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Jean Agulhon, DRH de la RATP : « Nous devons travailler la question du sentiment d’appartenance des salariés »

Posted on by Anne-Cécile Huprelle

La RATP a 75 ans : quel rapport les Franciliens ont-ils avec ce réseau historique ?

La RATP n’est pas qu’une entreprise francilienne. C’est aussi une entreprise qui intervient dans 15 pays sur 5 continents. On parle souvent des 45 000 personnes qui travaillent en région parisienne et pas suffisamment des 26 000 autres personnes qui opèrent dans les bus, trains, métros automatiques, téléphériques et navettes fluviales, ailleurs. Mais c’est vrai qu’il y a une histoire intime entre l’Île-de-France et la RATP. Et je crois que cet attachement a trouvé un nouveau motif de se solidifier à l’occasion des Jeux Olympiques. La RATP a pris sa place dans la réussite de l’événement.

La RATP prépare son ouverture à la concurrence d’ici 2025. Comment votre nouvelle promesse RH soutient-elle cette transition, en termes de gestion des talents et d’acquisition de compétences clés ?

Notre promesse RH offre à la fois un cadre de travail sûr et stimulant. Le besoin de sécurité-S- était sous-estimé et sous-investit ces dernières années. Et pourtant, il  est centrale. Il est multidimensionn, cela englobe la stabilité de l’emploi, la sécurité dans les conditions d’exercice du travail. Dans le cas de la RATP, quand la plupart de nos collaborateurs sont en contact régulier avec le public, on mesure combien les agents des services sont connectés à la société dans son ensemble. Mais la sécurité, c’est aussi pouvoir bénéficier d’un logement digne, suffisamment proche de son lieu de travail. Nous avons également à cœur les enjeux de santé à la RATP puisque nous avons un dispositif qui permet d’offrir aux salariés un accès privilégié à la médecine générale et à toutes les médecines de spécialité, dans des délais extrêmement réduits et à des conditions financières tout à fait accessibles. Le second pilier se trouve dans un cadre le plus émancipateur possible. Nous avons des recrutements dans toutes les catégories sociales et professionnelles de la société. Nous sommes très attachés aux perspectives d’ascenseur social ou de parcours professionnel, parmi les 230 métiers que le Groupe exerce. L’instauration d’un cadre de travail émancipateur, c’est-à-dire qui favorise la responsabilité de chacun, la capacité d’initiative, le goût de l’action au service d’une mission partagée, c’est enfin tout le sens de la mission des managers du Groupe.

Peut-on s’arrêter un instant sur le logement des salariés, sur lequel votre accord insiste ?

Il n’échappe à personne que la responsabilité du premier conducteur de bus, de métro ou du premier agent qui ouvre une station, c’est d’offrir la possibilité aux premiers salariés du matin ou au dernier salarié du soir de pouvoir accéder à leur lieu de travail. Ceux-là mêmes qui n’ont pas la chance de pouvoir compter sur leur infrastructure. La question de la proximité du lieu de travail et du lieu de résidence pour des gens qui ne peuvent pas bénéficier d’un transit est importante pour des raisons de disponibilité comme de confort de vie. Nous avons également perçu que, dans certains métiers, il pouvait y avoir une relation entre des temps de transport et une certaine forme d’absentéisme. Quand vous êtes dans des situations monoparentales, plus vous diminuez le temps de transport, plus vous offrez aux personnes qui doivent s’occuper d’un enfant ou d’un proche aidant, une meilleure qualité de vie. Enfin, quand on est dans un territoire économique où le coût du logement est important, c’est un sujet RH. La question du logement est donc particulièrement prégnante à la RATP.

Pouvez-vous nous en dire plus sur l’accord QVCT signé cette année ?

Deux éléments saillants. L’ouverture à la concurrence fait que la promesse employeur, qui reposait à tort ou à raison sur la garantie de l’emploi et le régime spécial des retraites, disparaît, puisque, même si l’on gagne les appels d’offres, ce n’est plus par l’EPIC qu’on pourra y répondre, mais par des filiales qui n’ont pas ces deux attributs. Il faut que l’on reformule une forme de contrat social pour attirer les personnes. Par ailleurs, nous avons une proportion de salariés exposés à des conditions de travail particulièrement éprouvantes, avec des contraintes horaires et des cycles de travail pas forcément compatibles avec les vies de famille, les vies sociales, etc. C’est pour cela qu’au sein de notre réflexion QVCT, nous avons des expérimentations de semaines de travail en 4 jours, ce qui permet de mettre plus de prévisibilité dans les cycles de travail. Et on commence à voir que cela produit des effets importants.

Avant cet accord, la RATP possédait un texte relatif à la prévention des risques psychosociaux : il n’était pas suffisant ? À partir de quand avez-vous senti qu’il fallait le moderniser ?

Il y a trois ou quatre ans, les RPS devaient être identifiés comme tels, car nous étions confrontés, comme toute la société, à une nouvelle typologie de risques, c’est-à-dire l’insécurité. Avec ce nouvel accord, nous souhaitions apporter des réponses avec une vision systémique à cette question de la nature du lien que l’on veut organiser entre un salarié et une entreprise. Plus on est spécifique, plus on perd cette dimension systémique. Notre accord QVCT, notre politique RH marchent sur deux jambes- le renforcement du besoin de sécurité et l’instauration de cadres de travail propices à l’émancipation-. C’est un besoin et une aspiration humaine fondamentale.

S’agissant de la fin du régime spécial des retraites. Comment l’appréhendez-vous ?

Le salarié qui est entré avec un régime spécial de retraite en bénéficiera jusqu’au bout. Les gens qui entrent maintenant ne l’auront jamais connu. Ce changement est moins vécu individuellement que collectivement. Notre défi est d’arriver à faire fonctionner, à l’avenir, des populations dont un élément du contrat social n’est plus tout à fait le même. Il va falloir que l’on travaille à une hybridation plus importante de nos politiques RH. Peut-on continuer à avoir une même politique de rémunération quand une partie de la population bénéficie d’un contrat avec une forme de rémunération différée par le régime spécial de retraite, tandis qu’une autre ne l’a plus ? Cela va nous amener à nous poser la question des fins de carrière. Nous devons aussi travailler la question du sentiment d’appartenance des salariés au groupe, et non plus seulement à chacune des entités du groupe. Notre engagement, via la marque employeur, est de favoriser la mobilité, et cet engagement devra traverser les frontières de chacune de nos entités. De plus en plus, les salariés devront naviguer d’une entité à une autre. Aujourd’hui, l’EPIC est constitué de 45 000 personnes, dont 19 000 travaillent sur les bus. Du fait de l’ouverture à la concurrence, ces personnes seront transférés dans 13 lots, et chacun de ces lots sera exploité par une filiale de a RATP, de Transdev, de Keolis, etc. Toutes les personnes des filiales du groupe RATP devront bénéficier des mêmes possibilités de parcours de carrière.

Le travail, le rapport au travail, à l’entreprise, les attentes vis-à-vis de l’entreprise ont évolué : quel est votre regard sur ces sujets sociétaux et, presque, anthropologiques ?

La RATP recrute beaucoup, chaque année, entre 2 000 et 6 000 personnes sur un bassin territorial sommes toute réduit. Comme nous avons une politique de recrutement inclusive, nous avons la chance d’accueillir la totalité de la diversité de la société. Nous sommes le reflet de tout ce que vous pouvez observer de ce que la société produit : un peu de mixité, un peu de fragmentation, de l’individualisme, un nouveau rapport au travail, à l’autorité, à la légitimité, mais aussi de la générosité, de la solidarité… L’entreprise reste un des lieux privilégiés où l’on doit refaire société. La chance de la RATP, c’est qu’elle propose une finalité mobilisatrice : au service de l’intérêt général, consistant à être un des acteurs de la transition écologique. Mais ce moteur puissant d’unification n’est pas suffisant. Pour refaire société, nous souhaitons adapter notre management aux attentes des personnes, faire évoluer notre cadre de travail pour qu’il soit encore plus en phase avec les aspirations.

Je crois savoir que vous allez lancer d’ici début 2025 une enquête sur l’engagement des collaborateurs. Peut-on en savoir un peu plus ?

Mon premier défi est d’avoir un taux de participation assez significatif. C’est la première fois que l’on mènera une enquête à l’échelle des 15 pays concernés. Je suis heureux de pouvoir permettre à toutes les voix de s’exprimer et curieux de percevoir la nature et le degré d’attachement des salariés à cette grande entreprise. Nous allons bientôt lancer ce baromètre à l’échelle de tout le Groupe.

Que dites-vous à vos salariés quand vous montez dans un bus ou un métro ?

« Merci » et « comment ça va ? ». Mais d’abord, j’essaie de ne pas déranger un conducteur en pleine conduite !! Savez-vous pourquoi ces personnes se lèvent le matin ce qui fait le sel de leur métier? J’ai entendu cette réponse de multiples fois : déposer un enfant devant l’école, accompagner une personne âgée sur un itinéraire vers un soin ou un service public qui lui est nécessaire, cela fait partie de leur raison d’être. Nos salariés se sentent investis d’une mission du quotidien.

Le Grand Entretien : Clarisse Magnin, DG de McKinsey France

Posted on by Anne-Cécile Huprelle

J’ai beaucoup lu et écouté sur McKinsey et sur vous-même. Mais j’avais le sentiment que ces deux entités n’étaient pas liées. Entre McKinsey, la tour d’ivoire, éminence grise décrite dans la presse, et Clarisse, produit de la méritocratie, brillante, sincère… Peut-on réconcilier les choses ?

Certains ne valorisent pas notre profession de conseil parce qu’ils ne la comprennent pas. Pour ceux qui la connaissent, ils vont l’associer uniquement à l’intelligence analytique, la rigueur intellectuelle, les diplômes des grandes écoles, le raisonnement.

Mais je pense qu’il y a de multiples types d’intelligence, dont beaucoup sont nécessaires dans ce métier. La vie est plus compliquée qu’une équation à résoudre et quand on intervient auprès des clients, il faut aussi savoir faire preuve de beaucoup d’intelligence émotionnelle.

Une entreprise, c’est une organisation humaine avec une utilité sociale, des objectifs. Dans le conseil aux dirigeants et pour transformer une organisation, si on n’est pas capable de comprendre les enjeux, de faire preuve d’écoute, d’empathie et de conviction, et d’élargir le périmètre des solutions à considérer, la réponse analytique pure n’aura pas l’impact escompté.

C’est pour cela que parmi les profils des collaborateurs McKinsey, il est si important pour nous d’avoir plusieurs types d’intelligences complémentaires. Nous proposons certes une expertise, mais aussi un accompagnement. Pour qu’un dirigeant accepte d’être accompagné par un consultant, il faut qu’il ait envie de passer un moment avec lui ou elle. La finalité d’une mission, ce n’est jamais la remise d’un rapport : selon les cas, c’est une transformation engagée, un grand projet mis sur des rails, un cap stratégique défini…Et, de notre part, c’est à chaque une contribution intellectuelle et humaine. C’est ce que je trouve passionnant dans ce métier, nous conseillons des hommes et des femmes avec leurs convictions, leurs inquiétudes… Sans conscience de cela, on peut voir le conseil comme une activité froide et vidée de son sens. Ce qui fait un bon consultant c’est cette aspiration à trouver une réponse, des solutions, qui permettent à l’entreprise d’être plus forte et résiliente après notre accompagnement.

Vos collaborateurs sont-ils formés dans ces différentes dimensions ?

Nous recrutons beaucoup de jeunes et, effectivement, ils sont formés sur la structuration des problèmes, les aspects analytiques mais aussi sur la prise de parole, la façon d’interagir, la qualité d’écoute et de compréhension d’une organisation. Cerveau droit et cerveau gauche.

McKinsey France a 60 ans. Vous aimez dire qu’un consultant, c’est un docteur d’entreprise. On n’irait pas jusqu’à dire que les entreprises sont malades ?

Il y a la médecine d’urgence et la médecine préventive… Certaines entreprises font appel à nous car elles traversent des difficultés. Dans un monde complexe et imprévisible avec de multiples dimensions (géopolitiques, environnementales), je ne connais pas de dirigeants qui n’ont pas des doutes quotidiens. Et les meilleurs d’entre eux sont souvent ceux qui doutent le plus.

Nous accompagnons beaucoup de ces entreprises « en questionnement », dans la prévention, la préparation et la transition. Parfois sur des sujets de stratégie, d’ajustement de leur organisation, sur leurs opérations commerciales ou industrielles, sur des sujets de risque ou d’acquisition. Le périmètre est large.

Mais nous accompagnons aussi, et dans une proportion très large, des entreprises en excellente santé et qui ambitionnent de l’être plus encore. Beaucoup de nos interventions portent sur des stratégies de croissance, d’expansion internationale, de développement ou de modernisation des actifs industriels en Europe, de création d’activité nouvelles, et en particulier des activités nativement peu polluantes.

Pouvez-vous nous résumer la fiche d’intervention d’un consultant ?

Il y a l’expertise et l’expérience. L’expertise est technique, l’expérience, c’est le fait pour un expert d’avoir rencontré un problème donné peut-être 20 fois à titre individuel et 300 fois à titre institutionnel, et d’être capable d’exploiter cette expérience au profit du besoin spécifique d’un client. L’alliage des deux nous permet d’apporter des connaissances et du support pour accompagner le dirigeant et son équipe.

Il faut aussi avoir beaucoup de courage et d’indépendance car il arrive parfois qu’on contredise complètement la conviction initiale du dirigeant sur ce qu’il convenait de faire. La plupart du temps, cette indépendance est valorisée. Il arrive que l’intervention du consultant soit confirmatoire, mais parfois aussi contradictoire.

Et après le conseil ? Y a-t-il une sorte de « service après-vente » ?

Après la phase de stratégie et de conseil au dirigeant, vient la phase de structuration des équipes, de l’organisation, des compétences et de la technologie pour y arriver. Et ensuite, il faut assurer les conditions de la mise en oeuvre. En France, nous avons monté une filiale de mise en œuvre opérationnelle des transformations. Son objectif est d’accompagner les équipes dans la durée, jusqu’à la fin de la phase projet de l’entreprise. De plus en plus, notamment en France, nous restons mobilisés jusqu’à la fin, jusqu’au « bout du geste » de la décision qui a été prise.

Quelle est votre valeur ajoutée en tant que cabinet ?

Il faut savoir que les entreprises les plus performantes au monde sont celles qui sont le plus consommatrices de conseils. En France, nous accompagnons près de 90 % des entreprises du CAC 40, 60 % des entreprises du SBF 120. Nous conseillons la plupart de nos clients depuis plus de 5 ans.

Notre métier repose sur notre capital humain. Nous n’avons pas d’usines, pas de camions. Notre véritable actif, ce sont nos consultants. Il nous est donc essentiel de détecter et recruter les talents, puis de les développer. Nous constituons ensuite des équipes en fonction des caractéristiques et expertises de chacun pour répondre sur mesure aux besoins de notre client.

En fonction de leurs compétences et appétences, nos consultants multiplient les projets dans des secteurs variés. Cela leur permet d’engendrer une expérience solide, tant analytique qu’organisationnelle et humaine.

Tous les grands groupes font appel à des conseils en stratégie. Pourquoi n’a-t-on pas encore inventé un conseil en stratégie interne ?

C’est une excellente question. Les entreprises disposent bien souvent de services internes en stratégie, que nous sommes d’ailleurs souvent amenés à compléter et avec lesquels nous travaillons par ailleurs régulièrement.

Mais notre position d’externe comprend également des avantages : le recul, l’indépendance et l’expérience.

Il est difficile pour des équipes en interne, aussi compétentes soient-elles, de prendre du recul sur les problématiques qu’elles vivent au quotidien. Nous arrivons avec la distance qui permet de faire des analyses objectives, sans être influencés par les dynamiques internes.

La diversité des secteurs et des problématiques auxquelles nos consultants font face d’un projet à l’autre renforce également notre capacité à proposer des solutions innovantes et adaptées à chaque situation.

Vous êtes entrée en stage chez McKinsey et y avez fait toute votre carrière. Comment peut-on conseiller une entreprise sans en avoir l’expérience ?

C’est ce qui est incroyable dans notre secteur : un nouvel arrivant sort de l’école avec une tête bien faite, des qualités interpersonnelles certaines, mais il ne connaît pas encore la vie de l’entreprise.

Pour la connaître et la comprendre, il a besoin d’entrainement. J’aime faire la comparaison avec le sport. Les talents qui arrivent chez McKinsey ont un entraîneur personnel, une formation intensive qui leur permet très vite, au bout de six mois, d’avoir les bons réflexes. Ils atteignent alors un plateau de performance et une capacité à être productif, à faire des analyses de mise en pratique et à savoir utiliser toutes les ressources de notre cabinet. Notre savoir-faire, c’est de développer la connaissance et la compétence dans des temps très raccourcis.

Par ailleurs, en 2024, la moitié de nos recrutements concernent des profils expérimentés qui connaissent déjà le monde de l’entreprise.

Ces jeunes talents restent-ils chez vous ?

Ils sont évidemment très demandés. Mais McKinsey est un sésame, comme un diplôme supplémentaire. Notre cabinet porte un modèle de développement et d’apprentissage loué par les grandes entreprises ou les licornes. McKinsey est une école du leadership qui apprend à tous ses talents avant tout à générer de l’impact pour aider les dirigeants à résoudre leurs grands enjeux. Cette valeur ajoutée fait qu’ils sont très demandés. Ce n’est pas un problème pour nous mais plutôt une fierté. Nous             avons un réseau d’alumni qui reste très soudé et continuons à former les prochains !

C’est ce qui explique sans doute que notre attractivité auprès des jeunes ne se dément pas voire s’amplifie : nous avons déjà reçu plus de 16 000 candidatures en 2024 en France (15 000 en 2023, 11 000 en 2022 et 2021), et plus d’un million au niveau mondial.

McKinsey est une école du leadership qui apprend à tous ses talents, avant tout, à générer de l’impact pour aider les dirigeants à résoudre leurs grands enjeux.

Cela ne vous manque-t-il pas de ne pas diriger de manière exécutive les entreprises que vous conseillez ?

Beaucoup d’entre nous passent de l’autre côté, acceptent des fonctions dans des entreprises. D’ailleurs, beaucoup de jeunes se sont lancés dans la French Tech : 200 alumni de McKinsey France en font désormais partie. Beaucoup de dirigeants sont d’anciens de McKinsey.

Pour ma part, j’aime beaucoup mon métier.

Pour le challenge qu’il comporte : pour revenir sur la métaphore sportive, la marque du cabinet vous permet de jouer, vous qualifie pour les jeux, mais c’est ensuite à vous de performer sur la piste.

Mais également car il porte une grande part d’humilité : ce n’est pas vous qui êtes dans la lumière, c’est votre client.

Nous avons aussi l’opportunité de vivre des aventures extrêmement variées et de rencontrer des profils d’horizons différents. Car si les clients nous choisissent, nous les choisissons aussi. Il faut avoir envie d’aider. Pour ma part, j’ai choisi d’aider des entreprises qui portent une ambition sociale forte ou des dirigeants que je trouve inspirant par leurs engagements et leur leadership. D’une certaine façon je les choisis autant rationnellement qu’avec le cœur.

Avez-vous le sentiment d’exercer un métier qu’il faut encore expliquer, voire justifier ?

Je pense effectivement que c’est un métier qui n’est pas encore compris. Déjà car il existe énormément de types de conseils, peut-être une quinzaine, et je ne suis pas certaine que tout le monde fasse la distinction. Et c’est là que je reviens sur l’expérience et l’expertise : personne ne donne des conseils sur tout, seulement ce sur quoi il ou elle est légitime.

Il est clair que nous devons faire un travail de pédagogie, même si nous avons une nécessité de confidentialité.

Au-delà de l’incompréhension, il y a la méfiance. McKinsey a cristallisé une énorme défiance vis-à-vis des cabinets de conseils. Que pouvez-vous répondre à cela ?

Notre nom a malheureusement parfois été instrumentalisé durant la dernière campagne présidentielle. Les attaques ont été fortes, violentes et répétées dans un contexte très politique. Beaucoup d’inexactitudes, d’approximations et même de contre-vérités ont été propagées.

Nous avons été cités 500 fois dans un rapport du Sénat de 220 pages[i]. Nous avons lu ici et là que notre présence était tentaculaire auprès de l’État, ce qui n’était pas reflété dans les faits. Notre activité dans le secteur public n’était pas un enjeu économique pour nous en tant que cabinet en France, car représentant moins de 5% de notre chiffre d’affaires, sans évolution notable dans le temps. Et le rapport du Sénat montrait bien, dans son diagramme, que nous étions 20ème cabinet sur 22 avec une part de marché de l’ordre de 1%. Nous l’avons dit et redit mais l’attention médiatique est restée sur nous.

Ce fut un moment difficile pour tous de voir le nom de notre entreprise instrumentalisé et notre travail caricaturé. Aujourd’hui, l’essentiel c’est que nos clients nous font confiance et que les étudiants souhaitent toujours nous rejoindre.

La crise réputationnelle que vous avez eue est donc due, selon vous, à un manque de connaissance ?

Une incompréhension de qui nous sommes et de notre apport. Il est primordial que les cabinets, en lien avec le Syntec, veillent à expliquer simplement le rôle des cabinets de conseil, la réalité de notre métier et de nos missions.

Est-ce justement pour cela que vous communiquez beaucoup : par nécessité, par goût aussi je présume ?

Un peu des deux. C’est un choix, car j’avais envie de montrer qu’une femme normale et simple peut faire ce métier sans arrogance et avec intégrité. Montrer qu’on peut réussir, être considérée, conseiller des dirigeants en étant une femme… J’ai d’ailleurs toujours considéré qu’être une femme est un avantage dans ma vie professionnelle, même si le milieu des affaires, en général, est très difficile pour les femmes. Le développement de ma carrière s’est toujours fait « avec » et jamais « contre » les hommes. Mon entourage personnel et professionnel, aussi composé d’hommes, a été d’un soutien très précieux pour m’affirmer en tant que leader.

Des progrès ont été faits mais restent mineurs, les biais demeurent. L’acceptation des femmes qui réussissent n’est pas évidente. Heureusement, les jeunes générations avancent tout de même sur ce sujet. Un exemple : les jeunes hommes parlent plus de parentalité que de maternité. Et quand ils sont interrogés sur leurs priorités de vie, 80 % d’entre eux avancent la parentalité comme une priorité. Passer du temps avec leurs enfants change leurs représentations, et même leur relation de couple est un peu différente. L’empathie vis-à-vis des femmes qui ont réussi est donc beaucoup plus forte.

Je crois qu’il est de la responsabilité de chaque entreprise de créer un environnement propice à l’avancement de carrière des femmes : développement de programmes de mentoring, lutte contre les biais inconscients, contestation des préjugés, des stéréotypes et de la discrimination… Il est indispensable d’embarquer les hommes sur l’ensemble de ces dimensions.

Mais à ces hommes, on ne leur pose pas encore cette question « marronnier » : comment faites-vous pour concilier votre vie de parent et votre vie professionnelle ?

J’ai pris de longs congés maternité pour mes quatre enfants car je le voulais et car mon entreprise me le permettait. Pour moi, personnellement, l’attachement avec mes enfants petits était très fort et cela a modifié ma façon de travailler. J’avais besoin d’être beaucoup plus efficace pour rentrer plus tôt et être auprès d’eux. J’ai dû m’organiser autrement, limiter les dîners et les déplacements, par choix et par nécessité. Malgré cela, quitter mes enfants chaque matin restait un vrai crève-cœur !

Cette culpabilité, bien souvent, intrinsèque des mamans : comment faire pour la dépasser ? Est-ce le rôle de la société, des entreprises ?

La question est : comment libère-t-on les énergies et permet-on à chacun d’exprimer tout son potentiel ? La parentalité est un passage. Ma fille de 18 ans vient de quitter la maison, cela nous a fait comprendre, à son papa et à moi-même, que nos enfants ne resteront pas toute leur vie avec nous. Nous aurons une vie après, en tant que couple et en tant que famille.

La culpabilité n’est pas toujours une mauvaise chose car c’est aussi un rappel aux fondamentaux. Ce qui est bon, c’est de repenser le rapport au travail et en cela, nous partageons le but de votre publication People at Work. La vie est longue, elle est séquencée en plusieurs moments.

Le problème pour les femmes, c’est qu’il faut tout donner autour de la quarantaine… S’est-on jamais posé cette question : certaines femmes ne seraient-elles pas au pic de leur performance à 50 ou 55 ans en étant déchargées de beaucoup de considérations, en sachant ce qu’elles veulent, sur le plan professionnel et personnel ? Il y a des moments dans la vie où l’on s’arrête, où l’on repart.

À votre poste d’observatrice, les services de ressources humaines sont-ils assez mûrs pour considérer la vie professionnelle nourrie de plusieurs trajectoires ?

C’est assez hétérogène. Les nombreuses réflexions à ce sujet sont rarement suivies des faits. Pourtant les entreprises qui investissent dans leur capital humain surperforment ! Nous avons consacré une recherche approfondie à ce sujet central. Celle-ci démontre que les entreprises qui parviennent, dans leur modèle d’organisation comme dans leur stratégie, à se focaliser à la fois sur l’humain et la performance enregistrent des réussites sans commune mesure avec celles de leurs homologues.

Elles surperforment sur toutes les dimensions de la santé et de la performance de l’entreprise : rentabilité, stabilité, résilience, fidélisation des talents… L’innovation est la clé : la considération des trajectoires de vie, la place des seniors, la gestion de la parentalité, la montée en compétences des jeunes… Je pense que toutes ces innovations sociales seront une source de différenciation.

En France, la retraite est considérée comme un Graal quand les gens sont malheureux au travail…

Nous observons une petite reprise du phénomène de « grande démission ». La première raison est le manque de perspective de développement professionnel. La question « comment je peux progresser, faire quelque chose de différent dans 5 ou 10 ans ? » est centrale. Le manque de perspective est parfois lié à un niveau d’études qui ne permet pas de progression ultérieure, mais aussi à une sorte de « marquage » quand on entre dans une entreprise ou une filière.

Ce manque de mobilité sociale est très prégnant en France. En matière de mobilité interne, les entreprises françaises ont tendance à mettre l’accent sur les savoirs techniques, attestés par des seuils exigeants de niveau d’étude, là où les entreprises d’autres régions du monde accordent davantage d’importance aux compétences sociales et à l’expérience pour sélectionner et promouvoir les managers.

Pour permettre l’ascenseur social, un autre moyen est de faire jouer la mobilité latérale en proposant aux collaborateurs de bénéficier de l’effet « motivant » d’une promotion, par exemple en permettant les changements de géographies ou de typologies de métiers. Cette mobilité interne, même sans passer par des mécanismes de promotions, permet d’encourager collaborateurs à l’initiative, d’accélérer leur développement en leur permettant d’acquérir de nouvelles expériences professionnelles.

Les entreprises peuvent également faire fructifier leur capital humain en investissant dans la formation ou le développement des pratiques managériales.  Ces orientations sont corrélées avec plusieurs dimensions de la performance économique, ainsi que des externalités positives pour les collaborateurs eux-mêmes. Pour en assurer toute l’efficacité, ces investissements doivent s’accompagner d’une transformation organisationnelle qui vise à tirer tous les avantages de l’enrichissement du capital humain, y compris en termes de productivité et d’innovation.

Notre dossier de couverture est consacré aux RPS, sous l’angle addiction : l’entreprise a-t-elle un rôle à jouer dans la santé mentale des travailleurs ?

Absolument. Les entreprises ont une grande responsabilité en matière de bien-être mental de leurs employés, surtout chez les jeunes générations. Ce que nous constatons dans nos études, c’est que le stress, l’anxiété et parfois même la dépression touchent de plus en plus de jeunes actifs. L’entreprise doit offrir un environnement de travail sain, avec un soutien psychologique disponible, des horaires de travail flexibles et une culture d’entreprise qui permet l’équilibre entre vie professionnelle et personnelle. Les programmes de bien-être, tels que les séances de coaching, les moments de déconnexion ou encore la promotion d’une culture d’inclusion, sont des leviers essentiels. Le tabou autour de la santé mentale doit être levé, et l’entreprise a un rôle crucial à jouer dans ce changement.

L’inclusion sous toutes ses formes (ethnique, sexuelle, etc.) fait des progrès dans les entreprises. Comment définissez-vous la méritocratie, un concept qui vous est cher ?

La méritocratie, pour moi, signifie que chaque individu doit être évalué et récompensé en fonction de ses compétences, de ses efforts et de ses résultats, indépendamment de son origine, de son genre ou de toute autre caractéristique personnelle. C’est une valeur que je défends ardemment. Dans les entreprises, il est essentiel que tout le monde ait les mêmes opportunités de réussir et de progresser. Cela nécessite une culture d’équité, où les biais, y compris inconscients sont identifiés et éliminés. Il est également important de reconnaître que certaines personnes partent avec plus d’obstacles que d’autres, et qu’il faut parfois des mesures supplémentaires pour permettre à tous d’atteindre leur plein potentiel.

Vous avez une belle histoire personnelle, une maman naturopathe, un papa professeur et une vocation humanitaire. Quelle est la cohérence dans ce parcours qui vous a menée à McKinsey ?

Je crois que le fil rouge de mon parcours est l’envie d’aider, d’apporter de la valeur là où je passe, que ce soit par l’humanitaire ou par le conseil en stratégie. Mes parents m’ont inculqué des valeurs d’écoute, de curiosité intellectuelle et de partage. Ces valeurs me suivent dans tout ce que je fais. Aujourd’hui, même si je ne suis plus directement engagée dans l’humanitaire, mon métier me permet d’accompagner des entreprises dans leur transformation, souvent en faveur d’une plus grande responsabilité sociale et environnementale. C’est une autre manière de contribuer à un changement positif dans la société.

[i]Dans la presse, « l’affaire McKinsey » est une polémique concernant les liens supposés entre le gouvernement de la République française et le cabinet de conseil américain McKinsey & Company depuis les élections présidentielles françaises de 2017, jusqu’à la gestion de la crise Covid de 2020-2021

Et si je prenais soin de mes managers ?

Posted on by Anne-Cécile Huprelle

Pourquoi prendre soin de ses managers ?

Prendre soin de ses managers, c’est tout d’abord être à l’écoute de leurs besoins. C’est également leur donner les outils et les clés pour un management réussi. Enfin, c’est les aider à s’épanouir tout simplement. Car qui dit manager serein, confiant et épanoui, dit automatiquement manager motivé et donc performant. Cette motivation souvent associée à une attitude positive et joviale, se répand dans toute l’équipe, ainsi que dans l’entreprise. La motivation et la bonne humeur, c’est contagieux. Et inversement. Un manager sous pression, épuisé et démotivé reportera la pression sur son équipe favorisant ainsi mauvaise ambiance et épuisement professionnel. En tant que manager, nous avons pour mission de porter notre équipe, c’est à nous de motiver, rassembler et soutenir. Or, comment puis-je rassembler si je n’en ai pas la force ? Comment puis-je motiver si moi-même j’ai perdu la motivation ? Comment puis-je soutenir si moi-même je me sens abandonné et lâché dans la fausse aux lions ? Car oui, le rôle de manager peut être ingrat : souvent positionné entre la direction et les salariés, le manager fait office de tampon. Il écoute et reçoit les insatisfactions de la direction et c’est vers lui que viennent les salariés pour se plaindre. Un rôle complexe donc, et dont nous ne mesurons pas toujours l’importance, ni la difficulté.

Burnout en entreprise : le rôle du management.

Durant ces trois dernières années, j’ai accompagné de nombreux salariés et managers en situation de burnout professionnel et j’ai pu constater deux choses : la première est que ces personnes avaient toutes un point commun, elles étaient en effet incapables de s’arrêter, de dire stop et de se mettre des limites. C’est incapacité vient du fait qu’elles étaient déconnectées de leur corps dans un premier temps et que l’écoute de soi ne fait pas partie de notre société occidentale. Car, en prenant conscience de notre mal-être à temps, nous pourrions sans problème prévenir le burnout.

La deuxième chose est que dans de nombreux cas, ces salariés ont affaire à un mode de management pyramidal et c’est précisément le management qui est en cause puisque celui-ci favorise la plupart du temps un travail sous pression, une autorité omniprésente ainsi qu´un manque d’équilibre entre vie personnelle et professionnelle. Autrement dit, le manager joue un rôle très important dans le quotidien d’un salarié et a toujours une part de responsabilité en cas de burnout professionnel : épuisement physique et mental dû au stress, manque de confiance en soi et d’estime de soi, anxiété… tous ces maux sont le résultat d’un manque d’accompagnement, mais j’irai même jusqu’à dire un manque de bienveillance et d’humanité. Nous devrions plutôt manager avec le cœur et donc avec empathie plutôt qu’avec la tête fixée sur des objectifs la plupart du temps irréalisables ou alors atteignables, mais à quel prix pour les managers et les salariés ?  Le COVID aura permis certaines prises de conscience, et beaucoup se sont rendus compte qu’ils s’étaient perdus dans leur travail et leurs responsabilités. Aujourd’hui, en tant que manager et salarié d’une entreprise, nous ne souhaitons plus sacrifier notre bien-être, ni notre vie de famille pour un job, aussi passionnant qu’il puisse être.

Dans notre société, manager est une récompense, pas une compétence

Le burnout en entreprise, que ce soit chez les managers ou les salariés, est souvent la conséquence d’un manque d’expérience. Car, dans notre société, dans notre culture, être manager est une récompense pas une compétence. Devenir manager est une promotion. On justifie souvent une hausse de salaire en confiant plus de responsabilités à un cadre, notamment la gestion d’une équipe. Or, ce n’est pas parce que l’on est un excellent ingénieur ou commercial que l’on fera un bon manager. Ne blâmons pas les managers pour leur manque d’expérience en management d’équipe, mais trouvons plutôt le moyen de les y préparer. Car un manager qui n’est pas armé pour cette mission et qui n’a pas forcément les compétences nécessaires fonce droit dans le mur. Il en va de sa santé mentale et physique, et par conséquent de celle des membres de son équipe.

Qu’est-ce qui fait un bon manager ?

Manager une équipe requiert des compétences bien précises. Manager une équipe, c’est manager des hommes avant tout, des êtres humains tous différents les uns des autres, qui ont des besoins, expriment et ressentent des émotions, sont parfois heureux, parfois tristes, parfois fatigués.

Le manager, s’il souhaite pouvoir comprendre et guider son équipe d’êtres humains, doit pouvoir faire preuve d’adaptabilité, d’indulgence, de bienveillance, d’écoute et d’empathie. Il doit savoir trouver les bons mots pour rassurer et motiver, mais il doit être également capable de déceler les problèmes avec anticipation. Prenons le cas d’un salarié peu performant et démotivé pendant quelques jours. Certains s’empresseraient de critiquer, de juger et de réprimander. Cependant, il serait bon de privilégier la communication et de faire preuve de bienveillance avant d’émettre toute conclusion, car cet employé est peut-être malade mais a tout de même souhaité venir au bureau. Peut-être a-t-il de graves problèmes personnels et a-t-il besoin du soutien de son employeur ?

Prendre soin de ses managers, c’est donc dans un premier temps s´assurer qu’ils aient les compétences nécessaires pour l’être et dans le cas contraire les y préparer grâce à des formations ou du coaching par exemple.

Les accompagner en amont puis pendant leur mission

Comme cité précédemment, il est primordial de les accompagner en amont, grâce à des formations, puis régulièrement avec des séances de coaching en management que l’on pourrait assimiler à de la supervision. Il s’agit là d’un espace d’une heure pendant lequel le manager se confie sur certaines difficultés rencontrées et demande des conseils et ceci en toute confidentialité.

Autre élément important, il doit se sentir soutenu et écouté par sa direction. Ayant une place à part dans l’équipe, il arrive en effet qu’il se sente parfois isolé. Faites donc des points réguliers, formels et informels.

Bien-être en entreprise

Favoriser le bien-être en entreprise est devenu primordial fort heureusement et de nombreuses entreprises ont déjà progressé sur le sujet. Si l´on s’en tient ici aux managers, veillez à ce qu´eux aussi puissent avoir le temps de profiter des séances de sport, de sophrologie, de méditation que vous pourriez proposer et qu’ils soient également inclus dans les activités de team building, afterworks ou autres.

Les éduquer à la gestion du stress et de la pression est également un excellent moyen de les aider à faire face à certaines difficultés de leur quotidien. Double bénéfice ici : ils pourront transmettre ces compétences de gestion du stress à leurs collaborateurs.  Là encore, coachs en gestion du stress et pleine conscience ou encore sophrologues sont de plus en plus nombreux à intervenir en entreprises : séances individuelles ou collectives, workshop… les possibilités sont nombreuses, n’attendez pas la journée annuelle de la QVT pour faire appel à eux. Le bien-être en entreprise doit être une priorité tout au long de l’année et non une seule fois par an.

De nombreux progrès ont été fait ces deux dernières années concernant l’instauration de meilleures conditions de travail, en tout cas dans les start-up et grandes entreprises avec par exemple l’autorisation du télétravail, avec des limites bien sûr, des boissons gratuites à volonté voire même des espaces détente intégrés directement dans les locaux. Il est en effet nécessaire que le manager se sente également à l´aise au bureau et qu’il puisse y travailler dans les meilleures conditions. Car ceci a un impact conséquent sur sa motivation.

Télétravail et réduction du temps de travail

En ce qui concerne le télétravail occasionnel, il permet de favoriser un équilibre vie pro et vie perso. Cet équilibre est essentiel pour chacun d’entre nous. Comment demander à nos employés de prendre soin de leur santé physique et mentale s’ils n’ont aucune possibilité de pratiquer une activité physique ou de passer du temps en famille ?  Le temps, c’est ce qui nous manque à tous. Quelle place reste-t-il dans une journée si nous consacrons 8 à 10h au transport et à notre activité professionnelle ? Le peu de temps disponible étant dédié aux tâches ménagères ou obligations familiales, il est extrêmement difficile de trouver un moment pour soi. Le télétravail occasionnel peut permettre de dégager du temps, mais si nous allons plus loin, pourquoi ne pas proposer des postes à temps partiel ?

En effet, chez nos voisins allemands par exemple, il n’est pas rare pour des managers, ingénieurs ou encore chefs de projet de ne travailler que quatre jours par semaine. Ainsi, le cinquième jour est une journée libre que l’on consacre à sa famille ou à diverses activités et surtout au repos.

Il est important également d’aborder le cas des parents : connaissez-vous beaucoup de managers qui ont la possibilité d’avoir leur mercredi après-midi de libre ? Ou que l’on ne juge pas s´ils quittent le bureau à 16h pour aller chercher les enfants à l’école ? J’ai la naïveté de penser qu’il est possible de s’épanouir à la fois personnellement et professionnellement.  Laissez vos managers s’épanouir dans leur vie personnelle et ils vous le rendront bien. Car un collaborateur heureux est un collaborateur motivé, impliqué, efficace et performant. N’oubliez pas que la santé physique et mentale de vos managers est la vitrine de l’entreprise : à eux de véhiculer une image positive de la direction et de la culture d’entreprise, que ce soit auprès des salariés ou auprès des intervenants externes tels que des clients.

Objectifs réalistes, liberté et confiance

Si nous nous penchons sur les tâches du manager à proprement parler, celui-ci doit la plupart du temps atteindre des objectifs souvent fixés par le manager n+1 ou la direction. Là encore, ses objectifs sont source de stress et de pression s´ils sont surréalistes : fixez donc des objectifs atteignables et adaptez-les en cours d’année si le contexte est particulier. Car la pression ressentie par le manager est automatiquement transmise à son équipe, que ce soit volontairement ou inconsciemment.

Enfin, si vous choisissez de confier un poste de manager à l’un de vos collaborateurs, jouez le jeu jusqu’au bout et laissez-le voler de ses propres ailes. Je résumerais en deux mots : liberté et confiance. Donnez-lui bien-sûr des objectifs à atteindre. Mais faites-lui confiance concernant les moyens utilisés pour y arriver. N’imposez ni les moyens ni la façon de faire, car il n’y a rien de plus difficile ni de désagréable pour un manager que de transmettre des messages qui ne sont pas les siens. Cette mission d’imposer une vision qui n’est pas la sienne est en réalité très complexe pour les managers et ce décalage peut être ressenti par les clients, les fournisseurs, les journalistes ainsi que les salariés.

Ainsi, manager n’est pas chose facile, et il ne tient qu’à vous dirigeants, de redonner envie aux hommes et aux femmes d’endosser le rôle de manager en les accompagnant et en rendant possible leur épanouissement aussi bien personnel que professionnel.

Dog-friendly attitude en entreprise : une bonne idée ?

Posted on by Anne-Cécile Huprelle

Comment la présence de chiens au bureau influence-t-elle le bien-être des employés ?

Il y a eu plusieurs études sur le bienfondé des chiens en entreprise afin de convaincre les entreprises hésitantes à passer le cap comme de conforter dans leurs décisions celles qui ont « osé ». Parmi les bienfaits qui semblent avérés : C’est un atout pour la santé des collaborateurs. Les animaux favorisent le bien-être des collaborateurs, ils modifient l’organisation traditionnelle du travail. Du côté des maîtres, cela les oblige à faire des pauses « techniques » à leur chien qui leur font lever le pied sur le travail, relâcher la pression et « respirer », faire reposer ses yeux trop rivés sur son écran. Du côté des collaborateurs, ils peuvent aussi faire une pause « caresse » qui les apaise souvent (de leurs dire). Cela favorise un meilleur équilibre social : à l’heure où le travail est partagé entre le télétravail et le présentiel, les chiens font le lien entre vie professionnelle et la vie personnelle. Sur le lieu de travail, ils favorisent les échanges entre collaborateurs et donc les interactions. Les collaborateurs sont de meilleure humeur et travaillent plus volontiers avec leurs collègues de manière coopérative. Un baromètre réalisé en 2016 par le Banfield Pet Hospital a montré que 92% des salariés et des ressources humaines considèrent comme très positive la présence d’animaux en entreprise ; Un sondage IPSOS et Purina montre que 38% des propriétaires d’animaux de compagnie ont déclaré que la présence d’animaux au sein de l’entreprise favorisait un environnement de travail agréable. Cela favoriserait la productivité. C’est l’un des soucis des entreprises mais une étude Wamiz de 2017 a montré qu’elle ne baissait pas suite à l’ouverture des locaux aux animaux bien au contraire : 17% des collaborateurs s’estiment plus productifs et 80% déclarent que la présence d’animaux de compagnie a un impact positif sur leur travail. Une étude de la Commonwealth University de 2012 a montré que le chien n’était pas un facteur de distraction, mais de concentration. Au quotidien, je peux constater que les études disent vrai mais à condition de respecter une discipline appropriée : le lieu de travail n’est pas un parc à chiens et les collaborateurs ne cautionnent pas de la même façon leur présence. Le bien être des employés passent avant tout par ce respect et cette entente de bonne intelligence. Au delà de cela, c’est aussi un argument positif dans la présentation des nombreux avantages qu’offre le groupe, son image progressiste et sociale qui attire beaucoup la curiosité mais aussi les CV spontanés. Dentsu, en tant que société à mission, prouve aussi que les entreprises peuvent à la fois allier leurs objectifs de performances (et donc la productivité des salariés) et le bien-être des collaborateurs (il paraît qu’on travaille beaucoup mieux dans une atmosphère positive).

Quelles sont les principales étapes pour mettre en place une politique dog-friendly en entreprise ?

Il faut partir de l’idée que dentsu France est plutôt pionnier en matière de qualité de vie au travail et qu’un statut dogfriendly s’inscrit dans cet absolu besoin de bien-être. Tant que quelqu’un ne bouge pas les lignes en demandant si cela est possible, il ne se passe rien. Chez dentsu, nous bougeons les lignes en permanence quel que soit notre statut, du management au nouvel arrivant. Dans ce cas précis, tout a commencé par des remontées négatives sur la présence « gênante » de chiens jusqu’ici tolérée mais pas encadrée chez dentsu qui a correspondu au moment où nous avons remis à plat notre règlement intérieur. Comme le prérequis absolu est de garantir le respect de chaque collaborateur et d’assurer la sécurité de chacun, il a fallu considérer cette remontées faîte aux élus sociaux, et réfléchir à la définition d’un cadre règlementé pour permettre à tous les collaborateurs d’être à l’aise avec la mise en place d’une politique Dogfriendly. Cela a déclenché un processus « démocratique » avec un référendum qui a été soumis à l’ensemble des collaborateurs, avec l’accord de la Direction, des ressources humaines et des élus sociaux. L’objectif, conformément à nos valeurs : impliquer les collaborateurs au maximum de ce que leur entreprise souhaite faire pour eux et donc s’assurer que les collaborateurs souhaitent que dentsu soit officiellement « dogfriendly ». La question simple et unique était : « Acceptez-vous la présence des chiens dans les bureaux ? OUI Sans conditions / OUI Avec conditions : tenus en laisse, propres, en nombre limité, … / NON, vous n’acceptez pas les chiens chez dentsu». Les résultats ont été sans appel : près de 80% ont répondu OUI chez dentsu France. Chacun a ainsi le sentiment d’avoir été respecté. Mais le groupe a aussi entendu les 20% qui ont répondu un « non » qui a été notamment motivé par des problèmes d’allergies et de phobies mais aussi par la croyance qu’un chien n’aurait pas sa place en entreprise. La finalité étant de garantir de façon pérenne la bulle de sécurité et de bien-être de chacun pour ne pas qu’une mesure populaire ne le soit plus et divise parce qu’on n’a pas su respecter chaque position. Mission réussie ! Les scores ont explosé dans l’enquête Great Place to Work quelques semaines après le référendum interne avec 96% d’adhésion. Les collaborateurs ont sans doute été rassurés de voir qu’on encadrait le sujet sérieusement et que chacun a pu être entendu. Une fois validé, le statut « dogfriendly » a été officiellement inscrit dans le règlement intérieur de dentsu France dont les modalités ont été discutées et validées par l’ensemble des élus, de la direction et des ressources humaines : bien-être animal, équilibre vie professionnelle et vie personnelle ou bien encore les dégâts que pourrait occasionner un animal au sein de locaux. Cela vaut pour les bureaux parisiens mais aussi dans nos bureaux en régions : Marseille, Nantes, Lyon, Lille, Bordeaux et Toulouse. Pour rappel, le Code du travail et la loi sont assez libres sur le sujet : aucune mention n’interdit la présence d’animaux dans une entreprise excepté dans certains secteurs très spécifiques comme les établissements de santé (hormis les chiens participant à une thérapie avec un patient et habilités par la Haute Autorité de Santé) ; l’ensemble des entreprises du secteur alimentaire ; Les administrations publiques et bien entendu, restreint aussi à certaines races de chiens. En dehors, de ces cas particuliers, tout salarié peut théoriquement emmener son chien au travail si le règlement intérieur ne s’y oppose pas il est nécessaire de demander l’autorisation de l’employeur au préalable.

Quels types de réglementations sont nécessaires pour garantir que cette politique fonctionne harmonieusement ?

Le règlement intérieur compte désormais un article « dogfriendly » donc les mesures à respecter obligatoirement sont : La présence de chiens propres, sans dangers et tenus en laisse lors des déplacements dans les locaux. Le collaborateur propriétaire du chien doit fournir une attestation sur l’honneur précisant que le chien possède une puce électronique ainsi qu’un carnet de vaccination. Le collaborateur s’engage à transmettre chaque année la copie mise à jour du carnet de vaccination. Le collaborateur doit aussi être assuré pour couvrir les dommages éventuellement causés par son animal. Grâce à un outil propriétaire de gestion des taux d’occupation, le collaborateur doit obligatoirement déclarer au préalable la venue de son chien et dentsu n’autorise la présence que de 5 chiens maximum dans ses locaux afin de gérer les zones d’interaction avec le chien. De plus, chaque propriétaire doit prévoir une zone pour son animal, comprenant les accessoires pour animaux nécessaires tels que la laisse ou la gamelle. Grâce à ces mesures encadrées, aucun incident n’a été à déplorer depuis et aucune autre remontée n’est venue assombrir ce statut.

 

Comment dentsu France s’assure-t-elle que les règles dog-friendly sont respectées par tous les employés ?

Chaque collaborateur fournit tous les documents nécessaires au service EDT qui validera la possibilité pour le maître de venir avec son chien. Chaque collaborateur doit déclarer sa présence dans un outil propriétaire et pour les propriétaires de chiens, une option est activée pour que le chien soit aussi renseigné. Au delà de 5 chiens sur site, il n’est pas autorisé à venir et doit donc télétravailler. Cet outil fait foi dans la présence de chacun et ses autorisations liées. Dans le cas du non-respect des mesures « dogfriendly », la direction est les personnes habilitées peuvent retirer le droit au collaborateur de venir avec son chien. De même, supprimer l’article du règlement intérieur. Chez dentsu, nous sommes près de 1000 collaborateurs et au maximum 650 sur site en même temps : il faut donc faire appel au bon sens de chacun, au respect de chacun, et à la tranquillité de chacun, respecter les règles même les plus élémentaires, accepter qu’un collaborateur n’aime tout simplement pas les chiens, accepter par exemple de ne pas prendre un ascenseur en priorité si quelqu’un a peur de votre chien, donc descendre et attendre le suivant, etc. Un bon chien c’est aussi un bon maître… Nous ne sommes pas si nombreux à emmener notre chien malgré tout : il y a une quinzaine de collaborateurs qui tournent et qui ne viennent jamais en même temps car jusqu’à ce jour, il n’y pas eu d’« embouteillages » de chiens !

 

Quels ont été les impacts mesurables (absentéisme, productivité, satisfaction des employés) depuis l’adoption de cette politique chez dentsu France ?

L’absentéisme et la productivité qui seraient liés à la politique dogfriendly sont difficiles à mesurer, je dirais que c’est assez inexistant même ! Concernant la satisfaction des employés en revanche, on peut remettre en avant la progression des scores d’adhésion au « Dogfriendly » : nous sommes passés de 80% de « OUI » au référendum soumis le 29 septembre 2022 à 96% de réponse positive de l’enquête Great Place to Work sur le sujet en novembre 2022 soit 2 mois plus tard. Ce qui montre que les collaborateurs ont vu qu’ils avaient été respectés, quelles que soient leurs positions sur le sujet et qu’aucune remontée négative n’a été enregistrée. Tout se passe donc bien. Un exemple comportemental positif : pour ma part, ma chienne vient quasiment tous les jours au bureau avec moi, c’est un cocker américain donc de petite taille, au caractère facile et totalement inoffensive et je travaille quotidiennement avec un collaborateur cynophobique qui décidé de tenter de maîtriser sa phobie du chien. Au départ, je respectais des distances appropriées, la chienne en laisse courte et toujours en validation avec lui. Petit à petit, ce collaborateur a libéré sa confiance et accepte aujourd’hui de réduire la distance et de tenter des moments sans laisse même de prendre l’ascenseur avec elle. Même s’il n’a aucun contact physique avec la chienne, il est heureux de pouvoir, grâce à elle, surmonter sa peur.

 Comment les initiatives comme les politiques dog-friendly s’inscrivent-elles dans la tendance actuelle d’innovation et de modernisation des environnements de travail ?

Notez que cette réponse n’engage que moi et ma perception : En tant que société à mission, nous bousculons les ordres établis des modèles d’entreprise, nous sommes pionniers sur ce secteur en la matière et nous apprêtons à passer notre premier audit. Nous ne sommes pas devenus société à mission par hasard : le Covid nous a fait entièrement repenser nos modèles, libéré le télétravail, exigé le bien-être de tous et le respect de chacun. Nous avons pris pleinement conscience de la nécessité de protéger notre environnement que les mots « bien-être » et « qualité de vie » étaient plus que jamais, plein de sens. Cela passe aussi par des mesures qui semblent anecdotiques comme « Dogfriendly » mais qui révèle aussi la volonté de dentsu de converger vers une harmonie : nous ne partageons pas que des performances business mais aussi des connections, des interactions, des attitudes qui viennent décloisonner nos bureaux et libérer les frontières et qui rendent l’entreprise plus harmonieuse. Nous avons plus à offrir à nos clients, nos partenaires et nos collaborateurs, et tout en pilotant nos performances business, nous valorisons l’humain, l’environnement, le durable et les aspirations de bien-être car un collaborateur heureux au travail est un collaborateur plus performant. Notre Président, Pierre Calmard, a d’ailleurs écrit un livre à ce sujet : « L’entreprise harmonieuse ». Cela n’engage que moi ici mais cela pourrait aussi (ou un peu, ou raisonnablement et toute proportion gardée) passer par l’attractivité que procure le fait de pouvoir avoir un chien en entreprise. Plusieurs entreprises se consacrent d’ailleurs à accompagner des sociétés à basculer dans le Dogfriendly, comme par exemple « Poilu.s Paris », c’est le signe qu’il se passe quelque chose à ce niveau-là. Le sujet interpelle malgré son apparente légèreté car il laisse entrevoir que de nouveaux modèles sont possibles, que la tolérance accordée aux collaborateurs pour les rendre plus heureux est peut être un nouveau type de management.

5 conseils pour bien vivre le télétravail

Posted on by Anne-Cécile Huprelle

1. Créez un Espace de Travail Dédié

L’un des aspects les plus cruciaux pour réussir en télétravail est de délimiter un espace de travail clair et dédié. Cela peut être une pièce entière ou simplement un coin de votre salon, mais cet espace doit être réservé uniquement au travail. Cela permet de dissocier vie professionnelle et vie personnelle, et de créer une routine. Un bon environnement de travail inclut une chaise confortable, un bureau à la bonne hauteur et une bonne luminosité, de préférence naturelle.

2. Établissez une Routine

Le télétravail peut vite devenir désordonné sans une routine bien établie. Essayez de maintenir des horaires fixes pour commencer et terminer votre journée de travail, comme vous le feriez en présentiel. Incluez des pauses régulières pour vous étirer, marcher un peu ou simplement vous détendre. Une routine structurée aide à rester concentré et productif tout en évitant la sensation d’être « toujours au travail ».

3. Fixez des Limites Claires

Lorsque l’on travaille de chez soi, il peut être tentant de répondre à un e-mail tard le soir ou de continuer à travailler au-delà des heures normales. Pour protéger votre bien-être mental, fixez des limites claires entre le travail et la vie personnelle. Informez vos collègues de vos heures de disponibilité et respectez-les. Éteignez les notifications de travail après vos heures de bureau pour vous permettre de déconnecter et de vous reposer.

4. Maintenez une Communication Efficace

Le télétravail peut parfois créer un sentiment d’isolement. Il est donc important de maintenir une communication régulière avec vos collègues et votre équipe. Utilisez les outils de communication disponibles, comme les messageries instantanées, les e-mails et les visioconférences, pour rester connecté. Participer activement aux réunions virtuelles et échanger régulièrement avec vos collègues sur l’avancement des projets contribue à renforcer le sentiment d’appartenance à l’équipe.

5. Prenez Soin de Votre Santé Physique et Mentale

Le télétravail peut facilement mener à un mode de vie sédentaire. Il est important de prendre soin de votre corps en faisant de l’exercice régulièrement, même si ce n’est qu’une courte promenade. Pensez également à votre bien-être mental en pratiquant la méditation, la relaxation ou en vous adonnant à des activités qui vous plaisent. N’oubliez pas de bien manger et de rester hydraté tout au long de la journée.

Le télétravail, lorsqu’il est bien géré, peut offrir une grande liberté et améliorer votre qualité de vie. En suivant ces conseils, vous pourrez non seulement être plus productif, mais aussi maintenir un bon équilibre entre travail et vie personnelle. N’oubliez pas que l’adaptation à cette nouvelle manière de travailler peut prendre du temps, mais avec une bonne organisation et des habitudes saines, vous en tirerez le meilleur parti.

Rentrée scolaire et bureau ne sont pas incompatibles !

Posted on by Anne-Cécile Huprelle

1. Anticiper et planifier à l’avance

La clé pour réussir cette journée particulière est une bonne préparation. La veille de la rentrée, prenez le temps de tout organiser. Préparez les vêtements, le sac d’école, et assurez-vous que toutes les fournitures scolaires sont prêtes. Si possible, préparez également le petit déjeuner à l’avance pour gagner du temps le matin. Une bonne organisation permet de réduire le stress et d’aborder la journée avec plus de sérénité.

2. Négocier une flexibilité au travail

Si votre emploi le permet, essayez de négocier une certaine flexibilité avec votre employeur. Beaucoup de managers comprennent l’importance du jour de la rentrée pour les parents. Vous pourriez demander à commencer plus tard pour accompagner vos enfants à l’école, ou bien partir plus tôt pour les récupérer. Si le télétravail est une option, cela peut également vous permettre de gérer plus facilement les obligations scolaires et professionnelles.

3. Partager les tâches avec le partenaire

Si vous êtes en couple, il peut être judicieux de partager les responsabilités liées à la rentrée. L’un de vous peut s’occuper de l’accompagnement du matin, tandis que l’autre peut gérer le retour à la maison. Cette répartition des tâches permet à chacun de maintenir un équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle, tout en étant présent pour les enfants.

4. Impliquer les enfants dans la préparation

Impliquer les enfants dans la préparation de leur rentrée peut non seulement alléger votre charge mentale, mais aussi les rendre plus autonomes et responsables. Demandez-leur de préparer leur sac, de choisir leurs vêtements, ou même de vérifier qu’ils ont tout ce qu’il leur faut pour la première journée. Cela peut également renforcer leur enthousiasme pour le retour à l’école.

5. Accepter que tout n’est pas parfait

Il est important de se rappeler que tout ne se passera peut-être pas exactement comme prévu, et c’est tout à fait normal. Il se peut que le matin soit un peu chaotique ou que vous arriviez au travail avec un léger retard. L’essentiel est de ne pas vous mettre trop de pression. En acceptant une certaine marge d’imperfection, vous réduirez votre stress et celui de vos enfants.

6. Prioriser le bien-être des enfants

Enfin, il est crucial de garder à l’esprit que le bien-être des enfants est prioritaire en ce jour de rentrée. Leur offrir un départ calme et positif pour cette nouvelle année scolaire aura un impact durable sur leur attitude envers l’école. Même si cela signifie prendre un peu plus de temps le matin ou faire une pause dans votre journée de travail, ces moments de soutien sont essentiels pour eux.

La rentrée scolaire et le travail ne sont pas nécessairement incompatibles. Avec un peu de planification, de flexibilité et une bonne communication, il est possible de concilier ces deux aspects de votre vie. L’objectif est de commencer l’année scolaire sur une note positive pour vos enfants tout en maintenant votre engagement professionnel. En trouvant un équilibre entre ces deux mondes, vous pouvez transformer ce jour souvent stressant en une journée réussie pour toute la famille.

Bruit au bureau : comment en faire un allié de la productivité ?

Posted on by Anne-Cécile Huprelle

Bruit de fond au travail : brouhaha stimulant ou destructeur de productivité ?

Alors que les organisations incitent de plus en plus les collaborateurs à vivre le bureau comme une expérience, près de la moitié (47 %) des répondants à l’étude déclarent que le bruit sur leur lieu de travail les stresse et les empêche de se concentrer. Les recherches de Jabra révèlent que 37 % des personnes interrogées ont du mal à être productives lorsque leurs collègues prennent des appels sans casque. De plus, 39 % trouvent difficile de participer à des appels ou des visioconférences dans ces conditions.

Pour éviter le bruit et limiter les distractions, plus de la moitié des participants (59 %) préfèrent prendre leurs appels ou mener leur réunion en ligne à l’écart de leur bureau, souvent dans une salle séparée et en utilisant des casques professionnels (69 %). Par ailleurs, environ 74 % des personnes interrogées indiquent que, lors des appels et visioconférence, un son clair et de haute qualité les aide à mieux se concentrer.

Ces résultats démontrent que, le bruit et les niveaux sonores ont effectivement un impact fort sur la productivité. Pour y pallier, il est donc essentiel que les dirigeants mettent tout en œuvre pour fournir la technologie et un environnement de travail adapté.

Environnement bruyant et impact sur le bien-être mental

Un environnement bruyant et une mauvaise qualité audio lors des appels et visioconférences ont des conséquences néfastes sur le travail mais également sur le bien-être des collaborateurs. En effet, 54 % des répondants affirment que la mauvaise qualité audio lors des visioconférences nuit à leur bien-être. Dans ce cadre, près des deux tiers (63 %) disent se sentir physiquement épuisés et trouvent difficile de se passionner pour leur travail.

Les participants estiment également que, lors des réunions, un son de meilleure qualité peut avoir un impact positif sur leur capacité à interagir, grâce à une communication plus claire (43 %), plus efficace (37%) et une meilleure collaboration (40 %).

Face aux impacts négatifs du bruit sur la santé mentale et le bien-être général, les collaborateurs estiment qu’il est de la responsabilité des entreprises de remédier aux nuisances sonores. Parmi les solutions proposées, ils citent la fourniture de casques à réduction de bruit comme équipement de bureau standard (37 %) et l’autorisation de travailler plus souvent à domicile (37 %). Un tiers des collaborateurs (32 %) suggère également que les employeurs pourraient dédier des espaces de travail aux différentes activités, comme des zones calmes ou collaboratives, afin de garantir un environnement de travail optimal et de préserver le bien-être mental.

Inclusion et neurodiversité au travail

La neurodiversité désigne la variété des fonctionnements neurologiques au sein de l’espèce humaine. De fait, elle implique qu’il n’existe pas d’approche unique dans la façon d’appréhender les situations. Dans le monde du travail, nous percevons tous le bruit et les environnements différemment. Avoir conscience de cela permet aux entreprises de s’adapter, à la fois en matière d’équipement et de management.

Bien que la neurodiversité soit un concept relativement nouveau pour les participants à l’étude (41 % d’entre eux déclarant entendre ce terme pour la première fois), près de 7 sur 10 pensent que sa prise en compte peut améliorer les performances de l’entreprise en favorisant la créativité (68 %) et la collaboration (68 %), conduisant finalement à de meilleurs résultats pour les collaborateurs comme pour l’entreprise.

Prendre en compte la neurodiversité au travail peut améliorer les performances (62 %) et permettre aux collaborateurs de « montrer leur véritable personnalité » dans un environnement inclusif (62 %). Deux tiers des personnes interrogées pensent que les entreprises devraient investir davantage dans un environnement de travail inclusif et qui prend en compte la neurodiversité, car cela améliore à la fois la productivité et le bien-être des collaborateurs.

L’époque où le lieu de travail ne répondait qu’à un seul profil de collaborateurs est révolue : une évolution est nécessaire pour répondre aux besoins individuels dans un cadre collectif.

 

Ne laissez pas le blues post-vacances gâcher votre rentrée

Posted on by Anne-Cécile Huprelle

Le phénomène, bien que courant, peut être déstabilisant : près de 80 % des individus sont touchés par ce phénomène et les professionnels de santé mentale constatent une augmentation des consultations liées à l’anxiété et à la dépression dans les semaines qui suivent les périodes de vacances. Mais pourquoi apparaît-il, et surtout, comment le surmonter ? Réponses de Christian Richomme, Psychanalyste, auteur et thérapeute à Paris, Spécialiste dans les troubles de l’anxiété, les dépressions, les addictions et les troubles affectifs.

Peut-on parler d’un phénomène ?

Oui, car le blues post-vacances découle de plusieurs facteurs liés à la transition entre la période de détente et le retour à la réalité :

  • Le retour à la routine : Après avoir goûté à la liberté, reprendre le travail, les obligations quotidiennes et le stress qui les accompagnent peut sembler oppressant. Les journées ensoleillées cèdent la place aux contraintes et à la monotonie, créant un contraste difficile à accepter.
  • Le changement d’habitudes : Pendant les vacances, nos rythmes de sommeil, d’alimentation et d’activité physique changent. Revenir brusquement à des horaires rigides et à une alimentation moins festive peut perturber notre organisme et notre moral.
  • La comparaison : Le souvenir des moments de bonheur vécus pendant les vacances rend souvent le retour au quotidien plus fade. Ce contraste crée une frustration, renforcée par la perception que l’ordinaire ne peut rivaliser avec l’extraordinaire.

Existe-t-il une explication neuroscientifique ?

D’un point de vue neuroscientifique, le blues post-vacances peut être lié à une baisse soudaine de dopamine, l’hormone du bonheur. Pendant les vacances, notre cerveau est régulièrement inondé de cette substance, grâce aux nouvelles expériences et à la réduction du stress. De retour à la routine, la production de dopamine diminue, provoquant une sensation de vide. Cette chute hormonale contribue à rendre la transition plus difficile, et peut même déclencher une forme de déprime passagère.

Les réseaux sociaux jouent-ils un rôle dans ce phénomène ?

En effet, voir défiler sur Instagram ou Facebook les photos idylliques de vacances de nos amis ou d’influenceurs amplifie notre sentiment de nostalgie. La comparaison avec ces moments « parfaits » renforce l’idée que notre quotidien est terne et monotone. Cette idéalisation de la vie des autres, souvent fausse ou exagérée, peut créer une pression supplémentaire et accentuer notre propre mal-être.

Quels sont les symptômes ?

Les manifestations du blues post-vacances varient d’une personne à l’autre, mais certains symptômes reviennent fréquemment :

  • Fatigue intense
  • Tristesse inexpliquée
  • Irritabilité
  • Difficultés de concentration
  • Troubles du sommeil
  • Perte d’appétit
  • Sentiment de vide ou de désintérêt

Comment y remédier ?

Heureusement, plusieurs stratégies peuvent aider à atténuer le blues post-vacances :

  • Reprise progressive : Reprendre progressivement vos activités quotidiennes permet d’éviter un choc brutal. Essayez de réintroduire vos responsabilités par étapes, en vous accordant des moments de détente.
  • Maintien de certaines habitudes : Poursuivez les activités que vous avez appréciées pendant vos vacances, comme le sport ou la lecture, pour prolonger les bénéfices de votre pause estivale.
  • Organisation : Planifiez des activités agréables après le travail, qu’il s’agisse de sorties, de loisirs ou de temps passé avec vos proches. Cela peut compenser le retour à la routine.
  • Soutien social : Parlez de votre retour de vacances avec vos amis ou votre famille. Partager vos ressentis peut vous aider à relativiser.
  • Nouveaux projets : Fixez-vous de nouveaux objectifs pour les semaines à venir. Avoir quelque chose à attendre avec impatience aide à rester motivé.
  • Mindfulness : La pleine conscience, ou mindfulness, peut vous aider à rester ancré dans le présent et à gérer le stress. Prendre quelques minutes par jour pour méditer peut faire une grande différence.
  • Journal intime : Écrire vos pensées et émotions dans un journal peut vous permettre de mieux comprendre ce que vous ressentez et de prendre du recul.
  • Thérapie comportementale et cognitive : Si le blues post-vacances persiste ou devient trop intense, une thérapie peut vous apporter des outils pour mieux gérer vos émotions et anticiper ces périodes difficiles.

Bien-être au travail : La sieste au bureau, du temps perdu ? Au contraire

Posted on by Anne-Cécile Huprelle

Méconnue ou peu installée dans la culture des entreprises européennes, la sieste au travail est pourtant monnaie courante dans certains pays. En Chine, le temps calme est un droit constitutionnel depuis 1948. Au Japon, certaines organisations l’ont rendue obligatoire. Et même aux États-Unis, les vertus de la « Power nap » ne sont plus à prouver. En France, l’idée commence à faire son chemin. En 2016, le constructeur Renault avait aménagé un calm space dans ses locaux du Plessis-Robinson (92). L’entreprise Criteo, spécialisée dans le reciblage publicitaire, s’est dotée de plusieurs espaces de repos dans ses locaux du IXᵉ arrondissement de Paris. Même chose pour Adidas qui a fait installer un espace zen, au cinquième étage de son siège français à Landersheim, près de Strasbourg.

Pour eux, comme pour beaucoup d’autres, les bienfaits du repos sur le temps professionnel ne sont plus à prouver. Pratiquée le plus souvent sur le temps de la pause déjeuner, la sieste commence peu à peu à rentrer dans les mœurs. Questions à Charlie Rousset, cofondateur de la start-up aixoise Morphée, une entreprise proposant une solution favorisant l’endormissement.

La sieste au bureau est-elle une nécessité ?

La sieste au bureau permet de recharger ses batteries en peu de temps pour retrouver un niveau d’énergie optimal après le déjeuner. Elle est particulièrement appréciée si la nuit précédente a été mouvementée mais aussi en cas d’activité physique prévue en fin de journée. De plus, la sieste favorise la digestion post-repas, permet de diminuer le niveau de stress en ralentissant son métabolisme, repose les yeux dans le cas d’une utilisation prolongée des écrans et diminue le risque de maux de tête en fin de journée.

Quelle durée est conseillée ?

La durée optimale est d’environ vingt minutes, il faut veiller à ne pas dépasser trente minutes, le risque serait de rentrer dans un sommeil profond et de se réveiller complètement déboussolé. Même si vous avez du mal à trouver le sommeil, prendre quinze à vingt minutes en début d’après midi pour fermer les yeux, sans écran et sans sollicitation extérieure permet de relancer sa journée.

Quel est le cadre le plus adapté ?

Le plus important est de trouver un endroit silencieux, il n’est pas nécessaire d’être dans l’obscurité, au contraire, cela favoriserait un sommeil plus long avec le risque de rentrer dans une phase profonde. Soyez créatif, une salle de réunion inoccupée avec un tapis de yoga, la pelouse synthétique d’une terrasse ou encore les bras croisés sur son bureau.

Peut-on imaginer un management prônant la sieste comme facteur de bien-être au travail ?

La sieste est un moment personnel, je ne pense pas que le management doit jouer un rôle en prônant un temps dédié, c’est le libre arbitre des équipes, qui prennent ou non la décision de s’accorder vingt minutes. Même si chacun fait ce qu’il veut sur son temps de pause, personne ne doit stigmatiser des équipes qui décident de faire une sieste. Le Management doit montrer que cette pratique est tout à fait normale, et peut même pourquoi pas piquer un somme avec les collaborateurs !

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Le Blues de la rentrée n’est pas une fatalité !

Posted on by Anne-Cécile Huprelle

Alors que pour 61 % des Français, la reprise rime avec « déprime »*, comment faire pour surmonter le blues de la rentrée ? Pas de panique, celui-ci est normal et même gérable. Il devrait durer 15 jours, le temps de se remettre dans le rythme pré-été. S’il persiste toutefois, c’est que le problème vient d’ailleurs (inadéquation avec votre travail, mauvaise ambiance dans l’entreprise, relation dégradée avec votre manager, absence de sens au travail, télétravail compliqué.). Prenez donc le comme un signal pour organiser votre futur. Rencontre avec Camy Puech, président du cabinet Qualisocial, spécialisé dans la santé mentale au travail.

Selon vous le stress survient lorsqu’il y a un décalage entre la perception des objectifs que l’on doit atteindre et la perception des ressources à sa disposition. Que voulez-vous dire ?

Il s’agit de la définition du stress donnée par l’Agence européenne pour la santé sécurité au travail. Plus simplement, si vous avez le sentiment de ne pas avoir les moyens nécessaires pour atteindre les objectifs auxquels vous êtes exposés, vous passez en état de stress. C’est particulièrement le cas lorsque l’on rentre de congés durant lesquels nous avons déconnecté notre attention des enjeux professionnels, et que nous sommes trop rapidement confrontés à ces enjeux en revenant. Notre capacité de travail et de concentration a baissé et nos objectifs sont restés les mêmes ou ont augmenté. Bref, on retrouve la définition du stress.

Après la déconnexion, un temps de reconnexion est donc indispensable. Comment procéder ?

Je peux avancer trois techniques :

  • Préparer sa phase de reconnexion : En étant partie en congé dans de bonnes conditions (sans laisser des difficultés au moment où l’on part). Et/ou en reprenant un peu avant les autres pour éviter d’être submergé par les urgences.
  • Commencez par traiter l’important et non l’urgent : Ne traitez votre boîte e-mail que le deuxième jour. Commencez par poser sur une feuille blanche ce qui est important (sous forme de Starfish par exemple : ce que j’arrête de faire, ce que je commence à faire, ce que je continue de faire, ce que je ferai plus, ce que je ferai moins) et créez les conditions d’une meilleure année. Prenez le temps de revoir vos collègues et de créer les conditions d’un bon esprit d’équipe pour la rentrée. Enfin, traitez vos mails par ordre d’importance et non d’urgence.
  • En être conscient. La première façon de se prémunir d’un risque est de le reconnaître. En sachant qu’une phase de reconnexion sera nécessaire, on créera nos propres conditions de reprise.

Comment faire pour ce pas se sentir submerger de mails ?

Ce risque est particulièrement important lorsque l’on ouvre sa boîte comme première action de reprise du travail. On passe d’un état totalement déconnecté à une confrontation avec tous les problèmes qui se sont produits durant notre absence. Il s’agit donc de la moins bonne méthode de reprise possible. Donc trois conseils : ne pas commencer par ça, définir la manière dont vous allez traiter vos e-mails avant de démarrer, et commencez par un grand nettoyage de tous les mails. Ensuite, décidez de démarrer soit par ceux dont vous êtes l’unique destinataire pour commencer, soit à l’inverse par ceux dont vous n’êtes pas l’unique destinataire. Pré-paramétrez vos boîtes e-mails en amont, cela vous fera moins de travail au retour : message d’absence, programmation de rangement automatique des mails (si vous ne savez pas le faire, demandez une formation à votre employeur, c’est un gain de productivité facile et important).

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*selon une enquête en ligne menée par QAPA, la solution digitale Adecco, auprès de 1.002 personnes représentatives de la population nationale française âgée de 18 ans et plus entre le mardi 2 et 11 août 2022.

73% des professionnels ont déjà cherché à changer de job depuis le début de l’année

Posted on by Anne-Cécile Huprelle

Cette tendance du rage applying, que l’on pourrait traduire par candidature enragée, semble se renforcer lors de moments charnières des carrières tels que les entretiens annuels. Elle se manifeste par des collaborateurs qui, parce qu’ils passent un mauvais moment au travail, envoient leur CV à de très nombreuses entreprises.

Parmi ceux qui ont déjà fait cela cette année, la moitié (50%) disent même l’avoir fait à de multiples reprises… Ce sont les conclusions d’une nouvelle enquête menée par Walters People auprès de plus de 700 professionnels issus des fonctions supports et financières des entreprises.

Le responsable : l’environnement de travail

La principale cause évoquée pour ces envois massifs de CV est l’environnement et la culture d’entreprise, que certains collaborateurs jugent comme étant « toxiques » (49%). Ils sont ensuite un quart à dire qu’ils ont été encouragés par une absence d’augmentation de salaire (23%) et 15% citent une charge de travail trop importante.

« La forte tension qui règne actuellement sur le marché de l’emploi met les entreprises dans une position parfois délicate ; elles ne peuvent donc pas se permettre de laisser se développer le rage applying » alerte Stéphanie Richard, Directrice chez Walters People.

« Mais de manière surprenante, ce ne sont ni le salaire ni les parcours d’évolution qui sont pointés du doigt par les professionnels, mais l’environnement de travail : un élément sur lequel les employeurs ont pourtant tout contrôle ! »

« Si la toxicité d’un environnement peut parfois passer inaperçu, son impact sur l’état d’esprit des équipes est très important et aura une influence négative aussi bien les sujets de bien-être que de productivité ou d’innovation. »

« C’est pour faire face à cela que l’on voit se développer les étapes de ‘culture match’ dans les process de recrutement de nos clients. Elles permettent de juger de l’adéquation entre les attentes de l’entreprise et du candidat et de voir si l’équipe et le lieu de travail lui correspondront. »

Focus sur la culture d’entreprise

Les équipes de Walters People l’observent de plus en plus, la culture d’entreprise et les collègues sont devenus des critères majeurs de la recherche d’emploi, au même niveau que la flexibilité du poste ou que les avantages.

Trois conseils sont alors à prendre en compte par les entreprises pour mettre toutes les chances de leur côté face aux candidats :

  1. Mettre la culture d’entreprise au cœur des préoccupations du top management. Chaque manager de l’entreprise est responsable de l’état d’esprit et de l’atmosphère qui règnent dans son équipe. Le sujet doit donc régulièrement être rappelé par la direction, et les managers challengés sur leurs actions et décisions.
  2. Lancer une enquête anonyme. C’est une initiative simple que pourtant peu d’entreprises ont mis en place. N’hésitez pas à poser des questions ouvertes, qui vous permettront de bien comprendre ce que les collaborateurs ont à l’esprit. Prenez connaissance de l’ensemble des commentaires pour comprendre concrètement ce qui ne va pas.
  3. Investir, en temps comme en argent. La culture d’entreprise ne se déploie pas toute seule. Le bureau est un endroit où les équipes sont réunies pour associer leurs compétences. L’entreprise doit alors tout faire pour créer les plus belles alchimies grâce à un environnement convivial, social et inclusif. C’est un élément sur lequel il convient de réfléchir avec attention, précision et sensibilité…

Revenir au bureau et faire corps avec ses collègues

Posted on by Anne-Cécile Huprelle

Le mois de septembre annonce la rentrée scolaire et la fin des vacances pour la majorité des équipes. Un moment de transition crucial pour réveiller la motivation collective, à condition de respecter quelques principes. Si la reconnaissance est l’un des piliers du bien-être au travail, l’orchestration d’une bonne reprise peut changer la donne à long terme !

Pour Aurélien Danchin, coach professionnel certifié RNCP, une chose à garder en tête avant tout : « malgré un environnement de travail agréable, certains peuvent rencontrer des difficultés personnelles, remettre en question leur parcours professionnel,etc. Chacun doit aussi apprendre à déculpabiliser. L’important, c’est d’essayer avec du cœur et une certaine finesse relationnelle.»

Pour faire au mieux, cet expert nous livre les 5 points clés d’une rentrée réussie.

1 – Pratiquer la pensée positive au travers de chacun de nos échanges entre collaborateurs, en restant enthousiaste et dynamique, ne serait-ce que le matin au café ou lors du brief de la journée. Penser positif c’est contagieux !

2 – Installer (ou réinstaller) des rituels voués à la collaboration, la fluidification des échanges entre les membres de l’équipe et au développement de l’intelligence collective. Par exemple, une heure par semaine ou toutes les deux semaines. Et si ces rituels existent déjà, on les modifie légèrement, en changeant de salle ou d’horaire tout simplement, en l’accompagnant d’un snack, en commençant par célébrer les petites victoires et les bonnes nouvelles ( ndlr : selon un recherche de l’Université de Californie (2020), la reconnaissance des réalisations passées renforce la confiance en soi et nourrit la motivation !)

3 – Organiser des travaux de groupe sur des sujets de réflexion stratégique. 5 à 8 personnes, en toute indépendance. Le but ? Aider chacun à prendre du recul malgré le rush de la rentrée, développer le partage et le leadership entre collaborateurs, permettre l’appropriation (on est d’autant plus impliqué quand c’est « notre truc»). La deadline idéale : 1 mois voire 1 mois et demi pour des plans d’action concoctés par les différents groupes.

4 – Porter attention à l’informel : organiser un déjeuner tous ensemble un midi de fin de semaine (pour éviter que l’afterwork pose des difficultés aux jeunes parents) par exemple. Ce repas, idéalement mensuel, peut se faire autour de jeux de société – c’est convivial et cela redistribue souvent les rôles entre les collaborateurs. C’est lors de moments comme celui-ci que la cohésion se crée !

5 – Garder le contact par téléphone avec les collaborateurs à distance. Attention, c’est LA problématique que pose le télétravail. Si ce mode de travail est confortable, un collègue peut se sentir abandonné. D’où l’importance de garder le contact minimum une fois par semaine et pas uniquement autour des temps forts. Et si finalement le bon vieux téléphone était le juste médium pour préserver le lien, plus souple que la visio et plus chaleureux qu’un mail ?

Tribune : la fin est proche

Posted on by Anne-Cécile Huprelle

 Le DRH est habitué à porter les mauvaises nouvelles de tous côtés. Aux candidats (« nous n’avons pas retenu votre candidature »), aux salariés (« nous allons devoir nous séparer »), aux dirigeants (« pour attirer les talents, faudra les payer plus que ça »). Il lui revient de les formuler le plus positivement possible, sans hypocrisie. Autant de compétences qui en font l’un des meilleurs ambassadeurs de la RSE dans l’entreprise.

La RSE est un sujet « people » par excellence. 

Elle est vectrice d’attractivité et de rétention. Elle s’incarne dans des projets individuels et collectifs. Elle soulève des questions de gestion des temps, de mobilité. Surtout, elle met en jeu la dialectique entre intérêt corporate, intérêt personnel et intérêt général, que l’on retrouve au cœur de la fonction RH.

Le DRH, agent de transformation culturelle

La responsabilité sociale et environnementale recouvre tout ce que l’entreprise peut faire en réponse aux malheurs de ce monde : précarité, pauvreté, réchauffement climatique…

L’environnement est le thème RSE sur lequel l’information, la prise de conscience, la culture partagée jouent le rôle le plus important. Mobilités douces, gestion des déchets, achats responsables, adaptation de l’offre, sobriété énergétique : l’efficacité de ces politiques dépend de leur appropriation par tous. La fonction RH est ici à l’œuvre via le recrutement, la marque employeur, l’intégration, le dialogue avec les salariés et le management sur ces questions.

Rappel : la guerre de Troie a bien eu lieu

Si l’entreprise veut projeter une image d’acteur sincère sur les questions RSE, elle doit s’engager et tenir ses promesses. Le DRH, souvent, joue un rôle difficile de VRP de l’image employeur, enthousiaste mais craignant d’être lâché par la troupe, trahi par la réalité de l’entreprise. Veut-il en plus se charger du rôle de prophète de malheur sur l’environnement ? J’ai envie de dire oui, n’ayez pas peur, allez-y. C’est le sens de l’Histoire.

Le DRH n’a rien à perdre à jouer les Cassandre de l’environnement. Car Cassandre, ne l’oublions pas, avait vu juste. Mais comme L’Iliade nous le rappelle, il ne suffit pas d’avoir raison… encore faut-il savoir convaincre. C’est là où le DRH doit être plus malin. Si Troie avait eu un bon DRH, l’histoire aurait sans doute été bien différente.

L’IÉSEG et RSE : causes communes

Posted on by Anne-Cécile Huprelle

«C’est une école où la dimension humaine, sociale et sociétale est super-poussée », nous déclare Bernard Coulaty, DRH pendant une trentane d’années et aujourd’hui reconverti dans le consulting et l’enseignement, pour nous expliquer son choix de rejoindre l’IÉSEG en 2020. « Mais ce n’est pas seulement pour la prise en compte des enjeux RH et RSE, c’est aussi parce que le statut associatif et non lucratif de l’école lui confère des valeurs particulières, et les deux sont liés. La stratégie RSE de l’école vient des dirigeants et de leurs convictions personnelles, elle est ancrée depuis longtemps. Les stratégies RSE sont plus effectives dans les organisations ayant une vision à long terme avec de vraies valeurs de responsabilité et d’engagement, c’est beaucoup plus facile à implémenter dans ces ce type de culture. Concernant l’IÉSEG, il y a un écosystème culturel autour de l’école qui montre que c’est assez authentique et sincère. »

La stratégie RSE de l’IÉSEG s’articule autour de deux points principaux : « Il y a à la fois l’établissement IÉSEG, qui réunit le personnel enseignant et administratif, sur deux campus à Lille et à Paris, où beaucoup de choses sont faites. Et puis il y a le cursus académique en tant que tel et donc les cours dispensés aux étudiants :  les enseignements RSE sont incessants sur les cinq années du cursus, dans une approche interdisciplinaire, on ne lâche pas un instant nos étudiants sur le sujet et ils savent que nous formons des changemakers ! » Ainsi, dans le cadre du Plan Transition 2026, 100 % du personnel de l’IESEG est formé pendant dix-huit mois aux enjeux de la RSE, à travers différents modules. Et tous participent à la construction de cette stratégie, à travers des groupes de travail : « J’ai été très impressionné de voir cela dans une grande école, je ne m’y attendais pas. Cela donne une ambiance, une coloration et un engagement des collaborateurs que je trouve assez exceptionnels. »

La formation des étudiants à la RSE est également devenue un pilier de l’école, qui attire de nombreux candidats : « C’est rare qu’ils ne citent pas cet aspect changemaker quand ils postulent. Cela commence au niveau du Bachelor et se poursuit jusqu’au niveau du Mastère. Pendant cinq ans, il n’y a pas une année sans focus sur ces enjeux sociétaux. » La RSE occupe aussi une place importante dans le nouveau Mastère spécialisé « Direction Transformation et Développement Humain », que Bernard Coulaty dirige depuis la rentrée, et où ses participants, au profil expérimenté, collaborent avec des étudiants du Programme Grande École sur divers ateliers intergénérationnels : « La RSE n’est pas un sujet laissé aux jeunes, c’est un sujet intergénérationnel : il faut aussi créer du lien à travers cet enjeu. »

Tribune : Pour une souveraineté stratégique : la raison d’être… d’un débat

Posted on by Anne-Cécile Huprelle

En résumé : face à l’urgence planétaire et à la quête de sens, la politique a sommé les entreprises de manifester leur adoration de l’écosystème et de mettre en conformité leur marché avec cette injonction. Et ces dernières se sont oubliées dans une pratique mimétique. Chacun « agit pour accélérer la transition vers une économie neutre en carbone », « concilie performance économique et impact positif sur les personnes et la planète », « donne les clés d’un monde numérique responsable », « veille à une mobilité respectueuse »… Pour obtenir un tel résultat : des mois de travail, des codir spécifiques, l’interne interrogé participatif oblige, le tout pour une divine révélation souvent banale.

Ce sont les conditions matérielles et sociales de l’existence qui ont déterminé la conscience d’une entreprise et lui ont donné sa raison d’agir.

La pratique de la raison d’être aide à se situer dans la société, ce n’est pas rien… Mais l’expérience montre qu’elle ne permet pas d’intégrer une vision stratégique souveraine.

À l’étranger, cette pratique est intégrée dans un purpose la liant aux offres et aux actifs.

Les réactions : excellente surprise, un raz de marée de gens ravis de se libérer du dogme ; et d’autres, minoritaires heureusement, arguant qu’il n’y avait ni effet du temps ni injonction politique dans le fait d’avoir le titre de… directeur du pôle raison d’être, ou d’être à la tête d’entreprises nommées « raison d’être conseil ». Mais l’intégration du purpose en France, il y a vingt ans, n’a pas vu éclore de « directeur du purpose ». Le refus, dans la discussion, de voir le conflit d’intérêts est abyssal, comme la confusion entre l’existence (être) et la foi (croire).

Mais rien n’est plus passionnant que de confronter les écoles.

La finance durable fait l’objet de batailles et, jusqu’ici, a peu d’impact sur la valorisation des entreprises : on en pense quoi ?

Des actionnaires minoritaires s’opposent à des conseils d’administration que la raison d’être ne protège pas : on change quoi ?

Le terme « extra-financier » semble condamné à être différent de celui de « financier » : quelle stratégie donne une vision unifiée de l’action ?

À Reputation Age, nous avons assumé l’immense responsabilité de proposer au marché la « souveraineté stratégique », une urgence à l’heure où les entreprises s’épuisent à courir après des positionnements à la mode, des captations d’externalités insoutenables, les doxas durables. Le succès est étonnant et nous touche énormément. D’immenses entreprises armées pour vingt ans de stratégies professionnelles complètes, mais banales et non souveraines, nous ont demandé de travailler pour elles.

Ce débat est un signal faible de l’époque. De plus en plus de gens amoureux d’un futur durable, extérieurs au marketing, n’ayant été ni nourris à la micro-économie compétitive ni habitués génétiquement à lier la communication des entreprises aux demandes de vertu, s’emparent de celle-ci. C’est la version 2023 des communicants de 1990-2010.

Ce n’est pas grave, mais on perd du temps. La France n’est ni anti-économie ni pro-économie, elle demeure pour une partie… a-économie.

Quand le climat dessine sa fresque en entreprise

Posted on by Anne-Cécile Huprelle

Lorsqu’il pense La Fresque du climat, en 2018, le Nantais Cédric Ringenbach, ingénieur, conférencier et enseignant spécialisé dans le changement climatique, se donne un objectif ambitieux : accélérer la compréhension des enjeux climatiques au niveau mondial pour contribuer à déclencher les bascules nécessaires à la préservation de la planète et du vivant. S’appuyant sur le postulat que « pour agir, il faut comprendre », il conçoit un jeu de cartes pédagogique, nourri d’informations scientifiques vulgarisées du Giec (Groupe international des experts pour le climat), pour inviter les « joueurs » à dessiner ensemble, durant trois heures, un cheminement graphique qui part du problème, expose ses causes et dégage des solutions et des pistes d’action générées de façon collective par les participants eux-mêmes. Cinq ans plus tard, 1 million de personnes, citoyens lambda, étudiants ou encore organisations et entreprises, ont participé à ce jeu climatique pédagogique et ludique colporté dans 130 pays. La part des entreprises représente à elle seule près de 35 % des participants.

« Une claque » fédératrice

« Dès ses débuts, La Fresque du climat a été sollicitée par les entreprises qui ont des stratégies de développement durable. Elle est perçue comme un outil de référence qui permet aux collaborateurs de s’approprier le défi de l’urgence climatique », expose Thomas Dayraud, directeur offres et programme au sein de l’association La Fresque du climat. Une sensibilisation « choc » qui fait l’effet « d’une claque » et qui a le don de provoquer l’effet recherché par les dirigeants. « Pour s’inscrire dans la transition, les entreprises ont besoin d’embarquer leur staff et leurs collaborateurs avec elles pour les informer des changements qu’elles vont mettre en place, mais aussi les impliquer. C’est une étape essentielle. » EDF, Decathlon, La Poste, Saint-Gobain, Airbus… Autant de groupes qui l’ont compris. Les deux premiers ont ainsi formé quelque 70 000 de leurs collaborateurs aux enjeux climatiques par le biais de La Fresque du climat, sur un rythme moyen d’une fresque animée par mois sur deux ans, en fonction de la taille de l’entreprise.

Des référents « fresqueurs » au sein de l’entreprise

Pour permettre un déploiement à grande échelle, l’association forme un collaborateur interne à l’entreprise qui devient l’animateur et le référent officiel Fresque du climat au sein de la structure. « Ces dynamiques permettent au jeu de pouvoir se déployer dans différents pays grâce aux branches internationales des groupes, comme Saint-Gobain, par exemple, qui a des équipes au Brésil », détaille Thomas Dayraud, précisant que 75 % des entreprises du CAC 40 ont aujourd’hui recours à cet outil pour impliquer leurs équipes dans la transition. « Chaque mois nous sommes sollicités par des centaines d’entreprises de toutes tailles, de plus en plus à l’international. En 2022, la proportion des demandes était de 90 % pour la France et de 10 % pour l’étranger. Cette année, on est à 80 % (20 % pour l’étranger). Dans les années à venir, la France ne sera plus qu’un pays parmi les autres », projette le responsable, dont l’association est aujourd’hui implantée en Suisse, au Royaume-Uni, en Espagne et en Belgique. Dans les mois et les années qui viennent, La Fresque du climat vise un déploiement massif de son dispositif dans d’autres pays (notamment aux États-Unis et au Canada), en renforçant l’outillage du jeu.

Trois questions à Emmanuel Delannoy, cocréateur de la Fresque de l’Économie régénératrice.

Comment l’idée de créer une Fresque autour de l’économie vous est-elle venue ?

L’idée était de concevoir une fresque tournée vers une économie qui inclue les grands principes de la permaculture. Soit une économie qui intègre les communs, c’est-à-dire tout ce dont l’entreprise bénéficie dans son fonctionnement mais qui ne lui appartient pas.

Quels sont les grands axes de cette fresque ?

Elle se déroule en quatre parties. La première vise à présenter les cycles de vie des produits et à démontrer que l’économie d’aujourd’hui n’est pas circulaire. La seconde, les systèmes dans lesquels l’entreprise s’insère, les communs sociaux et environnementaux. La troisième dresse un arbre des causes qui permet de soulever ce qui ne va pas dans l’économie actuelle et de mettre à jour le pourquoi. Enfin, la quatrième présente les piliers de l’économie régénératrice et ses intentions, ses référentiels et ses outils et méthodes, en se basant sur le principe du respect du vivant, en remettant les communs environnementaux, absents de l’économie actuelle, au centre.

Quel est l’objectif de cette fresque ?

Pour l’entreprise, elle est un premier pas vers la régénération. Le but est qu’elle lui donne l’envie de mettre en place ce type d’économie, alternative et complémentaire à l’économie capitalistique, dans son système de gouvernance et son modèle économique.

Trois sports atypiques à faire pendant sa pause déjeuner

Posted on by Anne-Cécile Huprelle

Antistress, catalyseur d’estime, source de concentration… Le sport a plus d’un bénéfice pour les travailleurs. En tête des sports les plus pratiqués en France, selon un classement d’Europe 1 en 2022, c’est le football avec plus de 2,1 millions de licenciés, suivi par le tennis avec plus d’un million de licenciés (qui seront probablement devant leur télévision pour la finale de Roland-Garros dimanche), puis l’équitation et le basketball. Si selon la coach sportive Lucile Woodward, « tous les sports sont bénéfiques pour le corps et l’esprit », la pause déjeuner peut être le moment opportun pour briser la routine et tester des expériences atypiques entre collègues. Si vous ne savez pas encore quel sport pratiquer sur une journée de travail, voici trois exemples pour créer du lien, booster son moral et améliorer ses capacités cognitives.

Un cours de “puppy yoga”

Né aux Etats-Unis il y a plusieurs années, le “Puppy Yoga” a conquis de nombreux pays (Australie, le Canada, l’Angleterre) et arrive en France depuis quelques semaines. L’idée ? Une session de yoga accessible à tous niveaux (échauffements physiques, techniques de respiration, postures, étirement des muscles…) dans une salle à travers laquelle se balade une portée de chiots. Pauses acceptées, bien sûr, pour câlins et jeux à tout moment ! Proposées à Paris pour le moment, ces sessions d’une heure permettent aux chiots de moins de 8 semaines de sociabiliser avant d’être adoptés (ils sont accompagnés de leur éleveur). Les interactions avec les bébés chiens sont connues pour booster la sensation de bonne humeur et lutter contre le stress… Alors pour prolonger le plaisir, on peut aussi demander à son employeur de ramener son animal de compagnie au bureau !

De l’escalade

Hold’Up, Climb up, Arkose, Climb District, Endenwall… Si les salles d’escalade fleurissent depuis quelques années en France (pour grimpeurs débutants comme aguerris) c’est qu’il y a bien une raison, voire plusieurs… Cette pratique physique permet non seulement de développer ses muscles (bras, cuisses, dos, ceinture abdominale…), mais aussi de lutter contre la dépression (selon l’Université d’Erlangen-Nuremberg en Allemagne), de booster ses capacités de concentration, son sentiment d’efficacité personnelle et sa confiance en soi. Pratiqué à plusieurs, ce sport permet aussi renforcer les interactions sociales grâce aux encouragements et aux félicitations. D’autant plus de raisons d’y aller avec ses collègues – la reconnaissance au travail, et si cela passait aussi par les activités entre midi et deux ?

Du surf en salle

Plus besoin d’habiter près de l’océan ou de poser ses congés pour aller à Biarritz, le surf peut désormais se pratiquer en pleine ville. Wave in Paris dans la capitale, Wave surf Café à Bordeaux ou Perpignan, Nicki Surf au Décathlon Village de Marseille… Toutes ces salles proposent des vagues artificielles (grâce à différentes techniques comme de la projection d’eau à forte puissance) souvent modulables pour atteindre entre 40 cm et 1,30 mètre selon le niveau. Pratiqué régulièrement, ce sport ludique et très physique permet de brûler un maximum de calories, de renforcer son équilibre et potentiellement de s’offrir quelques fous rires en équipe. Prêts à remplacer vos afterworks ?

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Réforme des retraites : et maintenant, quel impact social pour les entreprises ?

Posted on by Anne-Cécile Huprelle

À l’heure où il est question de travailler jusqu’à 64 ans et plus, la majorité des répondants considèrent que l’on est senior dès 50 ans. Seulement 10 % des interrogés considèrent que l’on devient senior à partir de 60 ans.

A l’inverse, 20 % estiment que le seuil de 45 ans enclenche la séniorité, alors que cet âge est plutôt celui de la mi-carrière. Malgré une perception majoritairement positive à leur égard
(58%), les seniors ne sont toutefois pas perçus comme un ‘atout’ pour 1/3 des DRH et DG interrogés. Au-delà des réponses attendues sur leurs capacités de transmission (80 % et +), de leur fiabilité et de leur autonomie (89%), les seniors sont également perçus comme plus productifs selon la majorité des répondants (54%), alors qu’ils sont souvent considérés comme plus coûteux. Le point de vue reçu du management dénonce les a priori sur les seniors : ils ne sont pas moins compétents (78%), pas plus malades (78%), pas moins engagés (76%) et pas moins productifs (73%).

A l’inverse, les managers soulignent les difficultés liées à l’emploi des seniors : résistance au changement (76%), surcoût (75%), difficultés face aux technologies (63%), moindre mobilité (57%). Enfin, les seniors seraient mis en difficulté par leur propre image (39%).

Mesures de maintien dans l’emploi des seniors

Il semblerait que lorsque l’entreprise ‘pense’ senior, elle privilégie une vision, voire une prévision de sortie des effectifs, plus qu’une gestion de cette nouvelle partie de carrière. C’est ainsi que l’on retrouve logiquement des actions de transmission et de sortie de l’entreprise sur le podium des mesures plébiscitées pour l’emploi de ces salariés expérimentés (80 % et +). Un accès privilégié à la formation serait la première mesure concrète recommandée par les interrogés pour favoriser le développement de l’employabilité de cette catégorie de salariés (70%). Viennent ensuite des mesures propres à la gestion de la carrière : entretiens professionnels adaptés, bilan de carrière,
mobilité interne… (60 à 67%).

Puis arrive en dernière position, la prise en charge de la pénibilité : aménagement d’horaires, modulation des objectifs, aménagement de postes de travail … (39 à 57%).
Le maintien dans l’emploi des seniors passerait par une combinaison judicieuse de mesures aux
niveaux culturel (56%), RH (54 à 56%) et économique (50%).

De plus pour dépasser les préjugés sur les seniors, 90 % des répondants estiment qu’il faut commencer par former les managers. En parallèle, 80 % des répondants estiment qu’il faut inciter les partenaires sociaux et les directions à se mettre autour de la table pour discuter d’accords spécifiques(pénibilité, GEPP, prévention et santé …) au sein de l’entreprise. Enfin, pour 70 % des répondants, la mise en place d’un index senior n’aurait qu’un impact modéré, voire pas d’impact.

Accompagnement et protection des seniors dans les licenciements

La retraite progressive (à 84%) ou la préretraite (à 70%) seraient les mesures préférées des DRH pour sécuriser la séparation professionnelle. Pour favoriser le retour à l’emploi des seniors, les répondants plébiscitent l’outplacement (83%) ainsi que les aides à la création d’entreprise (63%) et la prise en charge des formations (62%). Dans un contexte de marché de l’emploi dynamique, les DRH reconnaissent que le retour à l’emploi des seniors continue malgré tout à s’apparenter à un réel parcours d’obstacles, et souhaitent apporter un soutien spécifique aux seniors. Quant aux mesures coercitives pour éviter les licenciements, les répondants considèrent à 38 % qu’une interdiction aurait un impact fort alors que 33 % d’entre eux l’estiment sans impact. La pénalité financière renvoie le même écho de la part des répondants.

Comment inciter les entreprises à recruter des seniors ?

Les mesures jugées les plus efficaces pour favoriser le recrutement de seniors seraient majoritairement d’ordre financier : suppression ou baisse des cotisations sociales (88%), crédit
d’impôt (79%). On constate ainsi dans les réponses que pour lever des freins au recrutement des seniors ou lutter contre les a priori, la recommandation des répondants ressemble à l’installation d’une « discrimination positive ». A noter également que la création d’un outil de mesure du taux de recrutement des seniors parait plus efficace (66%) aux yeux des répondants que la mise en place d’un index senior. Par ailleurs, le rejet de l’interdiction de l’âge sur le CV (74%) montre à quel point la portée semble symbolique et non génératrice d’effets concrets.

Le CDI senior, invalidé par le Conseil Constitutionnel dans le texte sur la réforme des retraites, est massivement plébiscité par 75 % des DRH et DG répondant  à l’enquête. Enfin, l’idée de l’obligation du recrutement de seniors au sein de la fonction publique (68%) est largement mise sur la table !

La mise en place d’une politique senior dans l’entreprise

A l’heure où la réforme des retraites a été définitivement adoptée et à l’aube de la loi « plein emploi », 73 % des répondants affirment n’avoir toujours pas engagé de politique senior dans leur entreprise. La priorité à court terme pour 21% d’entre-deux serait de mettre en place des actions de sensibilisation du management pour lutter contre les a priori et les préjugés liés à l’âge. Un quart des répondants n’envisagent cependant pas d’engager des actions spécifiques. Seulement 12 % envisagent de lancer une négociation sur les conditions de travail des seniors.

Rigologie : une pratique méconnue pour vous faire rire en entreprise

Posted on by Marie C

Le dimanche 7 mai, c’est la Journée Mondiale du Rire. Initié en 1998 par le Dr Madan Kataria (père du yoga du rire), ce mouvement aspire à “la paix mondiale par le rire”. Avant de régler des conflits politiques, le rire possède d’innombrables bienfaits sur la santé physique et mentale, notamment grâce à la libération des endorphines : réduction du stress et effet bonne humeur (Université du Maryland), renforcement du système immunitaire (Université Loma Linda en Californie), apaisement des douleurs (Université de Zurich), amélioration du lien social (Université d’Oxford)…

On comprend mieux pourquoi les professionnels de santé recommandent de rire 10 à 15 minutes par jour pour être en bonne santé !
Seulement, dans la réalité, si un enfant rit en moyenne jusqu’à 300 fois par jour, un adulte lui, rit quotidiennement en général… seulement 4 fois. Un phénomène amplifié en entreprise, où rire un peu trop souvent serait considéré comme un manque de sérieux. Une aberration selon Aymeric Astier, qui pratique un métier méconnu du grand public et ce depuis 8 ans, rigologue.

 

Qu’est-ce que la rigologie ?

“C’est le fait d’amener le rire par le jeu” nous explique Aymeric. Une pratique à ne pas confondre avec le yoga du rire qui est “une méthode d’exercice physique, musculaire” et provoque un rire volontaire.
La rigologie provoque le rire de façon spontanée et naturelle – c’est pour cette raison qu’elle est plus accessible, et de plus en plus demandée en entreprise ! “Lors d’un atelier de rigologie, on enchaîne des exercices ludiques, on respire pour nous amener progressivement à lâcher prise. On termine souvent par un éclat de rire général car tout le monde est très détendu”. Et les effets sont immédiats pour ses élèves : relâchement, euphorie, sentiment de connexion avec autrui…
“Le rire sollicite beaucoup de muscles (ndlr : 130 muscles, dont les abdominaux et les muscles respiratoires) et libère ainsi, comme toute activité physique, les hormones du bonheur. Le rire améliore aussi le sommeil, booste le système immunitaire, soutient le système digestif… Tout ce qui est nécessaire pour combattre le stress !

Sur le plan psychologique, une session seulement aide à prendre du recul. En entreprise, c’est assez spectaculaire parce que l’on se détache petit à petit du culte de la performance pour avancer plus sereinement. Cet espace de liberté est aussi un formidable vecteur de cohésion d’équipe !”

Plutôt confidentielle en France, la rigologie est pourtant une profession agréée que l’on étudie sur un cursus de 3 ans à l’École Internationale du Rire. “Pas besoin d’être drôle pour faire ce métier, précise Aymeric, mais vous le deviendrez forcément ! On est plus spontané, plus positif, et forcément l’humour suit”.

 

Merci à Aymeric pour son éclairage
http://www.solution-rire.fr/

 

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« Workation » ou comment mixer vacances et télétravail

Posted on by Anne-Cécile Huprelle

Combinaison des mots anglais “work” et “ation” (pour “travail” et “vacances”), le concept du workation permet aux personnes actives de voyager tout en travaillant.

Selon une étude du cabinet Godiveau, ce mode de vie en pleine expansion concernait déjà 10,2 millions de personnes en 2021 (contre 6,3 millions en 2020). Peu étonnant quand on se penche sur les bénéfices : profiter d’une météo clémente, booster sa productivité, découvrir le monde et (vraiment) déconnecter pendant ses congés – à condition cependant, de bien gérer son temps en télétravail !

Ils ont testé

Grâce à la généralisation du télétravail, plus besoin d’être indépendant pour goûter aux joies de ce nouveau genre de nomadisme digital.

Steven, 25 ans, et Emmanuelle, 26 ans, tous les deux salariés dans la tech, ont été les premiers de leur entreprise à tenter l’expérience, en Thaïlande. Un prestataire a géré l’ensemble de leurs démarches, laissant à leur seule charge les billets d’avion et le loyer sur place.

Les jeunes salariés ont décidé de décaler leurs horaires de travail pour préserver le lien avec leurs contacts français : 13h- 21h15 en hiver et 12h-20h15 en été (soit 7h-15h15 heure française). “La plupart de nos clients sont déjà prévenus, et le prennent très bien. Tant que nous restons joignables pour eux, il n’y a pas de problème” nous partagent-ils. Cette organisation leur permet de travailler dans de bonnes conditions, tout en profitant de la vie locale. L’intérêt principal de l’expérience étant en effet de pouvoir découvrir une nouvelle culture en conservant son emploi et les avantages qui en découlent (salaire, mutuelle, congés…).

Cerise sur le gâteau ? C’est un moyen de voyager plus “responsable”, en profitant pleinement d’une destination sans exploser son bilan carbone !

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5 clés pour s’épanouir au travail quand on est introverti

Posted on by Anne-Cécile Huprelle

Qu’est-ce qu’être introverti ?

Il s’agit du besoin de se tourner vers soi pour se ressourcer. A l’inverse de l’extraversion qui est la tendance à puiser son énergie du monde extérieur.

Chacun ressent plus ou moins d’introversion ou d’extraversion suivant son tempérament. Les personnes très introverties auront tendance à rechercher souvent la solitude pour se ressourcer, à être plutôt réfléchies, introspectives, calmes, discrètes. Le problème, c’est que l’on peut facilement culpabiliser d’être ainsi.  Notamment au travail, où l’extraversion est très appréciée. Il n’est pas rare de se voir reprocher votre « trop grande discrétion », et de se voir conseiller d’être plus visible dans l’entreprise. Il est également de bon ton de participer à toutes les rencontres, déjeuners, réunions… pour montrer qu’on participe à la vie de l’entreprise. A la longue, beaucoup d’introvertis ont l’impression d’être dans une course permanente pour donner une meilleure image d’eux-mêmes (une image plus extravertie), qui leur prend une énergie folle et sape leur moral.

5 clés pour changer la donne :

  1. Prenez en compte votre besoin de calme et de solitude

C’est fondamental quand on est introverti. Et la plupart sous-estiment largement ce besoin. En acceptant votre manière de fonctionner et en organisant différemment votre quotidien, vous pouvez ressentir rapidement un regain d’énergie et de confiance en vous.

Les solutions sont infinies :

  • ne pas aller systématiquement manger avec les collègues
  • demander un jour de plus de télétravail
  • mettre un casque antibruit quand on a besoin de se concentrer
  • demander si votre présence à telle réunion est indispensable

Attention : il ne s’agit pas de s’isoler ! Il s’agit simplement de trouver un équilibre entre le rythme intense dont les extravertis ont besoin et vos besoins fondamentaux à vous.

  1. Prenez conscience de vos qualités

Beaucoup d’introvertis s’en veulent de n’être pas assez spontanés, pas assez bavards en groupe, pas assez à l’aise en réunion, etc.C’est voir le verre à moitié vide.Car si vous demandiez à vos collègues pourquoi ils vous apprécient, ils vous diraient probablement que vous êtes une personne à l’écoute, empathique, calme, sérieuse, sur laquelle on peut compter… Autant de qualités grandement appréciées en milieu professionnel. Faites le point sur ces qualités, et vous vous ouvrirez de nouveaux horizons.

  1. Préparez-vous.

L’improvisation n’est souvent pas le fort des personnes introverties. Elles ont besoin de mûrir leurs pensées avant de les exprimer. Être pris au dépourvu est difficile. La solution : se préparer. Plus que d’autres ne le feraient. Par exemple : un tour de table aura lieu à la fin de la réunion ? Préparez votre prise de parole minutieusement : écrivez-là, et répétez-la plusieurs fois à voix haute chez vous.

  1. Acceptez votre discrétion

Il faut mettre un terme à la culpabilité : vous avez le droit d’être discret, rêveur, réfléchi… C’est dans votre nature, et c’est très bien comme ça. Est-ce que J.K. Rowling aurait écrit Harry Potter si elle n’avait pas aimé rester des semaines seule chez elle à rédiger ces lignes ? C’est peu probable. A chacun son style et ses qualités.

  1. Construisez-vous un charisme introverti

On retrouve beaucoup d’introvertis à très haut niveau en entreprise. Sans aller jusqu’à Bill Gates, introverti notoire, vous en côtoyez certainement dans votre quotidien professionnel. Observez leur manière de faire. Souvent, ces personnes en imposent par leur calme, leur manière d’être réfléchie. Ce sont des personnes respectées et écoutées.Elles assument leur besoin de solitude, parlent moins que d’autres, et n’hésitent pas à dire en réunion qu’elles ont besoin de réfléchir avant de se prononcer. Ne cherchez plus à jouer un rôle extraverti pour donner une certaine image de vous-même : assumez qui vous êtes ! C’est la meilleure manière d’être apprécié, de faire du bon travail, de s’épanouir personnellement, et d’obtenir éventuellement les évolutions que vous souhaiteriez.

 

Pour en savoir plus sur Julien et son activité : Site web : https://unmondepourlesintrovertis.fr/Facebook : https://www.facebook.com/Unmondepourlesintrovertis/Youtube : https://www.youtube.com/@unmondepourlesintrovertis/

Work hospitality, l’avenir du bureau ?

Posted on by Anne-Cécile Huprelle

Les résidents des bureaux veulent que le lieu participe activement à leur bien-être et leur simplifie la vie, aussi bien professionnellement que personnellement. Cela passe notamment par une forte « proposition de valeur[1] » en matière d’aménagement des espaces de travail (salle de réunion, open space, cabine insonorisée, choix des couleurs) et une offre de services complète : réception personnalisée, conciergerie, service de pressing, de réservation de taxi, fooding, salle de sport, massage, onglerie, barista, organisation d’événements culturels (expos) et inspirationnels (conférences). Le work hospitality s’immisce désormais dans les appels d’offres, son marché est en pleine effervescence, car tant les bailleurs que les entreprises et leurs salariés n’imaginent plus leurs espaces de bureaux sans cette proposition de valeur. Cette tendance va s’accentuer en 2023 et bien au-delà.

Autre tendance forte, le bureau « totem ». Beaucoup d’analystes, à l’occasion de la pandémie et du boom du télétravail, ont sans nul doute enterré le bureau trop tôt. Avec le recul que nous avons à présent, si le travail à distance a progressé à la faveur de la pandémie, il est encore loin d’être la norme et fait débat. Il y a déjà un reflux progressif de son usage. Au cœur de la pandémie, nous passions deux à trois jours en télétravail. Les pics de contamination derrière nous, l’adaptation de tous à cette contrainte sanitaire (vaccination, gestes barrières, masques) fait reculer petit à petit l’usage du télétravail. Fin 2021, la moyenne de jours télé-travaillés s’est installée à 1,3 jour selon l’enquête de Bpifrance Le Lab. Le télétravail pose aussi d’autres questions. D’un point de vue organisationnel : pics de présence le mardi et le jeudi, affluence moyenne le lundi et le mercredi et un jour mort le vendredi. Avec des plateaux et des espaces vides, comment organiser le travail, les services ? Faut-il chauffer un bâtiment à moitié vide ? Proposer la restauration collective, des services (restauration, propreté, accueil) ?

Une récente étude d’Allianz Trade, réalisée auprès de 1 000 salariés de France, d’Allemagne et d’Italie, apporte aussi un éclairage sur les méfaits du télétravail à prendre en considération d’un point de vue humain – santé mentale et bien-être. Le manque de contacts humains ressort comme une difficulté pour 28 % des personnes interrogées, soit deux fois plus que l’an passé. Le flou de la frontière entre vie privée et vie professionnelle est aussi mal vécu par 18 % des salariés interrogés, un chiffre là encore deux fois plus élevé qu’il y a un an. Le fait de ne pas être au bureau peut entraîner de moindres promotions et une perte d’apprentissage, créant des inégalités, précise l’étude. La perte du collectif, de sens et de lien social, de motivation, d’efficacité, de créativité ou de productivité ne prêche pas en faveur du télétravail. Enfin, comme le dit l’expression, « loin des yeux, loin du cœur »… La distance finit ou finira par casser le lien social qui rassemble les salariés et la culture d’entreprise qui unit ses forces vives. Il peut être dès lors plus facile de se passer de quelqu’un que l’on a peu ou pas vu, ou de quitter une entreprise qu’on ne connaît finalement pas. Ce qui peut poser un problème, tant au salarié qu’à l’entreprise.

« Seul, on va plus vite, ensemble on va plus loin » : la crise ou la récession qui se profile pourrait rebattre les cartes du marché de l’emploi et la manière dont entreprises et salariés s’entendent sur les modes de travail. Pour l’affronter, un seul mot d’ordre : le collectif. Les politiques RH et RSE feront tout pour rassembler les équipes sur le lieu de travail afin de répondre aux défis de cette crise qui pointe à l’horizon. La dernière étude de l’institut CSA Research est plutôt rassurante sur ce point. En effet, elle révèle que 75 % des salariés ont plaisir à retourner sur leur lieu de travail et que seuls 8 % des dirigeants disent avoir du mal à faire revenir leurs collaborateurs au bureau. La crise impactera le monde du bureau, à n’en pas douter. Il sera plus que jamais temps pour le bureau de redevenir ce lieu totem incarnant la vision, la mission et les valeurs de l’entreprise. Un lieu où l’on fait société au service de la société pour laquelle on travaille.

Une chose est sûre : le bureau se doit d’être flexible, multifonctionnel, serviciel, expérientiel. Il doit permettre l’expression du collectif (créativité, collaboration, communication, interactions), tout en permettant à chacun de trouver un espace personnalisé et sécurisé. Pour développer sa marque employeur, recruter, attirer les talents, fidéliser et fédérer les équipes, gagner en efficacité et en productivité sans perdre en bien-être et en qualité de vie au travail, le bureau doit « inspirer ». Après avoir goûté au télétravail, chacun doit désormais se sentir « au bureau comme chez soi », sans tomber dans le travers de sa « gadgétisation ».

L’avenir du bureau s’écrit à mesure que notre société et notre économie évoluent.

[1] Une proposition de valeur est une promesse présentant la plus-value d’un produit, d’un service ou d’une marque.

IA : que dit la loi en 2023 ?

Posted on by Anne-Cécile Huprelle

Les récentes avancées en matière d’intelligence artificielle (IA) représentent « une grave menace pour les droits humains » (alerte du 18 février par le Haut-Commissaire des Nations unies aux droits de l’Homme). L’inquiétude de l’ONT est-elle justifiée ?

L’inquiétude est élevée car la réglementation n’est pas encore claire en termes de classification des risques et de mise en œuvre et la surveillance par les autorités compétentes. La menace que l’on vit est celle du changement de valeurs de l’humanité, par des décisions qui sont de plus en plus automatisées. L’IA, à terme, peut ébranler notre sécurité, voire, notre santé mentale, notre façon de vivre. Les relations interpersonnelles sont également touchées, j’en veux pour preuve, le succès de certains algorithmes de recommandations, employés sur les réseaux sociaux. Cela nous donne une idée précise : de ce que certaines décisions indicible, impalpable, immatérielle, peuvent avoir comme conséquence.   En outre, l’UE ne peut ignorer les risques incertains, ceux auxquels les générations futures seront confrontées. Nous avons besoin d’une bonne gouvernance pour résoudre ce problème, et je ne suis pas sûr que la proposition actuelle de loi sur l’IA y réponde. Au niveau de l’entreprise, les travailleurs devraient également disposer de cette capacité critique.

IA : Beaucoup de collaborateurs se disent préoccupés. De quels outils dispose-t-on pour protéger leurs données personnelles ?

La loi sur la vie privée qui existe depuis longtemps, et récemment mis à jour au niveau de l’UE. Il s’agit du RGPD . C’est un aspect fondamental du droit humain., qui a une connotation d’extra-territorialité. D’autres pays ont importé les dispositions  de la RGPD dans leurs juridictions telles que l’Australie, le Canada, le Chili, ou bien le Japon. Un autre outil consiste à sensibiliser chaque individu à la protection de ses propres données personnelles et à sa capacité à s’interroger de manière critique sur l’opportunité de fournir ses données personnelles aux nombreuses entreprises qui les collectent pour leur propre profit.

Quelles propositions pourraient-être faites pour que l’Europe assume une position de leader numérique en garantissant les droits fondamentaux des salariés ?

L’Europe est un leader numérique au niveau de la gouvernance. C’est la première juridiction  à avoir fait passé des lois sur des systèmes d’IA, c’est très pertinent en termes de positionnement géopolitique . Au niveau technique, l’Europe n’est pas séduisante comme l’Asie ou l’Inde ou bien les les États-Unis. Elle veut faire une sorte de contre-poids, mais l’UE ne peut se contenter de proposer de nombreuses directives et règlements, le véritable pouvoir résidera dans leur mise en œuvre effective. La proposition législative actuelle sur la prise de décision et la surveillance algorithmique ne s’appliquera qu’aux travailleurs des plateformes. Les législateurs ont la responsabilité d’étendre ces dispositions à tous les travailleurs afin qu’ils bénéficient d’une prévention et d’une protection réelles sur leur lieu de travail.  Je pense qu’un nouveau cadre juridique dans le contexte de l’emploi est nécessaire. Les travailleurs ne devraient pas avoir des droits « théoriques », mais des droits qu’ils peuvent effectivement exercer à l’ère de l’IA. La Course à l’IA est économique.

Témoignage : comment j’utilise ChatGPT pour optimiser mon recrutement

Posted on by Anne-Cécile Huprelle

Alors comment un service recrutement peut-il utiliser ChatGPT ?

L’idée est de tirer parti cette révolution sans trop bouleverser les processus.

La première application consiste à générer des descriptifs de postes attractifs pour les offres d’emploi ou des fiches de postes internes. Il faut tout d’abord fournir à ChatGPT les informations clés sur les postes en question, telles que le contexte, les missions, les exigences ou les compétences requises… Ensuite, demandez à ChatGPT de rédiger votre texte en utilisant ces informations. Vous pouvez aussi lui demander d’adopter un ton spécifique, humoristique par exemple.

Un autre usage est d’automatiser la réponse aux questions fréquentes des candidats lors du processus de recrutement.

Pour cela, il nous faut tout d’abord identifier les questions fréquentes des candidats, telles que les informations sur les missions, les horaires de travail, les avantages sociaux… Puis brancher un chat conversationnel tel que ChatGPT sur notre ATS (Applicant Tracking System, ou système de suivi des candidatures) afin d’automatiser les réponses.

Vous pouvez aussi employer ChatGPT pour évaluer les compétences linguistiques ou techniques des candidats. Demandez-lui de rédiger un QCM[1] et proposez aux candidats d’y répondre. Ainsi, vous obtenez des résultats fiables et cohérents qui vous permettront d’améliorer la présélection, d’économiser du temps et de mieux préparer vos entretiens physiques. Les champs d’application sont nombreux : langues étrangères, langages de programmation, connaissances techniques…

Poussons cette dernière pratique : vous pouvez aussi utiliser ChatGPT pour analyser les réponses des candidats aux questions posées préalablement afin de déterminer leur adéquation au poste. Ainsi, vous optimisez vos décisions de recrutement grâce à une évaluation objective et précise de la pertinence des candidats. Cela vous permet également d’économiser du temps et de standardiser vos processus pour une évaluation plus cohérente.

À l’aide de ChatGPT, vous pouvez aussi travailler votre marque employeur, en rédigeant du contenu qualitatif en un rien de temps, pour votre site carrières ou vos réseaux sociaux. Demandez-lui aussi de revoir votre communication écrite avec les candidats afin de fluidifier, de professionnaliser et d’améliorer l’expérience candidat.

Pour être franc avec vous, cette révolution me fascine autant qu’elle me fait peur, mais elle est bien réelle. Je pense qu’en tant que recruteurs nous devons nous adapter et intégrer cette nouvelle technologie à nos processus de recrutement, car les avantages sont nombreux. Je préciserai que cette intelligence artificielle doit rester au service de l’humain et non l’inverse.

[1] Questionnaire à choix multiples.

EDF Recrute : un IA pour améliorer l’expérience candidat

Posted on by Anne-Cécile Huprelle

 « On a un flux gigantesque, et on en est très ravis. Notre site fait partie des plus utilisés en France, et c’est vraiment une grande fierté pour nous », déclare Charles Montorio, responsable du pôle mobilité et recrutement du groupe EDF. Le premier producteur et fournisseur d’électricité en France, fort de 135 000 collaborateurs en Europe et de 165 000 dans le monde, connaît actuellement des volumes de recrutement très importants, avec 15 500 embauches en 2022 au sein du groupe, dont 2 800 chez EDF SA. « L’année 2023 redémarre sur des volumes au minimum équivalents, voire à la hausse par rapport à 2022 », table le responsable.

Dans « un marché qui est pratiquement un marché de plein-emploi », la concurrence avec les autres industriels est vive : « On s’aperçoit que si l’on veut continuer d’être compétitifs, d’améliorer notre sourcing et d’avoir un maximum de candidats qui viennent plutôt signer chez EDF qu’ailleurs, il faut qu’on ait des fonctionnalités nouvelles. » C’est pourquoi le groupe vient de lancer sur sa plateforme de recrutement une solution d’intelligence artificielle permettant de « faciliter l’expérience candidat » en apportant une dimension de matching de CV : « C’est quelque chose qui est déterminant dans la compétitivité qui est la nôtre avec d’autres industriels. »

S’adapter aux nouvelles attentes des candidats, et faciliter le travail des recruteurs

Cet outil vise à guider les postulants pendant tout leur parcours de candidature : « Le candidat arrive sur le site, crée son compte, poste son CV, et l’IA intervient immédiatement pour lui proposer une somme de postes qui correspondent à sa demande », explique Charles Montorio. « Le candidat a ensuite la possibilité d’affiner sa requête en sélectionnant un job, un territoire et un niveau de qualification. » Ce dispositif vise à répondre aux nouvelles attentes et postures des chercheurs d’emploi : « Les candidats aujourd’hui vont au plus pressé, au plus offrant, et à celui qui propose les meilleures conditions pour travailler. Ils n’ont donc pas le temps d’aller sur des sites carrière, d’ouvrir 25 arborescences pour laisser des CV et d’attendre qu’on leur réponde. Ils ont besoin d’avoir une réponse immédiatement, comme lorsqu’ils commandent en deux minutes sur Internet. Donc notre challenge, c’est de faire en sorte qu’on ait réussi à les capter dans ces deux minutes. »

Le contact avec un salarié d’EDF se doit également d’être le plus rapide possible : « Une fois qu’on l’a capté, il faut très vite qu’il soit mis en relation avec le recruteur, parce que c’est essentiel qu’il voie quelqu’un pour l’aider à faire son choix. Il faut qu’on puisse répondre à ses questions. » Du côté interne, cet outil s’ajoute à la solution MyHR et lui permet d’être « en capacité industrielle » de traiter les centaines de milliers de candidatures reçues chaque année. Il vient également apporter des informations indispensables en matière de ranking et de scoring. « Nous a besoin d’outils qui simplifient le boulot de celles et ceux qui recrutent, a fortiori quand les volumes sont aussi importants », estime le responsable. Cette solution d’IA permet ainsi aux recruteurs de « prendre un peu de recul ou de hauteur par rapport à l’analyse des documents » avant de travailler en profondeur la caractérisation et l’entretien d’embauche.

Une « logique de progrès permanent »

Établi en partenariat avec un éditeur extérieur, et avec la participation active des équipes de recruteurs et de spécialistes des questions SI et IT au sein du groupe, cet outil d’IA a été « bâti avec et pour les utilisateurs ». Il a néanmoins été volontairement limité à la moitié de sa capacité réelle « pour éviter les biais, les travers », précise Charles Montorio. « Ce sont des cordes de rappel qu’on s’oblige à respecter. EDF est un employeur responsable et souhaite éviter ces biais. »

Dans sa « logique de progrès permanent », le groupe entend développer plus loin son utilisation de l’IA au sein des RH, sur des questions de mobilité, de formation, et bien entendu de recrutement. « Ce n’est pas une chose spontanée ou naturelle », précise le responsable : « Il faut qu’on l’éduque cette IA. Plus elle va être pertinente et plus on en aura besoin, c’est un cercle vertueux. Je pense que nous aurons gagné, sur la partie recrutement, quand l’IA sera suffisamment pertinente pour faire remonter à la surface des CV auxquels nous n’aurions jamais pensé. Là on pourra considérer que l’IA a fait son job. »

Un autre domaine important où l’IA a un rôle à jouer est la féminisation des métiers au sein d’EDF : « Nous avons une ambition qui est très forte sur ce sujet-là. Nous avons terminé 2022 avec 29 % de recrutement de femmes, là ou l’année précédente nous étions deux ou trois points en deçà. Nous visons à recruter 36 % de femmes à l’horizon 2030, et nous espérons que l’IA peut nous y aider. 

BCG X : les enjeux de la transfo digitale

Posted on by Anne-Cécile Huprelle

Pour Camille Brégé, l’équilibre entre l’angle tech et l’angle business se révèle essentiel pour la réussite d’une transformation digitale : « Le plus difficile, quand on crée un actif digital, ce n’est pas la partie technique, mais la partie business process qui va avec, et qui comprend par exemple l’acculturation des collaborateurs. La question de l’accompagnement est donc centrale. La règle d’or en la matière est 10/20/70 : 10 % des efforts résident dans la construction de l’algorithme, 20 % dans son implémentation dans les systèmes d’information existants, et 70 % dans l’intégration dans les modes de travail des équipes au quotidien. Ces 70 % constituent la clé de la dimension humaine de l’IA et elle est la plus importante. Elle ne doit surtout pas être sous-estimée. C’est la raison pour laquelle nous travaillons avec nos clients sur les questions de gestion du changement et de la formation. »

Un modèle collaboratif pour impliquer l’ensemble des utilisateurs

BCG X travaille sur la base d’un modèle collaboratif, qui mobilise un grand nombre de parties prenantes, des membres de la direction aux collaborateurs en passant par les équipes techniques et les managers. « Il faut que les interlocuteurs business, les représentants du comité exécutif et les utilisateurs soient impliqués. Sinon on risque de construire quelque chose hors-sol », explique Camille Brégé. Le soutien des équipes dirigeantes est aussi essentiel : « Sans support affirmé de la part de la direction, les transformations échouent. »

Convaincre les collaborateurs, parfois dubitatifs, de l’impact positif de l’IA fait également partie de l’accompagnement proposé par BCG X : « Nous pensons que l’IA apporte de la valeur si elle est combinée à l’humain. Il convient de composer avec des algorithmes, des intuitions business et de la stratégie. »

En plus d’apporter « une plus grande confiance dans les décisions prises parce qu’elles sont sous-tendues par des simulations et par de la donnée transparente », l’IA a pour atout, par son caractère transverse, d’améliorer l’expérience collaborateur : « La data et le digital aident à casser les silos, ce qui permet au collaborateur de prendre du recul et d’avoir une meilleure compréhension des enjeux auxquels l’entreprise est confrontée, et donc de se dire qu’il peut contribuer à les résoudre. Si on l’appréhende de la bonne manière, l’IA permet d’apporter plus de sens. »

RH : un terrain de jeu pour l’IA

Posted on by Anne-Cécile Huprelle

Des fantasmes entourent l’intelligence artificielle. Le concept est très clivant : comment l’expliquez-vous ?

En fait, il faut se poser les bonnes questions : pourquoi l’IA se développe-t-elle aussi vite dans nos organisations ? L’une des raisons en est tout simplement qu’elle nous aide à dompter la complexité de notre environnement et qu’elle nous permet de nous adapter collectivement à un monde qui se transforme de plus en plus vite.

L’IA est à la croisée de multiples chemins : la reconnaissance de textes, de la voix, des visages, des émotions ; la capacité à extrapoler des données et d’en déduire des cheminements, d’être prédictifs sur certains domaines et, plus récemment encore de générer des textes, des images, des contenus. Forcément, quand on parle d’IA, il y a une myriade de possibles, et, forcément, dans l’imaginaire, cela ne se matérialise pas de la même façon. Dans ce domaine, chacun est tenté d’expérimenter des choses. La détection, par exemple dans les espaces publics, est l’un usage qui peut être assez effrayant et dont les dérives sont évidentes. Il est nécessaire cependant de distinguer la réalité du fantasme et, dans le domaine du réel, de porter toute notre attention sur ce qui est souhaitable, et pas seulement sur ce qui est possible. Entre les deux, il y a le cadre éthique, la réglementation et les limites managériales que l’on se fixe.

Ces limites restant floues, la « peur de perdre le contrôle » est donc bien légitime…

L’IA, déjà, c’est un algorithme ou un modèle mathématique conçu pour imiter la façon dont les humains pensent et résolvent des problèmes. Cet algorithme est entraîné sur la base de millions d’enregistrements de données pour produire les prédictions le plus précises possible. Plus on le « nourrit », plus on le « corrige », plus il apprend et devient conforme et précis. Donc ce n’est pas figé, c’est un produit qui, lui-même, est évolutif.

Il y a déjà une première inquiétude : qui va nourrir cet algorithme ? Ces données seront-elles le reflet de ce que l’on souhaite ou de ce que l’on a fait dans le passé ? Je vous donne un exemple concret : dans une entreprise où des cadres masculins étaient davantage recrutés que des femmes, si on alimente l’algorithme de l’IA avec ce type d’historique, celle-ci va considérer que le critère « être un homme » est plus favorable pour obtenir la position de manager. Le premier biais de l’IA est donc directement lié à l’historique des données. Deuxième réticence : une fois que cette IA s’est formée, elle produit des réponses, mais le raisonnement concernant celles-ci n’est pas analysable ni explicable. Cet effet black box a pendant très longtemps été l’un des freins majeurs, car la réponse était produite avec un taux de fiabilité, certes très bon, mais sans que l’on puisse dire pourquoi il l’était et selon quel critère. La troisième réticence est liée à l’impact que l’IA pourrait avoir sur notre travail, sur notre place d’être humain, sur notre collaboration possible dans un monde où elle travaillerait à nos côtés. C’est clairement la peur d’être cannibalisé par ce type de solutions, d’observer des dérives éthiques ou morales qui risqueraient de porter atteinte au socle de confiance que nous développons entre êtres humains.

Chez Oracle, nous avons réalisé une étude, avec Odoxa, pour discerner les usages acceptés ou non dans le domaine des RH. Nous avons détecté trois catégories d’usage de l’IA : dans le premier cas, ceux qui apportent une forme d’augmentation des capacités humaines sur les tâches répétitives et à faible valeur ajoutée. L’IA peut prendre en charge ces tâches qui nous semblent rébarbatives, et, dans ce cas, le taux d’acceptation est de l’ordre de 70 % des sondés. Le second domaine est celui du matching. Le matching, c’est quoi ? La mise en correspondance d’une offre avec une demande, avec un ratio d’adéquation plus ou moins élevé. Je viens avec une liste d’informations personnelles concernant mon profil, mes souhaits, et l’IA va me faire des suggestions de carrière ou de formation, par exemple. Dans notre étude, nous avons eu un retour mitigé sur ce type d’usage. Ce qui se joue, c’est le deal : est-ce que je suis prêt à me dévoiler davantage pour accéder plus rapidement à des suggestions qui me sembleraient pertinentes ? Nous ne sommes pas tous prêts à cela pour le moment. Troisième point : on laisse l’IA autonome, dans un certain périmètre, pour évaluer le niveau de performance d’un collaborateur ou pour prendre une décision RH importante. Et là, la majeure partie des personnes sondées expriment leur réticence et ne veulent pas être tributaires de l’IA dans un périmètre qui impacte directement les collaborateurs.

En quoi l’IA peut-elle permettre aux RH de se libérer de leurs tâches dites techniques pour se recentrer sur la dimension humaine du poste, voire pour réévaluer le périmètre RH ?

Nous évoluons dans un contexte où les candidats et les collaborateurs ne souhaitent plus seulement avoir un job, mais plutôt vivre une expérience professionnelle qui soit engageante, épanouissante, personnalisée.

De leur côté, les DRH n’ont jamais eu accès à autant d’informations personnelles, administratives, qualitatives liées à la performance, aux appétences, aux souhaits, à la rémunération des collaborateurs. Ces données sont malheureusement souvent disjointes et difficiles à réconcilier. L’enjeu est donc immense pour une direction RH qui, à effectifs constants, doit préserver l’équité, offrir cette flexibilité attendue par les collaborateurs, ou ce niveau de synthèse nécessaire aux managers pour prendre des décisions éclairées concernant leur équipe. On pourrait qualifier ce contexte de perfect storm pour l’IA. Si tant est qu’une organisation entreprenne les efforts suffisants pour normaliser ses référentiels de données RH, ce que l’on dénomme souvent le CoreHR (organisation, métiers, compétences, sites, hiérarchie, etc.), alors s’ouvre un champ immense d’usages de l’IA en soutien des RH, des managers et des employés. Les usages les plus évidents vont des suggestions de mise à jour des profils des collaborateurs à la détection de compétences, suggestions de formation ou de mentor. Du côté des managers, l’IA peut aider à accéder aux bonnes informations, consolidées lors d’étapes importantes, comme les promotions ou l’attribution d’augmentations salariales ou de bonus, afin de favoriser la rémunération de la performance, l’équité, l’inclusion, par exemple.

Du côté des RH, des usages comme l’automatisation ou l’accélération de la création des réponses aux demandes RH dans le centre de services partagés, l’accès à l’assistant digital pour consulter des compteurs de temps, de congés, ou la génération de reporting et des commentaires automatiques de ces reportings, ou encore l’analyse de textes (comme les raisons de départ des collaborateurs) sont autant d’outils qui améliorent la productivité et permettent de dégager du temps destiné à l’échange, à la stratégie et à la prise de décision.

Vous faites bien la différence entre « IA forte » et « IA faible »…

L’IA faible ne sait traiter que ce pour quoi elle a été conçue. L’IA forte est l’IA capable de s’adapter à des situations nouvelles, d’élaborer des solutions complexes. C’est l’IA telle que vous l’imaginez dans les films de science-fiction. C’est le fantasme absolu d’une machine qui se comporterait comme un être humain. L’IA forte n’en est qu’à ses balbutiements, notamment dans le domaine des jeux en ligne quand on affronte des « joueurs IA », mais aussi dans les robots ou les voitures autonomes, où de multiples sources d’information doivent être analysées dans des contextes renouvelés sans cesse. Ou encore dans des formes avancées de chat et de génération de texte, ChatGPT par exemple. Même si cette IA forte donne le sentiment d’approcher une forme de conscience, nous en sommes très loin, et il n’y a aucune IA forte qui concerne le domaine des RH aujourd’hui.

Qu’est-ce que l’IA peut apporter à l’expérience collaborateur ou à l’expérience candidat ?

Dans son rapport au collaborateur, devenant un client interne, le monde RH s’est de plus en plus inspiré des approches historiques du marketing. La notion de marketing RH est même assumée. La création du concept de marque employeur en est un autre exemple. L’employee experience s’impose, comme la customer experience (CX) avant elle. Les analogies sont évidentes. Les outils utilisés côté CX le sont côté RH désormais. Pour suivre l’analogie, et pour faire face à la pénurie de talents et à la difficulté à attirer les candidats, nous avançons désormais vers une notion de nurturing, qui consiste à « nourrir » le candidat, parfois encore passif, avec des informations ciblées qui vont l’aider à développer de l’intérêt pour l’entreprise. Ces approches RH sont en fait réalisées avec les mêmes outils que ceux utilisés en marketing pour alimenter des prospects qui deviendront de futurs clients et le vocabulaire peut être lui-même transposé : on parle de campagne, de pipe, de conversion, etc. L’IA, dans ce contexte, se révèle particulièrement utile et efficace pour automatiser la sélection et l’envoi des contenus vers les candidats, au bon moment pour eux.

Vous pouvez aussi imaginer que les outils qui permettent d’analyser les sentiments des consommateurs, qui scrutent leurs avis en texte libre, ceux utilisés par des marques pour cibler leurs acheteurs, par exemple, sont aujourd’hui utilisés dans le domaine RH pour exploiter les informations issues des entretiens annuels ou professionnels.

Les analogies entre les mondes RH et CX sont aussi visibles dans la gestion des compétences…

Pour la première fois dans les sondages, le sujet de l’identification des compétences est devenu la priorité #1 des RH, devant même la recherche de productivité et de performance. Or, depuis des années, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences se confrontent à l’obsolescence extrêmement rapide des référentiels de métiers et de compétences qui prennent des années à construire. Ce phénomène s’est accentué avec la réduction progressive de la durée de vie moyenne des compétences, aujourd’hui estimée à deux ans par l’OCDE. La plupart des projets de cartographie de compétences ont ainsi échoué face à l’ambition d’être exhaustif, ou lors des phases d’adoption et de déclaration des profils par de collaborateurs débordés par des listes infinies de compétences référencées. Cela crée un terrain de jeu intéressant pour l’IA, car elle répond à cet enjeu à deux niveaux : l’accélération de la création d’un référentiel de compétences et le matching. Chez Oracle, par exemple, nous avons compilé des millions d’enregistrements de données publiques, concernant des CV, des postes à pourvoir, des missions, des référentiels de compétences publiques et nous en avons déduit un référentiel de 130 000 compétences et de 16 000 postes déclinés en compétences requises. Sur cette base, le client peut personnaliser le référentiel pour l’adapter à sa culture propre, à ses métiers. Dans la seconde étape, le matching, on va consommer les contenus individuels des collaborateurs, des postes, des formations, et on va les faire correspondre avec les compétences identifiées. L’IA les soumet au collaborateur, et ce dernier décide s’il détient ou souhaite développer cette compétence, et déclare éventuellement son niveau. Cette approche permet d’obtenir le meilleur compromis entre la préservation de la culture de l’entreprise, la capacité du collaborateur à garder la main sur ce qu’il déclare, tout en bénéficiant de l’accélération et de l’évolutivité du référentiel offerte par l’IA.

Quelle place l’IA occupe-t-elle dans le domaine de la formation ?

La connexion que l’on peut faire avec le sujet des compétences, la mobilité et l’évolution de poste, là où l’IA peut vraiment apporter de l’aide, c’est tout ce travail de matching, de mise en relation d’un besoin reconnu et exprimé avec une ressource disponible, qu’elle soit matérielle ou autre. Dans la formation, l’une des grandes difficultés que l’on peut avoir côté RH, c’est de mettre à disposition des collaborateurs l’ensemble des formations du catalogue dans un format accessible. L’IA peut justement suggérer, parmi des milliers de sessions, de contenus, la dizaine de modules les plus pertinents par rapport à des objectifs de développement exprimés, et ce, même si l’information a été saisie en dehors du module formation, durant l’entretien de performance par exemple. L’IA peut aussi être utilisée pour analyser la progression d’un collaborateur dans l’assimilation de certaines connaissances afin de cadencer les bons contenus.

Pour reprendre l’exemple du marketing, il y a ce moment assez agaçant, où vous consultez en ligne votre magazine préféré et où surgit une suggestion d’achat qui correspond à une recherche effectuée quelques minutes plus tôt… C’est ce qui pourrait être irritant dans l’IA…

Cette notion d’« explicabilité », de lisibilité pour l’être humain de la raison pour laquelle l’IA me fait telle suggestion est capitale. Ainsi lorsqu’on suggère une compétence dans le profil d’un collaborateur, on indique en sous-titre : « parce que les collaborateurs ayant le même profil que vous déclarent cette compétence » ou « parce que vous avez actuellement tel poste »… Ces explications facilitent l’acceptation et ramènent l’IA à sa force de calcul et de synthèse des multiples sources de données, en limitant l’irritation liée au sentiment de perte de contrôle.

Quels sont les travers que l’on peut imaginer ?

C’est clairement le côté normatif de l’IA, car elle fonctionne bien pour identifier des archétypes puis proposer des suggestions à un profil en fonction de son niveau de correspondance avec un archétype. Cela peut avoir un effet normatif en poussant des profils très divers vers des contenus devenus normés ou stéréotypés. L’IA vous ramènera souvent sur le chemin le plus emprunté. Or la richesse humaine, c’est aussi sa diversité, son originalité, sa créativité face des situations nouvelles. Pousser les collaborateurs vers des profils normés serait prendre le risque de vulgariser un mode de pensée convenu. Or l’IA n’est pas très efficace pour gérer des approches hétérogènes ou des profils atypiques.

Il faut donc être vigilant pour continuer à promouvoir les parcours atypiques, les croisements de compétences et d’expériences, l’esprit critique, et notre capacité à sortir des sentiers battus…

Quelles sont les applications avant-gardistes de l’IA appliquée aux RH ?

Les champs d’utilisation sont innovants dans la partie reconnaissance faciale, analyse des comportements, de l’état émotionnel, ou encore dans l’analyse automatique du niveau de langue des collaborateurs. J’imagine qu’à l’avenir ce qui se développera aussi ce sont les assistants digitaux, un peu plus experts que les chabots, qui ont des possibilités limitées. Vous pourrez probablement leur demander une multitude d’actions. Chaque collaborateur pourrait avoir son assistant pour écrire un e-mail, obtenir une information, réaliser une recherche, une analyse. Suivons de près les usages émergents autour de ChatGPT, la fameuse application de chat boostée à l’IA, ils seront certainement précurseurs de ce que nous verrons en entreprise.

Certains usages de l’IA sont prometteurs mais sont-ils tous souhaitables ?

L’IA augmente le potentiel des organisations humaines et leur vitesse d’exécution, de développement, de collaboration. Ses capacités et ses usages s’accroissent jour après jour. Mais l’IA nous met aussi devant nos responsabilités quant aux risques de dérive sur le plan éthique et moral. Il est donc de notre responsabilité collective d’établir un cadre réglementaire qui conditionne les usages, définisse les limites et les droits, avant que nous ne tombions dans une escalade portée par la seule recherche d’efficacité ou de compétitivité.

Ce n’est pas une tâche aisée, mais c’est le grand enjeu des organisations humaines du début du XXIe siècle.

L’IA à la Une de People At Work #8 : au sommaire ?

Posted on by Margaux Steinmyller

Intelligence Providentielle ?

IA : atout ou danger pour l’Expérience Collaborateur ?

C’est avec cette question que la rédaction de People at Work a entamé ses travaux pour ce numéro, il y a quelques semaines. À ce moment-là est intervenu le raz-de-marée ChatGPT. Et comme tout le monde, nous l’avons testé. À la question qui nous occupait, sa réponse :

« Cela dépend de la façon dont elle est utilisée et de la manière dont elle est intégrée dans l’environnement de travail. L’utilisation de l’IA peut aider les employés à se concentrer sur des tâches à plus haute valeur ajoutée. Par exemple, l’utilisation des chatbots peut leur permettre de répondre aux demandes des clients, ce qui peut améliorer la satisfaction des clients et la motivation des employés. Cependant, il est important de veiller à ce que l’utilisation de l’IA ne se fasse pas au détriment de l’emploi et de la QVT. Si elle est mal utilisée, l’intelligence artificielle peut entraîner la suppression de certains emplois et une augmentation de la pression sur les employés qui restent. Il est donc important de mettre en place des mesures pour gérer l’intégration de l’intelligence artificielle de manière équitable et responsable. »

Tout est dit.
À nos lecteurs de décider s’ils feraient la différence entre un éditorial « signé de la patte d’un vrai journaliste » ou un texte « tout droit sorti d’un ordinateur », comme disait l’un de mes anciens patrons de presse.

Anne-Cécile Huprelle,
Rédactrice en chef de People At Work

main robot

Au sommaire de People At Work #8 – IA, tout va bien se penser

Dans le dossier spécial IA

UN GRAND ENTRETIEN : Benoît Coquart, DG du Groupe Legrand

UN VISIONNAIRE :  Cédric Villani

UN EXPERT : Sylvain Letourmy, directeur stratégie applications chez Oracle

 

DES FOCUS :

-MANAGEMENT : Premiers pas avec l’IA, par Myriam Faivre, PDG de la Coopérative d’entrepreneurs CAE CLARA et CLARAbis

-MÉTIERS BOULEVERSÉS : focus en entreprise avec Agnès Duroni, fondatrice d’Adevea et spécialiste du futur du travail, et dans l’industrie avec Xavier Brucker, spécialiste de l’IA dans l’industrie, et Jean-Baptiste Latour, philosophe d’entreprise

–BCG X : à l’assaut des transformations digitales

-La transition numérique de Sanofi

-Le leadership génératif selon Fanny Potier-Koninckx Partner & Director, Boston Consulting Group

–EDF : une IA pour améliorer l’expérience candidat

-Tribune : comment j’utilise ChatGPT dans mon recrutement ? Par Dan Guez, président du cabinet de recrutement opensourcing.com

-Legislation et IA : que dit la loi en 2023 ? Avec Aida Ponce Del Castillo, avocate

-IA et éthique :  avec Laetitia Orsini Sharps, directrice grand public d’Orange France et présidente de POSITIVE IA

-L’OEIL DE : Luc Ferry, « l’IA forte est une utopie, un pur fantasme ».

 

& aussi

DE LA PROSPECTIVE : Les promesses organisationnelles de l’IA

DES CAS D’ENTREPRISES GREAT PLACE TO WORK

EXPERTISE : La RSE Version BUT

UN DÉBAT : Manager, un poste en désamour ?

 

LA BOITE À OUTILS d’Ilona Boniwell

ENVIRONNEMENTS : le bureau totem

PORTRAIT : Michel Haas, le DRH Pèlerin

Acheter et s’abonner à « People at Work »

People At Work #8, le nouveau numéro spécial IA
14,90€ sur monmag.fr

Couverture du magazine People At Work n°8, robot intelligence artificielle

 

Parcours Wataru : Un séminaire “anti burn out” pour sortir de l’épuisement professionnel et se remettre en mouvement

Posted on by Anne-Cécile Huprelle

Face à un contexte anxiogène, de plus en plus de dirigeants et de managers ressentent une pression interne qui les met en tension, voire en difficulté au sein de leur entreprise. Résultat : ils se sentent fatigués, ont du mal à récupérer malgré les congés, ne ressentent ni énergie ni envie … D’ailleurs, le taux de burn out a doublé en un an à peine, et les managers sont 1,5 fois plus touchés. Bénédicte COSTEDOAT-LAMARQUE, co-fondatrice de Wataru, dirigeante de Be Change Live et auteure du livre “Le burn out, une opportunité de transformation intérieure” (éditions L’Harmattan, 2019), souligne : « La crise sanitaire, son contexte mondial insolite et leurs conséquences (télétravail, contraintes de fermeture, incertitude…) exacerbent les tensions dans l’activité des entreprises, ainsi que les tensions interpersonnelles et intrapersonnelles. Certaines autorités médicales alertent sur le fait que le nombre de burn out et de personnes à risque est en hausse ».

Il y a donc urgence à accompagner tous celles et ceux qui se trouvent en situation d’épuisement professionnel. Pour éviter une vague de burn out et permettre à chacun.e de se remettre en mouvement professionnellement, un séminaire inédit de 3,5 jours est proposé aux dirigeants, managers et leaders. Avec un objectif : leur permettre de faire un pas de côté pour y voir plus clair sur eux, leur entreprise, leurs perspectives, voire leur projet de vie professionnel.

Dans le magnifique cadre du Domaine du Taillé, un ancien monastère zen au coeur de l’Ardèche, deux sessions vont être organisées du 21 au 24 septembre et du 18 au 21 octobre 2021.

Le parcours Wataru est un formidable tremplin pour réussir à prendre du recul sur soi, ses enjeux, son écosystème et sa réalité professionnelle.

Entre pairs, dans une ambiance bienveillante, chacun vient se ressourcer et se connecter à l’essentiel, pour soi et son entreprise. A l’issue du séminaire, il est ainsi possible de repartir avec de l’énergie et des idées pour avancer.

L’approche du séminaire est constructive, pragmatique et positive. En pratique, elle se déroule selon trois étapes :

Etape 1 : Entretien pré-séminaire (45mn). Il permet de se connaître et clarifier son intention.

Etape 2 : Le séminaire en présentiel (3,5 jours). Il vise à comprendre les mécanismes intérieurs amenant à l’épuisement (physiologiques, physiques, mentaux, psychiques).  Apprendre à mieux se connaître va ainsi permettre d’identifier ses modes de fonctionnements répétitifs, ses besoins psychologiques et facteurs de stress, ses croyances et conditionnements.

A ce stade, Bénédicte propose aussi des outils simples pour sortir de ces schémas et se reconnecter à ce qui nous anime profondément. C’est aussi l’opportunité de comprendre la raison de cet épuisement à ce moment-là de sa vie.

Etape 3 : Séance de Coaching Individuel (1h, 1 mois après le séminaire). Cette séance de suivi aide à pérenniser et ancrer la mise en mouvement.

Parce qu’elle a elle-même vécu et transformé cette expérience du burn out, après un passé à responsabilités managériales en entreprise de 22 ans, Bénédicte Costedoat-Lamarque a développé une méthodologie unique, basée sur une compréhension réelle des situations et problématiques, quelles que soit la forme qu’elles prennent.

Coach professionnelle certifiée, elle a d’ailleurs les compétences pour accompagner le burn out à 360° (du pré-burn out jusqu’au post-burn out), ainsi que les transformations profondes d’entreprise.

Durant le parcours Wataru, elle mêle :

  • une Approche combinée cognitive / émotionnelle / corporelle : nombreux apports théoriques, gestion du stress, cohérence cardiaque, marche…
  • une Méthode innovante et systémique du MIT (Massachussetts Institute of Technologies), la Théorie U d’Otto Scharmer, basée sur l’émergence, la profondeur et la qualité de présence, permettant de potentialiser le travail sur soi par les apports et résonances du collectif.
  • Plus d’une dizaine d’ateliers pour éclairer ce qui se joue sous une variété d’angles différents : l’inventaire de personnalité individuel “Process Communication”, l’approche systémique, l’approche neurocognitive et comportementale, l’approche jungienne, les pratiques de leadership innovantes…

Le Domaine du Taillé, est un ancien monastère zen entouré de verdure au cœur de l’Ardèche, propice au ressourcement, à l’inspiration, à l’apaisement et au retour sur soi.

Pour profiter pleinement de chaque session, le nombre de participants est volontairement limité à 10 personnes maximum afin de préserver la qualité de présence et d’échange.

Travailler depuis des lieux culturels, c’est possible !

Posted on by Anne-Cécile Huprelle

On pourrait la qualifier de « visionnaire » tant elle avait anticipé les chamboulements du monde du travail. Tout commence il y a trois ans, lorsque Sandra Giovannetti prend part à une réunion dans la cafétéria de l’Opéra Garnier, à Paris, avec son équipe. « Travailler dans cet espace chargé d’histoire et de création nous avait complètement redynamisés, rendus plus productifs », se souvient-elle. Cette architecte de formation décide de transformer cette « révélation » en projet professionnel. C’est le début de la start-up Be My Space, qu’elle définit comme « un pont entre le monde des arts et celui de l’entreprise », avec l’objectif de proposer des espaces de travail inspirants et authentiques aux salariés.

Lieux « désirables »

« Ce sont des espaces qui nous racontent des histoires, des lieux où le temps n’existe pas. Ils sont proches de chez nous, proches de notre entreprise. Vous les connaissez peut-être de nom, vous en avez parfois rêvé… », peut-on lire sur le site Internet de la start-up, lauréate du premier incubateur estampillé « Patrimoine » du Centre des monuments nationaux.

Musées, ateliers d’artistes, châteaux du Moyen-Âge… Les salariés d’une entreprise peuvent désormais évoluer dans ce que la fondatrice appelle des « lieux désirables » : « L’être humain fonctionne au plaisir, et l’espace de travail peut aider à répondre à la question du bien-être », assure-t-elle. D’autant que la crise liée au Covid-19 a été un accélérateur sans précédent des mutations du travail dans l’entreprise. Selon une enquête publiée en juin 2020 par l’association des DRH et le Boston Consulting Group, 85 % des directeurs des ressources humaines souhaitent développer le télétravail au sein de leur entreprise de façon pérenne. L’étude indique toutefois que le futur de cette pratique sera hybride, mêlant présentiel et télétravail.

Sandra Giovannetti va plus loin. Pour cette passionnée d’arts et d’architecture, l’organisation du temps de travail pourrait désormais être répartie selon trois types de lieux : le siège, le domicile et un lieu « hybride ». « Les entreprises et les salariés ont passé un cap psychologique. On se dirige vers de nouveaux modèles, avec des budgets associés, explique-t-elle. Le travail en présentiel est indispensable, car c’est le moment où l’on se rencontre, où l’on échange. Mais rencontrer un collègue dans un bureau ou dans un lieu qui fait partie du patrimoine, qui a un vrai pouvoir de séduction et de satisfaction, c’est différent. Les individus auront déjà en commun le fait d’avoir choisi cet espace, ce qui créera deux fois plus de raisons de parvenir à dialoguer.»

Stratégie « gagnant-gagnant »

Pour choisir des lieux appropriés, Be My Space travaille en adéquation avec la raison d’être de l’entreprise. « J’établis d’abord une typologie des besoins avec les dirigeants et les DRH. Une fois qu’un premier tri a été effectué, les salariés peuvent aussi être questionnés. Le but est de proposer une offre sur mesure », précise l’entrepreneuse, qui mise avant tout sur des partenariats de longue durée plutôt que sur des événements ponctuels. Formations, réunions, séminaires… La start-up s’engage ainsi à proposer à l’entreprise, en lien avec son rythme et ses valeurs, un « parcours inspirant » dans des espaces hors des sentiers battus. « C’est également un moyen pour l’entreprise de se positionner en matière de RSE, de montrer qu’elle participe aussi au développement des industries culturelles », ajoute la fondatrice.

Une stratégie « gagnant-gagnant » qui permet aussi de faire la promotion de certains lieux culturels et de valoriser le potentiel du patrimoine, parfois oublié. Chaque mercredi matin, les élèves de Sciences Po peuvent désormais étudier à la Cité internationale des arts, dans le 4e arrondissement de Paris, qui reprend ses fonctions de galerie l’après-midi. Sandra Giovannetti a également installé des espaces de coworking éphémères dans l’orangerie de l’hôtel de Sully, siège du Centre des monuments nationaux, situé dans le quartier du Marais.