sur les chaînes de fabrication. Nous avons limité le nombre de collaborateurs pouvant être présents sur site au même moment. Le respect et l’efficacité de ces mesures ont été monitorées toutes les semaines par nos médecins du travail. Et elles se sont révélées efficaces puisque nous n’avons eu à déplorer aucun cluster sur le lieu de travail.
Concernant les 3 000 personnes en télétravail, nous avons souhaité prévenir le risque d’isolement dès le début du confinement. Nous sommes une entreprise du Sud-Ouest, et ici les gens sont particulièrement chaleureux. Ils aiment le contact, et le rapport virtuel n’est pas dans nos habitudes. Des initiatives pour garder le lien ont été lancées, comme l’organisation d’e-coffee permettant d’échanger avec ses collègues ou avec le Comex. Aujourd’hui encore, chaque membre du Comex dédie deux heures par mois à la rencontre de vingt collaborateurs inscrits à ces rendez-vous. J’ai aussi enregistré un message vidéo hebdomadaire durant le premier confinement et je continue à le faire tous les quinze jours. Cela me permet d’informer les collaborateurs sur la situation sanitaire dans l’entreprise et sur les mesures prises pour nous adapter à la crise. Maintenir ce lien vivant, et ne pas être simplement dans la diffusion de notes écrites, est très important. Enfin, comme beaucoup d’autres entre- prises, nous avons constaté un grand vide s’agissant du management à distance. Des formations dédiées ont donc été organisées. En fait, la pandémie nous a donné l’occasion de tester notre capacité à faire face collectivement. Pour faire face à des sujets aussi complexes et agressifs, c’est la seule réponse.
L’année 2019 fut celle du lancement d’un plan de transformation pour la période 2020-2022 et celle d’une étape marquante de l’histoire du Groupe : la formalisation de sa raison d’être. Qu’est-ce qui a mené à ce nouveau chapitre ?
M. Pierre Fabre nous a quittés en 2013. Cinq ans plus tard, je prenais mes fonctions en tant que directeur général dans un environnement où notre modèle économique est de plus en plus bouleversé par les nouveaux modes de consommation digitale. Nos opérations internationales grandissent rapide- ment, et la Chine est devenue notre deuxième filiale après la France. Or ces marchés lointains restent encore mal connus de la plupart de nos collaborateurs basés en France et nous recrutons beaucoup dans nos filiales. Il devenait nécessaire de se retrouver autour d’une philosophie et de valeurs communes clairement exprimées. « Chaque fois que nous prenons soin d’une seule personne, nous rendons le monde meilleur » : c’est ainsi que nous avons résumé notre raison d’être. Nous nous sommes beaucoup interrogés sur cette formule, qui peut paraître ambitieuse au premier abord mais qui est en fait foncièrement humble. Nous ne prétendons pas changer l’humanité, mais nous essayons de rendre meilleure la vie de chaque être humain qui croise notre route au propre ou au figuré. Nous venons par exemple de signer un accord avec une fondation pour le développement d’un traitement innovant de la XLHED, une maladie génétique très grave, à incidence dermatologique. Cette maladie ne touche que quelques milliers d’enfants par an dans le monde. Mais si nous leur permettons de mener une vie normale grâce à un nouveau traitement, c’est que nous aurons été dignes de notre raison d’être. C’est cette volonté de « prendre soin » qui nous anime.
Comment avez-vous fait pour que, de cette raison d’être, émane une démarche sincère ?
Dès le départ nous avons voulu qu’elle soit portée par les collaborateurs. Un groupe de travail représentatif de nos métiers et de nos marchés a travaillé à son élaboration pendant quatre mois, en s’appuyant sur une série d’entretiens et une enquête d’opinion réalisée auprès de 150 collaborateurs. Une fois rédigée, elle a été présentée aux instances dirigeantes de l’entreprise et unanime- ment approuvée. Puis nous l’avons déployée auprès des 10 400 salariés du groupe. Des ateliers ont été organisés par tous les managers pour faciliter son appropriation par les équipes. Une raison d’être d’entreprise ne peut vivre sans cette appropriation collective. De même, elle ne peut vivre sans s’incarner concrètement. J’ai déjà évoqué notre mobilisation contre la Covid-19, qui a été l’occasion de la mettre en action. Dans un autre registre, je pense à « Green Mission Pierre Fabre », le nom que nous avons donné à la démarche RSE du groupe. Green Mission est ancrée dans la raison d’être, puisque prendre soin c’est aussi rendre à la nature ce qu’elle nous donne de meilleur. Et Green Mission Pierre Fabre le fait concrètement, via notamment la décarbonation progressive de nos opérations, qui doit permettre à Pierre Fabre de faire toute sa part de l’objectif de l’accord de Paris sur le climat.
Comment déclinez-vous cette raison d’être en matière de bien-être au travail ?
Le groupe s’est toujours appliqué à proposer un cadre de travail agréable, sain et sûr à ses collaborateurs. Nous offrons une très bonne couverture sociale, des médecins du travail sont présents sur site et facilement joignables, une attention particulière est portée par la direction des ressources humaines à la prévention des risques psychosociaux. Sur ce sujet, nous travaillons en transparence avec les partenaires sociaux qui sont souvent des lanceurs d’alerte. Par ailleurs, nous encourageons fortement la pratique sportive, avec des salles adaptées sur beaucoup de nos sites, des partenariats avec des clubs et des coachs locaux et l’association sportive Pierre Fabre, qui concourt dans de nombreuses disciplines. Enfin, la raison d’être est aussi à l’œuvre dans la manière dont nous valorisons la nature sur nos sites. La plupart disposent d’un très beau cadre naturel, et cet environnement contribue au bien-être des salariés et à leur sérénité.
Quel est le rôle des ressources humaines de Pierre Fabre pour la mise en cohérence de cette raison d’être et l’accompagnement des salariés ?
Nous avons d’abord la volonté de développer les compétences et l’employabilité de nos collaborateurs. Ces trois dernières années, près de 2 000 d’entre eux ont été accompagnés dans un changement de métier au sein de l’entreprise ou dans une reconversion. Nous sommes aussi très actifs auprès des jeunes pour les aider à accéder à l’emploi. Par exemple, nous avons conclu un partenariat avec Diversidays, une association qui pro- meut la diversité dans les nouveaux métiers du digital. Dans le cadre de ce partenariat, nous avons proposé à des collaborateurs Pierre Fabre spécialisés dans le digital de devenir mentors de jeunes issus des quartiers prioritaires. En 2020, nous avons accueilli plus de 350 jeunes en stage et en alternance, et nous en ferons autant cette année. C’est une nécessité à laquelle nous sommes particulièrement attachés dans le contexte économique actuel.
LA RAISON D’ÊTRE DU GROUPE
Chaque fois que nous innovons pour permettre à chacun de vivre mieux…
Chaque fois que nous rendons à la nature ce qu’elle nous donne de meilleur…
Chaque fois que nous partageons le fruit de nos efforts avec celles et ceux qui travaillent et vivent à nos côtés…
Chaque fois que la Fondation Pierre Fabre améliore l’accès aux soins des plus défavorisés…
Chaque fois que nous prenons soin d’une seule personne, nous rendons le monde meilleur.