Pourquoi le monde de la finance est-il encore largement masculin ?

Il faut remonter 56 ans en arrière, le 13 juillet 1965 pour que l’Assemblée Nationale permette enfin à une femme d’ouvrir son propre compte bancaire sans avoir besoin de l’autorisation de son mari.

En 2014, le code civil évolue et l’expression « gestion en bon père de famille » disparait du code civil napoléonien. C’est dire si la gent féminine a eu du chemin à faire.

 

Ces différentes étapes ont été forcément des appels aux métiers de la finance pour les femmes.

Des exemples emblématiques permettent de penser sans limite que le genre n’est pas un obstacle à la réussite dans les institutions de la finance : la Bulgare, Kristalina Georgieva à la tête du FMI Fonds Monétaire International, Christine Lagarde responsable de la BCE Banque Centrale Européenne et Janet Yellen ex Présidente de la FED actuellement secrétaire au Trésor du gouvernement Biden.

Le plafond de verre existe forcément dans la finance comme ailleurs, aucune femme dirigeante n’est présente actuellement dans les entreprises du CAC 40 même si la loi Copé-Zimmermann a sensiblement permis de renforcer la parité de leurs conseils d’administration et de surveillance.  Le sujet reste sociétal, et nécessite donc de légiférer encore, pour preuve la récente loi pour imposer plus de parité aux entreprises de plus de 1000 salariés avec un minimum de 30% de femmes (ou d’hommes) dans les instances dirigeantes dès 2027.

La parité ne se fera pas sans un changement important des mentalités y compris en venant des femmes elles-mêmes. En effet, elles s’interdisent encore trop souvent de se lancer dans l’univers de la finance :  les FINTECHS en sont l’exemple moins de 10% de femmes fondatrices dirigeantes. Il faut dire que le financement, outil clé de l’entreprenariat, montre encore des statistiques déplorables sur les levées de fonds accordées aux sociétés dirigées par des femmes.

Personnellement, je ne me suis jamais posée de questions dans mes choix professionnels. J’ai avancé, foncé, parfois subi des échecs et vécu des succès. A aucun moment ma condition de femme, n’est entrée dans l’équation de mes choix. Les seuls moments où je prends conscience, professionnellement parlant, d’être une femme c’est lorsque l’on me fait remarquer de faire partie d’une minorité. Ne rien s’interdire, ne serait-ce pas la première voie à suivre ?

 

 

Burnout : le pattern de la performance

Il est aujourd’hui certain que nous vivons une situation dans laquelle il était difficile de se projeter il y a encore 1 an et demi…

Malgré ce contexte particulier, avez-vous toujours tendance à chercher à « performer » dans la vie ?

Essayez- vous de vous organiser pour que tout soit parfait, organisé tel que vous le souhaitez ?

Avez-vous une tendance à critiquer vos actions, à parfois vous comparer aux autres ?

Si tel est le cas… c’est excellent ! Vous faites partie des 80% de la société́ qui porte ce schéma qu’on appelle le pattern de la performance.

La personne qui a le pattern de la performance ressent souvent que :

  • elle n’est pas assez,
  • elle n’est pas à la hauteur,
  • elle n’en fait pas assez
  • elle se sent coupable,
  • elle se met en doute,
  • elle a des hauts et des bas.

Pourquoi l’être humain cherche à performer dans la vie ?

Parce que lorsqu’il performe, il va chercher à l’extérieur ce qu’il n’arrive pas à se donner lui-même : la reconnaissance, la paix, l’amour et l’attention.

Le regard et le jugement des autres semblent lui apporter une forme de paix d’esprit… Dans tous les cas à court terme…

L’amour, la reconnaissance, la paix et l’attention sont de l’énergie. L’être humain cherche et se nourrit d’énergie. C’est à ça qu’il carbure !

Lorsque vous êtes pris dans ce pattern, vous perdez beaucoup de ressources et vous avez une tendance à vous faire mal.

C’est une boucle sans fin, qui amène inévitablement vers l’épuisement voir vers le burnout…

Une solution : Faîtes une pause consciente 15 minutes par jour.

Prenez le temps d’aller marcher 15 minutes chaque jour en pleine conscience ! Pas de téléphone, pas de musique dans les oreilles, …

Marchez en apportant de l’attention sur votre respiration, sur les bruits aux alentours. Levez les yeux au-dessus de l’horizon et observez consciemment la belle personne que vous êtes !

Cette simple prise de conscience, suivie de cette mise en action, vous permettra de reprendre le contrôle sur votre quotidien et retrouver une plus grande sérénité et d’éviter les écueils du burn-out…

Trop simple pour être crédible … ? Ne me croyez pas… Testez !

« Zoom Fatigue » : Y a-t-il des moyens d’y échapper ?

Dans la “vraie vie”, on se déplace d’une pièce à l’autre. Il est rare que l’on reste statique toute la journée dans la même salle de réunion. On se sert du café ou un verre d’eau. Il n’est naturel pour personne de rester vissé à son siège toute la journée et d’enchaîner les réunions.

En présentiel, on observe plus de temps informels, de bref échanges déconnectés du travail qui détendent l’atmosphère et font baisser la pression s’il y en a une. Ces moments sont plus rares en visioconférence.

Ensuite, parmi les contraintes liées au format vidéo, il y a le fait que l’on ait beaucoup plus de mal à capter les signaux de communication non verbaux de nos interlocuteurs. Cela rend plus difficile d’interpréter et de comprendre les réactions. La part de non verbal dans les échanges est pourtant loin d’être négligeable pendant les réunions physiques.

Et puis, il y a la tentation du multitâche : qui n’a pas déjà répondu à un email pendant une visioconférence avec plusieurs participants ? On éparpille son attention, on se défocalise du sujet initial, on ne renvoie pas forcément un signal très positif à ses interlocuteurs… et surtout, on se sent vite débordé.

Quelles sont les techniques à appliquer pour éviter la « Zoom fatigue » ?

Il faut vraiment essayer de bouger un peu avant et après une réunion. Ne pas rester figé les yeux rivés sur son écran. Pourquoi pas se servir un thé ou un café pour reproduire a minima l’atmosphère d’une “vraie” réunion ? Ce n’est pas Byzance, mais c’est un bon début pour échapper à la Zoom fatigue.

Il est également important de se forcer à ne faire qu’une seule chose à la fois, de veiller à se couper des autres sources de distractions.

Enfin, on peut aussi susbstituer certaines visioconférences par des appels téléphoniques, ça permet de bouger un peu plus en même temps qu’on effectue l’appel, et on baisse un peu sa garde du fait que l’on ne voit pas notre visage à chaque instant.

Comment maintenir des relations humaines malgré la distance ?

Le bien-être des équipes passe aussi par le rôle social de l’entreprise. Certes, on est là pour travailler, pour apporter de la valeur ajoutée, mais l’entreprise c’est aussi un lieu où l’on vient s’épanouir. En ce sens, il est fondamental de maintenir le lien social en réunissant les équipes au maximum : que ce soit à travers des rencontres mensuelles physiques (si la situation le permet et dans le respect des gestes barrières) ou en s’autorisant plus de moments informels, comme les fameux apéros Zoom.

 

Laboratoires Pierre Fabre : le soin sous toutes ses formes

Le coronavirus teste l’engagement réel des entreprises : est-ce aussi votre constat ?
Le 13 février 2020, le jour où nous dévoilions notre nouvelle raison d’être sur les réseaux sociaux, l’arrivée attendue du coronavirus en Europe faisait la une de l’actualité et ne l’a pas quittée depuis. Notre raison d’être étant tournée vers le soin apporté aux patients et à l’environnement, la crise nous a offert un « cas pratique » pour la mettre en action. Demander par exemple aux collaborateurs chargés de la fabrication et de la distribution de nos produits essentiels pour la santé et l’hygiène de continuer à venir sur site, et lancer la fabrication de gel hydroalcoolique en l’espace de trois semaines. Nous avons donné plus de 700 000 gels et crèmes de soin, ainsi que des milliers de masques, de surblouses et de gants, aux soignants dans les hôpitaux, les Ehpad et les pharmacies. Avec la crise, notre raison d’être a subi l’épreuve du feu.

Vos efforts se sont-ils recentrés sur des aires thérapeutiques différentes ?
La crise n’a pas modifié nos choix stratégiques en oncologie, en dermatologie et en dermocosmétique, mais nos priorités du moment. Pour l’oncologie, il était absolument nécessaire d’assurer la continuité des traitements au bénéfice des patients. S’agissant de la dermatologie et de la dermocosmétique, certaines pathologies se sont développées en raison du port du masque et de l’utilisation répétée du gel hydroalcoolique. Cela nous a conduits à donner la priorité à nos gammes d’émollients, de cicatrisation de la peau et de prise en charge des eczémas de contact.

Comment avez-vous garanti la protection, j’ai envie de dire le soin de vos collaborateurs ?
Au printemps dernier, la situation était très anxiogène, car nos usines sont restées ouvertes quand nos bureaux fermaient. Et 38 % de nos collaborateurs en France travaillant en usine, nous avons pris des mesures de protection drastiques : prise de température à l’entrée, port systématique du masque, gel hydroalcoolique, protocole de distanciation dans les vestiaires et sur les chaînes de fabrication. Nous avons limité le nombre de collaborateurs pouvant être présents sur site au même moment. Le respect et l’efficacité de ces mesures ont été monitorées toutes les semaines par nos médecins du travail. Et elles se sont révélées efficaces puisque nous n’avons eu à déplorer aucun cluster sur le lieu de travail.

Concernant les 3 000 personnes en télétravail, nous avons souhaité prévenir le risque d’isolement dès le début du confinement. Nous sommes une entreprise du Sud-Ouest, et ici les gens sont particulièrement chaleureux. Ils aiment le contact, et le rapport virtuel n’est pas dans nos habitudes. Des initiatives pour garder le lien ont été lancées, comme l’organisation d’e-coffee permettant d’échanger avec ses collègues ou avec le Comex. Aujourd’hui encore, chaque membre du Comex dédie deux heures par mois à la rencontre de vingt collaborateurs inscrits à ces rendez-vous. J’ai aussi enregistré un message vidéo hebdomadaire durant le premier confinement et je continue à le faire tous les quinze jours. Cela me permet d’informer les collaborateurs sur la situation sanitaire dans l’entreprise et sur les mesures prises pour nous adapter à la crise. Maintenir ce lien vivant, et ne pas être simplement dans la diffusion de notes écrites, est très important. Enfin, comme beaucoup d’autres entre- prises, nous avons constaté un grand vide s’agissant du management à distance. Des formations dédiées ont donc été organisées. En fait, la pandémie nous a donné l’occasion de tester notre capacité à faire face collectivement. Pour faire face à des sujets aussi complexes et agressifs, c’est la seule réponse.

L’année 2019 fut celle du lancement d’un plan de transformation pour la période 2020-2022 et celle d’une étape marquante de l’histoire du Groupe : la formalisation de sa raison d’être. Qu’est-ce qui a mené à ce nouveau chapitre ?

M. Pierre Fabre nous a quittés en 2013. Cinq ans plus tard, je prenais mes fonctions en tant que directeur général dans un environnement où notre modèle économique est de plus en plus bouleversé par les nouveaux modes de consommation digitale. Nos opérations internationales grandissent rapide- ment, et la Chine est devenue notre deuxième filiale après la France. Or ces marchés lointains restent encore mal connus de la plupart de nos collaborateurs basés en France et nous recrutons beaucoup dans nos filiales. Il devenait nécessaire de se retrouver autour d’une philosophie et de valeurs communes clairement exprimées. « Chaque fois que nous prenons soin d’une seule personne, nous rendons le monde meilleur » : c’est ainsi que nous avons résumé notre raison d’être. Nous nous sommes beaucoup interrogés sur cette formule, qui peut paraître ambitieuse au premier abord mais qui est en fait foncièrement humble. Nous ne prétendons pas changer l’humanité, mais nous essayons de rendre meilleure la vie de chaque être humain qui croise notre route au propre ou au figuré. Nous venons par exemple de signer un accord avec une fondation pour le développement d’un traitement innovant de la XLHED, une maladie génétique très grave, à incidence dermatologique. Cette maladie ne touche que quelques milliers d’enfants par an dans le monde. Mais si nous leur permettons de mener une vie normale grâce à un nouveau traitement, c’est que nous aurons été dignes de notre raison d’être. C’est cette volonté de « prendre soin » qui nous anime.

Comment avez-vous fait pour que, de cette raison d’être, émane une démarche sincère ?

Dès le départ nous avons voulu qu’elle soit portée par les collaborateurs. Un groupe de travail représentatif de nos métiers et de nos marchés a travaillé à son élaboration pendant quatre mois, en s’appuyant sur une série d’entretiens et une enquête d’opinion réalisée auprès de 150 collaborateurs. Une fois rédigée, elle a été présentée aux instances dirigeantes de l’entreprise et unanime- ment approuvée. Puis nous l’avons déployée auprès des 10 400 salariés du groupe. Des ateliers ont été organisés par tous les managers pour faciliter son appropriation par les équipes. Une raison d’être d’entreprise ne peut vivre sans cette appropriation collective. De même, elle ne peut vivre sans s’incarner concrètement. J’ai déjà évoqué notre mobilisation contre la Covid-19, qui a été l’occasion de la mettre en action. Dans un autre registre, je pense à « Green Mission Pierre Fabre », le nom que nous avons donné à la démarche RSE du groupe. Green Mission est ancrée dans la raison d’être, puisque prendre soin c’est aussi rendre à la nature ce qu’elle nous donne de meilleur. Et Green Mission Pierre Fabre le fait concrètement, via notamment la décarbonation progressive de nos opérations, qui doit permettre à Pierre Fabre de faire toute sa part de l’objectif de l’accord de Paris sur le climat.

Comment déclinez-vous cette raison d’être en matière de bien-être au travail ?
Le groupe s’est toujours appliqué à proposer un cadre de travail agréable, sain et sûr à ses collaborateurs. Nous offrons une très bonne couverture sociale, des médecins du travail sont présents sur site et facilement joignables, une attention particulière est portée par la direction des ressources humaines à la prévention des risques psychosociaux. Sur ce sujet, nous travaillons en transparence avec les partenaires sociaux qui sont souvent des lanceurs d’alerte. Par ailleurs, nous encourageons fortement la pratique sportive, avec des salles adaptées sur beaucoup de nos sites, des partenariats avec des clubs et des coachs locaux et l’association sportive Pierre Fabre, qui concourt dans de nombreuses disciplines. Enfin, la raison d’être est aussi à l’œuvre dans la manière dont nous valorisons la nature sur nos sites. La plupart disposent d’un très beau cadre naturel, et cet environnement contribue au bien-être des salariés et à leur sérénité.

Quel est le rôle des ressources humaines de Pierre Fabre pour la mise en cohérence de cette raison d’être et l’accompagnement des salariés ?

Nous avons d’abord la volonté de développer les compétences et l’employabilité de nos collaborateurs. Ces trois dernières années, près de 2 000 d’entre eux ont été accompagnés dans un changement de métier au sein de l’entreprise ou dans une reconversion. Nous sommes aussi très actifs auprès des jeunes pour les aider à accéder à l’emploi. Par exemple, nous avons conclu un partenariat avec Diversidays, une association qui pro- meut la diversité dans les nouveaux métiers du digital. Dans le cadre de ce partenariat, nous avons proposé à des collaborateurs Pierre Fabre spécialisés dans le digital de devenir mentors de jeunes issus des quartiers prioritaires. En 2020, nous avons accueilli plus de 350 jeunes en stage et en alternance, et nous en ferons autant cette année. C’est une nécessité à laquelle nous sommes particulièrement attachés dans le contexte économique actuel.

 

LA RAISON D’ÊTRE DU GROUPE

Chaque fois que nous innovons pour permettre à chacun de vivre mieux…

Chaque fois que nous rendons à la nature ce qu’elle nous donne de meilleur…

Chaque fois que nous partageons le fruit de nos efforts avec celles et ceux qui travaillent et vivent à nos côtés…

Chaque fois que la Fondation Pierre Fabre améliore l’accès aux soins des plus défavorisés…

Chaque fois que nous prenons soin d’une seule personne, nous rendons le monde meilleur.

Entreprise et yoga : pourquoi pas ?

85 % des maladies professionnelles reconnues sont des troubles musculo-squelettiques (TMS) alors profitez-en pour faire de la prévention en invitant à développer le tonus musculaire, la souplesse et l’agilité pour une meilleure forme physique…

« S’épanouir en comprenant mieux son corps et en l’écoutant. »

Souvent proposée pendant la pause déjeuner ou de détente, la pratique du Yoga permet de consolider les liens entre collègues par son effet fédérateur, mais également avec sa hiérarchie.

En effet, il n’est pas rare de retrouver patron et employés partageant ce moment ensemble.

Un seul objectif commun : se faire du bien tant physiquement que dans la tête.

Cette activité vous apprend à prendre du recul et à lâcher-prise pour mieux gérer ses émotions, son stress mais également apaiser le climat de travail en renforçant la concentration, la créativité et la confiance en soi.

Les effets bénéfiques du yoga sont multiples.  En effet, les entreprises, offrant cette prestation, renforcent leur image de marque apparaissant ainsi modernes et surtout soucieuses du bien-être de leurs équipes.

Pour ma part, en tant que psychanalyste, professeure de Yoga et autrice de La maison des Yogis (La Marmotière éditions) j’avoue m’octroyer des moments de « Pause Yogique » pour me ressourcer et être en mesure de poursuivre ma journée dans de meilleures conditions.

Pourquoi pas vous ?

 

Le télétravail d’après-crise ?

L’Orse présente six recommandations qui permettraient de favoriser un bon déploiement du télétravail en entreprise.

En amont de la mise en place du télétravail

-Revoir les fiches de poste au regard des capacités qu’offre le numérique et raisonner en missions « télétravaillables ». Certaines activités du salarié doivent se dérouler sur site, mais d’autres sont réalisables à distance. Celles-ci doivent alors être énoncées dans les fiches de poste, ce qui offrirait plus de flexibilité aux salariés qui pourraient ainsi accéder au télétravail.

-Les entreprises devront également envisager toutes les possibilités pour travailler dans un autre lieu que celui de l’entreprise afin de permettre aux collaborateurs de réduire leur temps de trajet. Cette dimension vient croiser les enjeux d’attractivité des territoires et de mobilité des entreprises, car le télétravail offre un gain de temps de vie pour les travailleurs et contribue à la réduction des émissions de CO2.

-L’entreprise devra impérativement accompagner la transformation du management liée au télétravail et proposer de former les encadrants au management à distance, au management par objectifs, à la gestion d’un mode d’organisation hybride (présentiel et distanciel), et ainsi lever les freins dus à une culture du présentéisme et à un manque de confiance.

En période d’activité « normale » de l’entreprise

-Afin de tenir compte de situation d’urgence, l’Orse préconise également aux entreprises de définir le « TDD », c’est-à-dire le télétravail à durée déterminée, pour répondre au mieux à des difficultés personnelles de salariés, avec des besoins particuliers de conciliation entre leurs responsabilités familiales et leur travail.

En cas de force majeure ou de circonstances exceptionnelles

-L’Orse recommande de définir le télétravail en fonction de son caractère urgent et grave, et de prévoir des scénarios de crise plus ou moins importants, avec des seuils de déclenchement de différentes formes de télétravail, selon le besoin.

 

De manière plus prospective

-Au regard des bénéfices que le télétravail apporte en matière de conciliation vie privée-vie professionnelle pour le salarié qui y accède, cela pose des questions concernant l’égalité de traitement de l’ensemble des salariés.

  • Pour les postes non télétravaillables, dont tous les métiers dits de « première et seconde lignes » que la crise sanitaire a mis en exergue, faut-il envisager des compensations et, si oui, lesquelles ?
  • Quel sera le futur de l’entreprise si le télétravail devient la norme et le travail en présentiel l’exception ? Avec des individus isolés chez eux, se dirige-t-on vers une ubérisation de l’entreprise, avec des télétravailleurs plus proches d’un statut d’autoentrepreneur que de salarié ? Quels risques cela soulève-t-il en matière de déconstruction de notre droit social français reposant sur des droits collectifs liés au salariat ? Dès lors, quel serait l’avenir même du salariat ?

Femmes au travail ou les jeux de dames

Les filles sont meilleures à l’école et pourtant elles sont moins présentes dans les filières scientifiques ou sélectives,  à caractéristiques et diplômes identiques aux hommes. Elles ont 30 % de chances en moins de devenir cadres, quand elles atteignent ce poste, pour une même heure de travail, elles sont payées 24% moins qu’un collègue masculin. Et  pourtant elles osent et créent leur entreprise (en 2015, 40% des entreprises individuelles créées par des femmes), mais elles lèvent 2,5 fois moins de fonds qu’un créateur d’entreprise.

La case maman (et les femmes représentent 84% des parents en tête de famille monoparentale) est parfois confondue avec la case prison. Et la case départ en retraite, rajoute un tour de jeu avec en moyenne une année de travail en plus.

Les jeux sont faits. Mais être femme signifie-t-il nécessairement jongler avec une somme d’injonction contradictoire ? Qui est le maître du jeu ?

Ce jeu n’est évidemment pas féminin.

Ces messieurs aussi sont de la partie La Fabrique Spinoza, a été coauteur d’un livre paru chez Eyrolles démontrant les bénéfices de la mixité tant pour les femmes que pour les hommes.12 dirigeants d’entreprises ont témoigné de leurs engagements et de leurs résultats. Le terrain de jeu évolue ! Comment faire jouer les dirigeants ? En leur parlant « business case » et « plaidoyer économique ».

Depuis 2007 McKinsey proclame la mixité en entreprise en levier de performance économique et financière. Dans son étude Femmes d’affaires et femmes cadres de 2019, le Bureau International du Travail rend compte d’une enquête réalisée auprès de 13.000 entreprises au sein de 70 pays et affirme que, au-delà de l’impact sur l’image de marque, la mixité est une source de productivité, d’attraction et préservation des talents, de créativité, d’innovation et d’ouverture d’esprit. Continuons de jouer. Lors de la crise des subprimes, les banques dirigées par des femmes avaient moins souffert de la crise économique mondiale de 2008 et, fort de ce constat, le secteur expérimenta une augmentation de 15 à 33% de la gouvernance féminine des grandes banques.  D’autres clament que les pays dirigés par les femmes auraient mieux gérer la pandémie. Peut-être en ce que l’arrivée d’une femme à un tel rang de pouvoir témoigne d’une société déjà changée. La féminisation de la gouvernance est en cours. Continuons de jouer.

Pour gagner des points, la femme doit-elle nécessairement changer sa donne et jouer masculin ? Il y a-t-il deux codes ? Le masculin : hiérarchique, directif, rationnel, à court terme et un féminin plus affectif centré sur l’écoute, la compassion et le partage ? Il se dit que les femmes dirigeantes prennent des décisions plus consensuelles, démocratiques et partagées, de manière plus prudente et organisée. C’est peut-être vrai, cela étant cette distinction fait-elle sens ? Ma conviction est que le management actuel, qu’on le veuille ou non, se transforme de toute façon par ces valeurs dites féminines qui irriguent l’entreprise, tant et si bien que certain, et l’ex Amiral Lajous DRH de la Marine nationale l’ose, parle d’un mangement par l’Amour.

 

En somme, le statut de femme au travail est un jeu d’équilibriste. Gardons le cap, la tête haute, les yeux fixés sur l’horizon de notre intention, pour avancer pas à pas vers cette société égalitaire qui se rapproche. Démasquons les préjugés et biais cognitifs pour lutter contre les croyances et autres a priori culturels. L’Indice de Reykjavik pour le leadership, créé lors du Sommet Mondial des Femmes Dirigeantes, permet désormais de mesurer les ressentis à l’égard des femmes leaders avec l’objectif d’atteindre le score complet de 100. Et la partie sera gagnée !

 

Nouvelles règles pour le congé paternité et l’accueil de l’enfant

Les députés ayant porté la proposition de loi en septembre dernier rappelaient que « les mères [étaient] contraintes de prendre au minimum 8 semaines de congé maternité pour s’occuper de leur enfant, alors que les pères [pouvaient] légalement en être intégralement dispensés ».

Cette différence est lourde de conséquences pour les femmes, dont 84 % estimeraient que la maternité a un impact négatif sur leur carrière, selon le Conseil supérieur de l’égalité professionnelle (CSEP).

En outre, alors qu’il existe toujours un écart de salaire entre les deux sexes, les députés porteurs du projet de loi soulignaient que le salaire des mères après la naissance d’un enfant baissait en moyenne de 2 % à 3 %, tandis que celui des pères augmentait dans les mêmes proportions.

La loi de financement de la Sécurité sociale opère des modifications dans le congé de paternité et d’adoption, qu’elle allonge et rend pour partie obligatoire.

Ces dispositions s’appliqueront aux enfants nés ou adoptés à compter du 1er juillet 2021 ainsi qu’aux enfants nés avant cette date, mais dont la naissance était supposée intervenir à compter de cette date.

Le congé de naissance

Le congé de naissance, institué par le code du travail, est de 3 jours ouvrables (sa durée peut être augmentée par accord collectif). Il est rémunéré par l’employeur et ne peut entraîner de réduction de rémunération.

La LFSS rend ce congé obligatoire, ce qui signifie que l’employeur a l’« interdiction d’employer » le salarié, dès lors qu’il a été informé de la naissance de l’enfant, et que le salarié a obligation de prendre ce congé. Néanmoins, aucune sanction n’est prévue en cas de manquement de l’employeur à cette obligation.

La LFSS précise que le congé de naissance devra être pris au jour de la naissance de l’enfant ou à compter du premier jour ouvrable suivant. Auparavant, les règles étaient plus souples, puisque le congé devait simplement être pris dans un délai raisonnable suivant la naissance de l’enfant.

La liste des bénéficiaires a été étendue : sont désormais visés, outre le père de l’enfant, le conjoint ou le concubin de la mère, ou la personne liée à elle par un Pacs.

L’allongement du congé de paternité et d’accueil de l’enfant

Ce congé est actuellement de 11 jours. Il passera à 25 jours calendaires au 1er juillet.

Le congé de paternité en cas de naissances multiples est également augmenté et passera de 18 à 32 jours calendaires.

De même, le congé d’adoption est allongé et passe de 10 à 16 semaines pour les familles ayant au plus un enfant à charge et qui adoptent un enfant.

Rappelons que les congés de paternité et d’adoption s’appliquent à l’ensemble des salariés, quel que soit le type de contrat de travail : à durée déterminée, à durée indéterminée, à temps partiel, etc. et ce sans condition d’ancienneté.

Par ailleurs, à l’issue du congé, le salarié doit impérativement retrouver son emploi initial. Il bénéficie également d’une protection contre le licenciement de 10 semaines suivant la naissance de son enfant.

L’indemnisation du congé de paternité et d’accueil de l’enfant

Les règles d’indemnisation restent inchangées. Contrairement au congé de naissance, qui est rémunéré par l’employeur, le congé de paternité et d’accueil est indemnisé par la sécurité sociale.

Le salaire pris en compte pour calculer l’indemnité journalière est la moyenne des trois mois qui précèdent le congé, dans la limite du plafond mensuel de la Sécurité sociale de l’année en cours (soit 3 428,00 € pour 2020). Ainsi, le montant maximal au 1er janvier 2020 de l’indemnité journalière versée pendant le congé de paternité et d’accueil est de 89,03 € par jour.

Part obligatoire du congé de paternité et interdiction d’emploi

Autre changement important : le congé de paternité comportera une part obligatoire de 4 jours consécutifs qui doivent être adossés au congé de naissance.

Ainsi, une interdiction d’emploi correspondant aux 3 jours de congé de naissance et aux 4 jours obligatoires de congé de paternité sera donc mise en place pour l’employeur. Cela signifie que, même si l’intéressé ne formule pas demande de congés de naissance ou de paternité, l’employeur aura l’obligation de mettre le salarié en congé au moins pour cette durée (7 jours).

Rappelons que l’employeur régulièrement informé par le salarié de la date de prise du congé ne peut ni s’opposer à son départ ni en exiger le report. En revanche, si la date réelle d’accouchement est différente de la date estimée, le congé de paternité et d’accueil de l’enfant ne peut être décalé qu’avec l’accord de l’employeur.

 

Un progrès timide…

La France reste en retard par rapport à ses voisins européens. Certains proposent des dispositifs bien plus favorables et égalitaires.

  • En Norvège, les parents peuvent choisir de percevoir 100 % de leur salaire sur 49 semaines de congé ou 80 % de leur rémunération pendant 59 semaines.
  • En Suède, les pères peuvent prendre 48 jours de congé, de même que les mères, payés à hauteur de 80 % du salaire.
  • En Finlande, les pères disposent de 54 jours de congés payés, 55 pour la mère, auxquels s’ajoutent 26 semaines de congé parental.
  • Le Danemark permet aux pères de prendre 2 semaines de congé, payées intégralement, les mères 18 ; les parents doivent ensuite se répartir 32 semaines payées 100 % de leur salaire.
  • En Espagne, les pères ont droit à 6 semaines payées intégralement.
  • En France, il reste possible de prolonger le congé de paternité et d’accueil de l’enfant par un congé parental d’éducation. Celui-ci n’est pas rémunéré par l’employeur. Ce congé ne peut être pris en même temps que le congé maternité de la mère.

De la vision à l’action : quel mécanisme et quels outils ?

Une vision a deux composantes. D’abord elle est organisée autour d’une raison d’être. C’est la cause de ce que nous faisons. Elle répond à la question « pourquoi ? ». Elle est composée de valeurs et d’une aspiration. La seconde composante d’une vision est la mission. C’est un ensemble de buts désirables au service de la raison d’être. La mission donne une destination concrète pour au moins les dix années à venir. Partager un plaisir ludique est une vision, concevoir des jeux vidéo est une mission.

 

Nous sommes des êtres qui avons besoin de croire au sens de ce que nous faisons. Dans son livre Sapiens, l’historien Yuval Noah Harari a montré que si Homo sapiens s’est développé alors que l’homme de Néandertal a disparu c’est grâce à cette qualité unique. Alors qu’il suffit de faire référence à une réalité objective pour se coordonner dans un petit groupe – « il y a un lion près de la rivière » – et de savoir partager des réalités subjectives par la rumeur pour faire agir ensemble jusqu’à cent cinquante individus – « méfiez-vous de cet homme car il ne retourne pas les services qu’on lui rend » –, il faut la capacité à croire à des visions intersubjectives pour faire coopérer entre eux plusieurs milliers voire millions de personnes. Ces visions sont des constructions de l’imagination, comme la nation, les droits de l’homme ou le bonheur de ses clients, que seul Homo sapiens est capable d’inventer et de raconter. Elles enclenchent chez chaque personne une motivation intrinsèque forte.

 

C’est pourquoi concrètement une bonne vision est construite avec des mots qui renvoient à des images et parlent aux émotions plutôt qu’à la raison. Une vision doit être vaste, audacieuse et marquante. C’est ce qui va donner la direction, inspirer la passion et l’engagement et, si nous voulons agir collectivement, amener chacun à se coordonner avec les autres. La vision de l’école de management emlyon business school est : « early makers ». Les mots choisis rendent vivantes les notions d’innovation, de pragmatisme et d’acceptation de l’erreur ; le pluriel indique l’action collective, et la langue anglaise montre que le terrain de jeu est mondial.

 

Plusieurs outils permettent de construire une vision et de l’utiliser pour agir.

  • Individuellement, on peut faire appel à la technique dite du « meilleur moi possible »[1]. Celle-ci consiste à écrire vingt minutes par jour, pendant quatre jours, à propos de l’avenir que l’on imagine pour soi, après que tout se sera déroulé aussi bien que possible. On se projette dans la situation où l’on a atteint ses buts de vie les plus importants. Les personnes réalisant cet exercice sont étonnées du résultat : du bien-être, de la confiance et un chemin qui se dessine et inspire des premières actions dès aujourd’hui.
  • Pour une équipe, une technique productive est la « fiche de contribution ». Cela consiste pour chaque membre à réécrire sa fiche de poste d’une façon nouvelle, en utilisant trois colonnes. La première est consacrée aux tâches et aux missions, la seconde aux compétences et aux qualités que ces tâches permettent de pratiquer, et la troisième à la contribution de chaque ensemble mission-compétence à la vision de l’entreprise. Les personnes voient alors plus clairement l’importance de leur action et comment mieux travailler ensemble.
  • Enfin, pour une entreprise, les méthodes dites de visioning ont fait la preuve de leur efficacité et peuvent être mises en place pour que l’ensemble des salariés et des parties prenantes, comme les clients ou des partenaires, participent à la création d’une vision inspirante.

La vision procède d’un mécanisme profond de motivation de l’être humain par le sens qui permet l’engagement et la coordination. Dans un contexte sociétal et économique où nous sommes moins tenus par des règles et des rôles traditionnels, elle devient l’une des démarches les plus fondamentales pour l’action individuelle et collective. Des outils pratiques sont aujourd’hui aisément accessibles pour bien la construire et l’utiliser.

[1] « Le meilleur moi possible » fait partie des 21 techniques décrites dans le livre S’épanouir en temps de crise, que vient de publier l’auteur aux éditions Eyrolles.

Sèche-mains sans contact Dyson : « le monde d’après » au bureau en toute sécurité

Tous les sèche-mains Dyson AirbladeTM sont dotés d’une filtration HEPA, ce qui permet de sécher les mains avec de l’air propre – et non de l’air vicié. Il a été prouvé que ce filtre HEPA capture 99,95% des particules[1] présents dans l’air des sanitaires. Ils sont également équipés de capteurs permettant un séchage sans contact. Cela permet de surmonter les problèmes rencontrés dans le cas de la majorité des distributeurs d’essuie-mains en papier et des sèche-mains à boutons.

Dans le cadre d’un regain d’intérêt pour l’hygiène, Dyson a demandé à un laboratoire indépendant de mener des recherches sur les différentes méthodes de séchage après le rinçage ou le lavage des mains et a examiné la question de l’aérosolisation, qui est devenue un sujet de discussion au début de la pandémie.

 

Dans cette étude indépendante, les mains rincées à l’eau (sans savon) ou lavées avec du savon pendant 20 secondes ont ensuite été séchées à l’aide de sèche-mains Dyson Airblade™ ou d’essuie-mains en papier. L’objectif était de déterminer l’effet des différentes méthodes de séchage des mains sur la concentration des aérosols et des bactéries dans l’air. Les résultats de l’étude ont montré qu’un nombre minimal d’aérosols peut être généré dans les sanitaires en raison de différentes activités, comme la marche et l’utilisation d’un robinet. Ils ont également révélé qu’en général, le fait de se sécher les mains avec un sèche-mains Dyson Airblade™ ne présente aucune différence statistique par rapport aux activités courantes dans les toilettes, telles que la marche et le lavage des mains.

L’étude a également montré que l’augmentation du nombre d’aérosols et de bactéries après le séchage avec l’un des modèles de sèche-mains Dyson AirbladeTM est comparable aux chiffres obtenus lorsque les mains sont séchées avec des essuie-mains papier.

Sans oublier que la technologie Dyson Airblade™ est sans contact, ce qui est primordial lorsque nous touchons déjà des surfaces telles que les distributeurs, les poignées de porte ou les boutons.

 

 

Une étude internationale sur l’hygiène[1] a révélé que des sanitaires mal entretenus inquiètent les français.

-35 % s’inquiètent de devoir appuyer sur les boutons pour activer les sèche-mains

-55% des personnes ont indiqué que l’activation d’un sèche-mains sans contact est l’une des caractéristiques qui les rassurerait si elles utilisaient un sèche-mains

-47% des personnes affirment que la présence d’un filtre qui permet d’assainir l’air utilisé pour se sécher les mains est rassurant.

[1] Global survey conducted in July 2020 across 14 countries worldwide (UK, DE, ES, FR, IT, NL, US, CA, MX, CN, JP, MY, SG, AU) with 8758 respondents in total (n=557 in France), aged 18 years-old or above. Individual percentages vary per country.

 

 

[1] Filtre HEPA testé conformément à la norme EN1822-5 par un laboratoire tiers indépendant, selon les conditions d’essai prescrites

Framery : cabine acoustique 100% connectée

La crise sanitaire a bouleversé notre rapport aux espaces de travail. Des modes de collaboration et de fonctionnement différents se sont imposés entraînant avec eux l’émergence de nouveaux besoins en termes d’aménagement des espaces, d’équipement et d’infrastructures. Les experts estiment que le télétravail va continuer à se généraliser et que 30 % de la force de travail mondiale travaillera à distance plusieurs jours par semaine d’ici la fin 2021[1]

 

Parce qu’il est nous est apparu essentiel de répondre à ces nouveaux besoins, nous avons conçu Framery One : la première cabine acoustique 100% connectée.

 

Framery One intègre les technologies digitales les plus avancées, l’insonorisation la plus performante du marché selon la norme ISO 23351-1 dédiée aux cabines acoustiques (Ds > 30 dB) et une ventilation optimale bien au-dessus du niveau minimum exigé dans les bureaux (débit de l’air : 104,4 m³/h).

 

Cette cabine haut de gamme est équipée d’un écosystème numérique inédit, Framery Connect, destiné à faciliter et améliorer l’usage et la gestion des cabines :

La synchronisation de calendrier permet de réserver la cabine depuis son ordinateur, le système de maintenance préventive et de garantie illimitée assure un contrôle optimisé et en temps réel ; et l’outil de gestion de flotte permet d’identifier la fréquence et nature d’utilisation des cabines ainsi que leur ROI.

 

Chaque élément du design de Framery One résulte d’une réflexion approfondie sur l’expérience utilisateur. Grâce à un écran tactile haute résolution et à une interface utilisateur, il est possible de contrôler les réservations, d’ajuster le débit de ventilation et l’éclairage de la cabine. Tout a été pensé pour créer une station de travail idéale et garantissant un confort maximal pour l’utilisateur : des finitions de couleurs, jusqu’à l’aménagement intérieur avec les repose-pieds, le fauteuil avec dossier et la tablette spacieuse réglable en hauteur…Hyper modulable, les roulettes permettent de déplacer la cabine selon les besoins en réorganisation des espaces de travail.

 

Conçue en réponse à une crise sans précédent Framery One est aussi une solution durable grâce à une conception modulaire innovante, la cabine est actualisée et intègre automatiquement les nouvelles spécifications techniques. La structure de Framery One est construite en acier, et 95% des matériaux utilisés dans cette cabine peuvent être recyclés.

 

 

La priorité pour le secteur tertiaire est de s’équiper de technologies performantes et de mobilier à la pointe de l’innovation pour créer les conditions optimales de travail et permettre un retour au sein des espaces de travail en toute sérénité. C’est en réponse à ce contexte exceptionnel que nous avons créé une solution exceptionnelle.

 

[1]  https://globalworkplaceanalytics.com/work-at-home-after-covid-19-our-forecast

 

Deskeo : réussir sa transition « flex office »

Le flex office désigne l’absence de poste de travail attitré à chaque salarié, permettant aux collaborateurs de s’installer là où ils le souhaitent. Si encore peu d’entreprises l’ont adopté, la majorité des entreprises envisage d’y passer prochainement.

Les motivations principales d’un passage au flex office sont les suivantes : la réduction des coûts, une meilleure expérience humaine des salariés, une optimisation de l’utilisation des espaces et un décloisonnement des services.

Pour la majorité des early adopters, la transition au flex office ne s’est pas faite sans difficultés, et le bilan est mitigé.

Mais même avec les meilleures motivations, le passage au flex office nécessite une préparation.

Pour augmenter ses chances de succès, il est primordial d’être accompagné par un expert spécialisé. Les enjeux sont nombreux : étudier les flux de collaborateurs, analyser l’utilisation des salles de réunion, les habitudes de travail, le pourcentage de travailleurs nomades, le tout en s’imprégnant de la culture d’entreprise. C’est la mission d’un workspace specialist.

Le passage au flex office peut prendre du temps, surtout si cette transition n’a pas fait l’objet d’une communication en amont. Toutefois, pour plus de 80 % des entreprises, la période d’adaptation est inférieure à trois mois.

 

Passer au flex office est un processus complexe

Pour 62 % des entreprises fonctionnant en flex office, l’impact humain a été le facteur le plus délicat lors de la réorganisation. Juste derrière, il s’agit sans surprise de chiffrer le projet et d’évaluer son coût. Enfin la méconnaissance du processus a été un challenge pour 53 % des entreprises.

 

Le flex office convient-il à tout le monde ?

La réorganisation de l’espace sans bureau attitré ne correspond pas à toutes les entreprises, c’est ce qui ressort de l’enquête Deskeo, pour 59 % des professionnels. Ce constat met également en avant les freins psychologiques d’organisation qui considèrent ce mode de fonctionnement comme un effet de mode, ou qui craignent le coût du projet.

 

 

REPÈRES

 

  • Le flex office a le vent en poupe : la majorité des entreprises envisage d’y passer prochainement (55 %)[1]
  • Très peu d’entreprises ont adopté le flex office jusqu’à maintenant (16 %)
  • Parmi ces entreprises, le constat est mitigé avec seulement de satisfaits
  • La raison principale du passage au flex office est la réduction des coûts (77 %)

[1] Chiffres issus de l’enquête Deskeo.

MYO : l’aménagement des espaces ouverts

Quelles solutions proposez-vous ?

La marque MYO, dédiée à l’aménagement des espaces ouverts, propose des produits techniques décoratifs, faciles à mettre en œuvre et respectueux de l’environnement. MYO permet de déployer des solutions de confort sur trois principaux besoins identifiés dans les espaces ouverts pour les rendre plus confortables et agréables à vivre : l’intimité, le silence et la confidentialité.

  • Satisfaire la recherche d’intimité physique et visuelle des usagers. Plusieurs solutions sous forme d’écrans, de séparateurs de bureaux, de cloisonnettes, de panneaux fixés à la verticale ont été imaginées et adaptés pour satisfaire l’équilibre entre communication et protection.
  • Répondre au besoin de silence pour plus de confort acoustique. Pour le personnel, la pire des nuisances reste le bruit, qui se traduit par des difficultés à se concentrer et de la fatigue. Ces nuisances sonores peuvent aller jusqu’à affecter leur santé tant psychologique que physique. Il est donc important de mettre en place des solutions acoustiques qui traiteront efficacement le bruit et surtout le phénomène acoustique de la réverbération du son… amplifié ces dernières années par les choix d’aménagements tendance basés sur des matériaux plus réverbérants. Des panneaux ou des totems acoustiques judicieusement disposés, des cloisonnettes, des écrans ou des séparateurs de bureau apportent des surfaces d’absorption pour limiter la réverbération du son et rendre les espaces plus confortables.
  • Proposer des espaces de confidentialité pour s’isoler le temps d’un coup de fil ou d’une réunion. Les produits Box MYO sont conçus pour garantir la confidentialité des échanges, seul (Phone Box) ou à plusieurs (Meeting Box).

 

Réussir à favoriser la communication tout en offrant des espaces de confidentialité est un véritable enjeu. Quelle technologie utilisez-vous dans vos box acoustiques ?

La confidentialité est garantie par la qualité de l’isolation acoustique : double vitrage, isolant acoustique entre les parois pleines, plinthe automatique intégrée dans la porte. Ce qui permet de ne pas entendre les échanges de l’extérieur. Quant à l’intérieur des Box : les parois sont proposées avec des absorbants acoustiques pour éviter la réverbération du son et optimiser le confort des échanges. L’éclairage et la ventilation se règlent grâce à des interrupteurs avec variateur : l’utilisateur de passage choisit donc l’intensité de l’éclairage et la puissance de la ventilation. Des connectiques sont également prévues pour permettre la tenue de réunions en visioconférence et/ou de faire des présentations sur écran.

Comment insérer ces box acoustiques dans des espaces déjà existants ?

La mise en place est facilitée dans la mesure où nos versions de Box 2021 seront autoportantes. Le montage peut quant à lui être effectué en milieu occupé. Différentes dimensions et configurations permettent de s’adapter facilement à l’environnement et aux contraintes existantes.

Démocratiser le bureau Assis Debout en France

Face aux conséquences désastreuses de la sédentarité, le bureau Assis Debout se présente comme une solution non médicamenteuse.

 

En effet, la sédentarité, source de plus de 35 pathologies chroniques – comme les troubles musculosquelettiques, la sarcopénie ou perte de tonicité musculaire, ou encore le surpoids, l’hypertension artérielle et les troubles de la circulation sanguine – impacte la santé physique et mentale des salariés et dégrade la performance des entreprises.

 

Les méfaits de la sédentarité sont aussi économiques, car des coûts directs et indirects sont alors supportés par les entreprises, comme ceux liés à l’absentéisme ou encore à la démotivation.

 

C’est en permettant d’alterner les positions de travail que le bureau Assis Debout contribue à la pratique d’une activité physique quotidienne indispensable à la prévention des risques de santé liés à la sédentarité.

 

Des avantages en matière de qualité de vie au travail

Depuis quelques années, l’aménagement des espaces de travail connaît un tournant dans la conception et l’équipement des lieux. Ce phénomène est induit par les préoccupations désormais majeures des entreprises d’attirer et retenir les talents, de favoriser les échanges intergénérationnels, de créer une communauté forte et engagée au sein de l’entreprise.

Le bureau Assis Debout est une réelle révolution des conditions de travail, que l’on soit en présentiel ou en télétravail.

Assis, on subit son environnement. Debout, un sentiment d’ubiquité et de liberté est favorisé. On prend de la hauteur dans tous les sens du terme, dans ses réflexions et dans les échanges avec les autres.

Cela n’est pas sans rappeler la convivialité que l’on peut retrouver au comptoir d’un bar. L’usage du bureau Assis Debout favorise les interactions entre les individus, et ce même en visioconférence.

Lorsque les individus sont debout, ils sont naturellement plus dynamiques et ainsi mieux disposés à échanger avec leurs pairs, ce qui contribue à favoriser la cohésion de groupe et à permettre une réelle dynamique dans des réunions plus productives et plus courtes.

 

Une marque française

AUM WORLD propose une gamme de bureaux Assis Debout réglables en hauteur, reconnus pour leur fiabilité et leur robustesse. Même à hauteur maximale, les bureaux Assis Debout restent stables et silencieux.

L’achat du piétement sans plateau permet de réutiliser un plateau existant. Ainsi il est possible de transformer un bureau traditionnel en bureau Assis Debout électrique réglable en hauteur pour un budget très raisonnable et dans un souci de consommation responsable et écologique.

Mahora Concept

En tant qu’aménageur de bureaux, nous sommes confrontés quotidiennement aux différences de perception et de définition que peuvent avoir les directions des entreprises et leurs collaborateurs face aux termes de flex office.

Le flex office, ou « bureau flexible », signifie concrètement qu’on peut travailler d’où on le souhaite, sans être contraint d’avoir un bureau attribué au sein de l’entreprise. Ainsi un flex officer se sentira libre de travailler d’où il le veut. En home office/télétravail ou sur des espaces de coworking/travail partagé, ou, de façon plus extrémiste pour d’autres, au bar de la plage accompagné d’un Mai Tai…

 

Mais bien souvent le vrai besoin ou l’envie des entreprises est d’aménager des plateaux de travail sans bureaux attitrés, en mode plug & play, ce qui est facilement réalisable pour des services qui comptent essentiellement des collaborateurs nomades n’ayant pas besoin de rangements sur place et travaillant uniquement sur ordinateur portable.

 

Cependant, au sein d’une entreprise, il n’y a pas que des collaborateurs nomades, il y a aussi les autres services. Des collaborateurs dont les métiers nécessitent une présence physique plus régulière et pour qui la révolution numérique n’a pas encore réussi à tout digitaliser : RH, finance, services généraux, directions, etc. Or il est tout aussi essentiel et agréable pour ces services de pouvoir s’isoler quelques heures dans la journée dans des zones de travail informelles ludiques et calmes.

 

La crise sanitaire que nous traversons actuellement oblige les entreprises restées dans un système de fonctionnement très protocolaire à faire confiance à leurs collaborateurs quant au travail réalisé en mode flex office. Certaines voient aussi dans le flex office un intérêt économique en réduisant à terme les mètres carrés de bureaux.

 

En vérité, le tout l’un ou tout l’autre n’est pas une solution. L’« homme » reste un être sociable et créatif qui a besoin de partager avec sa tribu, d’échanger des idées, de communiquer tout autant que de pouvoir s’isoler s’il en éprouve le besoin.

Notre plus-value en tant qu’aménageur réside dans la capacité à créer différents espaces de travail et à trouver les bons compromis entre les envies et les besoins selon les services et les métiers afin d’aménager des plateaux harmonieux, beaux et ergonomiques. Un perf office parfait et performant. Un aménagement réussi et efficace offre toujours un retour sur investissement quantifiable.

 

En conclusion, il ne faut pas s’arrêter sur des termes « effet de mode », mais toujours réfléchir à la façon de se réinventer pour obtenir le plus d’harmonie, de bien-être et de performance auprès de l’ensemble des collaborateurs. L’aménagement ne reflète pas seulement une identité visuelle mais aussi un état d’esprit, l’esprit d’équipe dans son ensemble.

 

Le futur sera flexible

Chez WeWork France, de plus en plus de membres retournent au bureau. Notre équipe Communauté les aide à passer du télétravail à nos espaces inspirants, collaboratifs et sécurisés ou à alterner. Ce mode de travail, flexible, offre l’équilibre parfait entre culture d’entreprise préservée et avantages d’un cadre de travail sûr et sain.

 

Un faux sentiment de productivité

Avec le télétravail, certains ont eu le sentiment d’être plus productifs que jamais, tout en étant parfois incapables de déconnecter du travail, souvent à des heures indues. Maintenir des limites claires et prendre du temps pour notre bien-être ou la routine familiale au milieu d’une longue journée de travail exige de la détermination, une communication claire et implique de la confiance de la part des collègues : un modèle utopique peu répandu à ce jour.

Alors que la France entame son treizième mois de crise sanitaire, des études montrent que plus des deux tiers des employés sont en situation de burn-out. La santé du personnel et la productivité des entreprises sont dès lors sérieusement compromises.

 

La flexibilité, nouvelle devise

Il devient ainsi évident que, non, le bureau n’est pas mort. Mais il doit désormais servir un objectif clair : rétablir les liens humains et la créativité, et permettre d’établir une frontière nette entre vie professionnelle et vie privée. C’est là qu’une approche plus flexible est nécessaire. Autrefois considérée comme un « petit plus », la flexibilité est aujourd’hui indispensable. Chez WeWork, nous prônons un modèle hybride : travailler au bon endroit, au bon moment et à bon escient, que ce soit depuis votre siège social et/ou depuis des espaces tiers dans la ville où vivent les employés. Ces espaces flexibles permettent aux employeurs – et aux employés – de s’adapter aux besoins de l’entreprise : du bureau privatif pour travailler au calme aux espaces de collaboration pour partager entre collègues. D’un point de vue financier également, les sociétés veulent aujourd’hui plus de flexibilité dans leurs engagements immobiliers, passant du bail classique long à des engagements plus courts et modulables.

 

La Communauté et ses avantages

Les derniers mois ont vu les entreprises repenser leurs communications et se familiariser avec le numérique. Cela dit, force est de constater que le digital, aussi performant soit-il, ne reflète pas fidèlement la passion ou la motivation des équipes. Travailler à domicile, isolé, implique souvent des difficultés à communiquer ou à considérer les conditions de vie de chacun, entraînant ainsi briefs peu clairs, multiples allers-retours et conflits. Difficile, dans de telles conditions, de construire une équipe sur le long terme.

Lorsque nous repenserons à cette crise, nous nous en souviendrons comme d’une crise qui nous a fait grandir. Elle nous a aussi appris une leçon : notre environnement peut changer à tout moment, mais sommes-nous prêts à changer avec lui ? Les fournisseurs d’« espace en tant que service » permettront aux entreprises non seulement d’attirer et de retenir des talents hautement qualifiés, mais aussi, in fine, de s’assurer que les employés seront heureux et productifs, garants du succès de l’entreprise.

Entrainez vos collaborateurs au bien-être !

Les bouleversements des habitudes de travail, de consommation, de vie sont en constante évolution avec la crise sanitaire. L’institut Inserm a communiqué les résultats d’une enquête, et le constat est alarmant : depuis le mois de mars, 80 % des Français ont fait moins d’exercice ou mangé moins bien qu’auparavant.

 

Les directeurs de ressources humaines sont bien conscients de ces nouveaux enjeux, comme le montrent les résultats de la récente étude de l’ANDRH : 55 % des DRH déclarent que leur principal souci au cours du deuxième semestre de 2021 sera d’améliorer la qualité de vie des collaborateurs, qu’ils soient au bureau ou en télétravail.

 

Aujourd’hui, la pandémie a donc fait évoluer les besoins et envies en termes de santé, de prévention des salariés de façon spectaculaire. L’activité physique reste un incontournable mais les attentes autour de la gestion du stress, de l’équilibre alimentaire, du sommeil sont très importantes. Notre vision, c’est que les entreprises ne peuvent plus faire l’économie d’intervenir sur chacun de ces sujets qui sont constitutifs de ce qu’on appelle le bien-être au travail…d’autant plus que le celui-ci s’est invité à la maison avec le télétravail.

 

En réponse à cette situation inédite, Wellness Training a accéléré le développement de solutions digitales, variées et sur mesure pour répondre aux besoins des collaborateurs, où qu’ils soient avec son offre Wellness Online. L’application spécifique Well by Wellnesstraining a été développée en synergie avec les clients de Wellness Training. L’objectif est de répondre à leurs nouveaux besoins via un parcours personnalisé. Grâce à ce service, les collaborateurs ont accès à des cours en live, à une plateforme de cours virtuels préenregistrés ou en replay, à des recommandations personnalisées et à des webinaires traitant de nutrition, de méditation, de sommeil ou d’activité physique.

 

La force de Wellness Training, ce sont aussi ses coachs : des professionnels expérimentés, proches des adhérents. La solution Wellness Online permet de retrouver son coach en ligne comme si on était en présentiel et d’assurer un lien de proximité essentiel pour maintenir la motivation et trouver le bon entraînement. Le planning des cours en live propose une palette d’activités pour des sessions le matin, le midi et le soir.

 

En conclusion, Wellness Online, l’offre 100 % digitale de Wellness Training, apporte des réponses rapides et concrètes aux problématiques de bien-être des collaborateurs.

 

Jeunes diplômés en quête d’expériences

Comme lors des précédentes crises économiques, les jeunes diplômés sont la première catégorie d’actifs à faire les frais des restrictions de recrutement. Pourtant, selon une étude de JobTeaser, un site d’offres d’emploi spécialisée dans le recrutement des jeunes diplômés, ces derniers continuent d’être optimistes pour leur avenir professionnel. Ils sont 45 % en moyenne à se déclarer confiants, voire très confiants, un chiffre qui monte à 53 % pour les diplômés d’écoles d’ingénieur et qui tombe néanmoins à 38 % pour ceux issus de formations professionnelles. Et parmi leurs principales inquiétudes, les doutes concernant leur orientation prennent la première place, loin devant la difficulté à trouver un emploi ou à en changer.

 

Une « génération Covid » très pragmatique

Face à cette situation, ces 750 000 personnes entrant cette année sur le marché du travail (dont 210 000 avec un Bac + 3 ou plus) refusent de se considérer comme une « génération sacrifiée ». Certes, nombre d’entre elles doivent revoir à la baisse certaines de leurs ambitions de salaire, de contrat ou de poste, mais elles savent faire preuve de pragmatisme, de flexibilité et de résilience en n’hésitant pas à changer de secteur d’activité et de métier pour parvenir à décrocher leur premier emploi. Certains préfèrent poursuivre leurs études le temps que passe la crise, mais ce choix n’est évidemment pas possible pour tous. D’autres encore décident de trouver un travail alimentaire afin d’obtenir une expérience et de pouvoir démontrer leur employabilité.

Mais pour ceux ayant la possibilité de décrocher des entretiens et des propositions d’embauche, les critères de sélection mettent de plus en plus en avant la qualité de vie au travail. Selon une étude de l’agence d’intérim Walters People, si l’attractivité d’un poste reste principalement déterminée par le sens de la mission et la rémunération, la fidélisation des jeunes talents dépend avant tout de l’ambiance de travail. Et en cette période où le télétravail est de mise, les liens entretenus par les équipes et les supérieurs deviennent de plus en plus déterminants, notamment pour les salariés en début de carrière.

 

La qualité de vie au travail, un élément central dans les aspirations des jeunes

Selon l’étude de JobTeaser, les candidats à l’embauche se montrent de plus en plus intéressés par l’environnement de travail, leur poste et les missions de l’entreprise, des points qu’ils n’hésitent pas à questionner pendant les entretiens de recrutement. Ainsi, les conditions de travail prennent depuis l’automne 2020 la première place des préoccupations des jeunes diplômés (65 %), devant l’équilibre entre la vie professionnelle et la vie personnelle (45 %), le salaire (38 %) et l’accompagnement dans l’intégration (31 %). Les jeunes montrent clairement qu’ils attendent de leur entreprise qu’elle contribue à leur bien-être, en mettant les relations humaines au centre de la vie professionnelle. Néanmoins, l’importance prise par ces critères relègue au second plan les formations délivrées dans l’entreprise (17 %), mais aussi certains engagements sociaux, tels que l’égalité hommes-femmes (16 %) ou la politique de diversité (8 %).

En voulant trouver un job qui ait du sens, travailler dans une ambiance conviviale et bienveillante, avec des supérieurs qui sont là pour les aider à mieux s’intégrer et à devenir plus performants, mais surtout en ayant la garantie de pouvoir prendre du plaisir dans leur métier, les néotravailleurs et leurs aspirations devraient accélérer la transition des entreprises vers une meilleure qualité de vie au travail.

 

Une remise en cause des processus de recrutement ?

Selon l’étude de JobTeaser, les jeunes candidats à l’embauche pointent du doigt certaines faiblesses des processus de recrutement. S’ils sont 67 % à se déclarer satisfaits de la qualité des échanges lors des entretiens, ils sont 19 % à affirmer que les descriptions de poste ne sont pas assez claires et 55 % à avancer que le processus est trop long. Dans une période où le droit à l’erreur est encore plus faible, le défi pour les RH d’embaucher la bonne personne et de la faire s’épanouir devient d’autant plus élevé.

L’art de la reconnaissance

Depuis plus d’une trentaine d’années, j’accompagne des personnes devenues incapables d’exercer leur métier. Elles viennent de tous les milieux : autant du secteur privé que du secteur public, autant de petites que de grandes entreprises, autant du monde des cols blancs que de celui des cols-bleus. Et elles ont tous les âges, de la vingtaine à la soixantaine.

En les écoutant, j’ai développé une profonde inquiétude. Des questions sont venues me hanter : à quoi ressemble un(e) enseignant(e) quand la flamme est éteinte dans les yeux des trente bouts de chou qui le (la) regardent ? A quoi ressemble un(e) soignant(e) quand l’envie n’y est plus ? Que s’est-il passé entre le moment où ces personnes ont commencé à travailler et le moment où elles sont arrivées dans mon cabinet ?

Au fil des rencontres, j’ai constaté qu’un mot revenait sur à peu près toutes les lèvres, le mot reconnaissance ! Ces hommes et ces femmes avaient en commun le sentiment de vivre dans un univers où le souci de la performance avait entraîné des réorganisations du travail qui ne faisaient plus de place à leur intelligence. Elles devaient tout accomplir si rapidement que plus rien n’était fait selon ce que leur dictaient leur jugement, leur intuition ou leur expérience. Et si elles osaient exprimer cette perte de sens, on leur répondait qu’on n’avait pas le choix, qu’il fallait s’adapter.

Or, les générations qui entrent dans l’espace de travail ont grandi dans l’écoute et le dialogue. Fini le temps où il fallait obéir au doigt et à l’œil ! Très tôt dans leur vie, on a fait appel à leur discernement, à leur imagination et à leur lucidité. Ils veulent désormais utiliser ces ressources.

Quand les jeunes ont à choisir entre un salaire élevé et la possibilité de s’accomplir, ils choisissent la deuxième solution, car ils savent que le salaire viendra avec la réalisation de leur potentiel. Des phrases comme : « De quoi se plaignent-ils, ils sont payés pour faire leur travail ! » sont des formules  semeuses de démotivation, de perte d’intérêt et de désengagement. Et les personnes qui partent sont souvent les plus compétentes, car elles peuvent aisément trouver autre chose ailleurs.

Or, il ne faut surtout pas instrumentaliser la reconnaissance. Ce serait aller à l’encontre de son essence et elle perdrait tout son impact. La reconnaissance ne peut pas être enfermée dans des programmes mais elle peut devenir l’élément vital d’une culture. En fait, c’est l’expression ultime du sens de la communauté. À travers elle, je montre à l’autre que je vois qu’il existe et je crée des conditions pour que cette existence puisse se manifester. Je lui montre que je crois en lui. C’est une authentique expression de la vie.

Alors, par où commence-t-on ?

Quelques principes doivent être respectés si l’on veut que la reconnaissance apparaisse ou soit maintenue bien vivante dans une organisation…

  • La reconnaissance est un cadeau quand je l’offre, mais elle est un piège quand je l’exige. Quand je la donne, je dis ma liberté ; quand je la réclame, je fais entendre mes chaînes.
  • Elle n’appartient à personne en particulier. Tout le monde a le pouvoir de reconnaître. Bien sûr elle peut venir du haut vers le bas (dans la hiérarchie), mais elle peut aussi venir du bas vers le haut. Et elle peut, évidemment, s’exprimer à l’horizontale, entre pairs.
  • Elle apporte autant à la personne qui l’offre qu’à celle qui la reçoit.
  • Elle doit toujours être gratuite. On ne doit rien attendre en retour.
  • Elle doit être authentique, sinon, elle pourrait être perçue comme manipulatrice, perverse.
  • On peut s’accorder de la reconnaissance à soi-même en contemplant le travail accompli, les objectifs atteints, les résultats obtenus. « L’auto-reconnaissance » n’est pas du narcissisme, mais un constat : « Aujourd’hui, j’ai réalisé ceci, j’ai réalisé cela ! »
  • La reconnaissance, ça se génère ! En m’intéressant réellement à l’autre, j’ouvre la porte à une considération mutuelle de nos contributions respectives au bien commun.
  • Le degré le plus élevé de reconnaissance qu’on puisse accorder à un être humain est la qualité de notre attention. Ce n’est qu’à travers une présence attentive que l’on peut reconnaître l’acte (« Peux-tu nous dire comment tu ferais ? ») ou reconnaître l’être (« Bonjour, que peut-on faire pour toi ? »). Les deux piliers de la reconnaissance !

Société Générale, la RSE est une colonne vertébrale

« L’entreprise doit être le lieu de création et de partage de sa valeur. La loi Pacte permet de redéfinir la raison d’être des entreprises et de renforcer la prise en compte des enjeux sociaux et environnementaux liés à leur activité », écrit le ministère français de l’Économie, des Finances et de la Relance sur son site Internet. Partie intégrante d’une démarche RSE (responsabilité sociétale des entreprises), la notion de raison d’être prend de plus en plus de sens face à la crise sanitaire et au choc financier que le monde traverse.

Créée il y a plus de cent cinquante ans afin de « favoriser le développement du commerce et de l’industrie en France », la banque au carré rouge et noir a été l’une des pionnières en la matière. Quelques mois seulement après l’adoption de la loi Pacte, elle s’est dotée de sa raison d’être, en janvier 2020. « Elle agira comme la clé de voûte de nos choix stratégiques et la boussole pour guider nos actions au quotidien », précisait alors Frédéric Oudéa, directeur général du groupe. Le rapport intégré de la Société générale 2019-2020 ajoute que cette raison d’être affirme « l’ambition [de la banque] de continuer à jouer un rôle moteur dans les transformations positives du monde. Elle [la] projette dans le long terme, en [l’]inscrivant dans un monde où le développement économique est devenu indissociable du progrès environnemental et social ».

Cette nouvelle « colonne vertébrale » du groupe, qui emploie plus de 138 000 collaborateurs dans 62 pays, a été le fruit d’un long processus, auquel a participé l’ensemble des parties prenantes. Le projet a ensuite été analysé par le comité de direction, puis validé par le conseil d’administration. « Nous nous sommes appuyés sur 85 000 contributions de collaborateurs, recueillies dans le monde entier, des top managers jusqu’aux collaborateurs sur le terrain », précise Martine Lassègues, directrice RSE de la banque de détail de la Société générale en France, qui a elle-même participé à l’élaboration du projet. L’enquête interne a finalement fait émerger trois mots : « innovation », « clients » et « responsabilité », que l’on retrouve dans le choix final. « Chaque terme a été mûrement réfléchi pour que cette raison d’être reflète à la fois les attentes des collaborateurs mais aussi ce que la banque souhaite faire de ses activités, à savoir accompagner le développement de l’économie dans la durée à travers des solutions innovantes. »

Attractivité

Ces dernières années, l’opinion publique est de plus en plus attentive à l’image que reflète l’entreprise au sein de la société. « C’est d’autant plus vrai pour les jeunes générations, davantage sensibles à l’engagement environnemental et sociétal de celui qui les emploie », souligne Martine Lassègues. Plus des deux tiers des entreprises du CAC 40 se sont dotées de cet élément stratégique, même si toutes ne l’ont pas inscrit dans leurs statuts. La banque BNP Paribas consacre ainsi son engagement dans une économie « responsable et durable », tandis que le Crédit agricole assure « agir chaque jour dans l’intérêt de [ses] clients et de la société ». Une manière d’attirer de nouveaux salariés, à l’heure où le secteur bancaire souffre d’une perte d’attractivité (3 % des salariés en CDI ont démissionné en 2018 pour quitter le secteur ou rejoindre un autre établissement).

« Il faut néanmoins que l’entreprise tienne ses promesses et ses engagements, que ce ne soit pas que des paroles en l’air ! » précise Martine Lassègues. Selon une étude de l’Ifop pour No Com, Tikehau Capital et l’Essec, publiée en novembre 2019, plus des trois quarts des 1 500 salariés interrogés considèrent que leur entreprise joue, au-delà de son activité économique, un rôle important dans la société et qu’il est désormais de leur responsabilité de défendre ce rôle (73 %). Et si la plupart sont prêts à s’engager dans la démarche de la raison d’être, près de sept salariés sur dix craignent qu’elle ne soit qu’une « opération de communication ».

Pour éviter ce risque, les salariés considèrent que la raison d’être doit constituer un levier de décisions dans l’intérêt des clients. À la Société générale, justement, Martine Lassègues assure que tous les clients de la banque de détail en France – particuliers, professionnels, entreprises et investisseurs institutionnels – sont au centre des préoccupations : « Nous menons de vastes enquêtes auprès d’eux pour connaître les sujets sur lesquels ils nous attendent afin de répondre par des offres adaptées à leurs besoins et à leur préoccupation en matière de RSE. En tant que banque engagée dans la transition énergétique, nous souhaitons avant tout renforcer notre leadership dans ce domaine, aux côtés de nos clients. »

Déterminé à combattre le réchauffement climatique depuis les accords de Paris de 2015, le groupe s’est par exemple engagé à sortir du secteur du charbon thermique à l’horizon 2030 pour les entreprises issues de l’Union européenne ou de l’OCDE, et à l’horizon 2040 pour celles du reste de la planète. « Certains prêts verts ont d’ores et déjà été accordés à des entreprises en fonction de leurs critères de transformation vers une activité plus durable et écologique. L’ensemble de nos agences bénéficient d’électricité verte, et nous menons une vaste politique de verdissement de notre flotte automobile », ajoute Martine Lassègues. Au cours de 2019, la Société générale a été classée première banque mondiale sur l’environnement (RobecoSAM) et récompensée par le trophée de meilleure banque en matière de RSE en Afrique par Euromoney, l’un des plus gros magazines européens de finance internationale.

Sur le terrain, la Société générale propose également une formation RSE à ses collaborateurs, à laquelle 1 500 personnes ont déjà participé en 2020. « En plus de renforcer le sentiment d’appartenance au sein de nos équipes, la RSE permet d’aborder des sujets neufs sur lesquels les banques n’étaient pas forcément attendues par les clients auparavant. C’est un véritable tournant, qui donne aux groupes bancaires un nouveau rôle sociétal, si difficile à ancrer dans l’imaginaire de la population », conclut Martine Lassègues.

« Et n’oublions pas l’aspect social aussi important pour nous. Nous voulons donner au plus grand nombre les moyens d’avoir un impact positif sur l’avenir. Par exemple, plus de 2 600 collaborateurs de notre réseau en France se sont mobilisés pour participer à des actions d’intérêt général en 2019, preuve de l’engagement ancien et durable de nos équipes sur ce volet social de la RSE », poursuit-elle.

 

« Vision 2025 »

« C’est une nouvelle étape majeure pour nos activités de banque de détail que nous annonçons ce matin : le lancement du projet de rapprochement de nos réseaux Crédit du Nord et Société générale », pouvait-on lire sur une publication de Sébastien Proto, directeur général adjoint de la banque rouge et noire, le 7 décembre. Après plus de deux mois de consultations en interne, les conseils d’administration des deux groupes ont validé ce projet baptisé Vision 2025.

La responsabilité sociale et environnementale sera au cœur de ce nouveau modèle avec l’ambition, pour la Société générale, de devenir une banque de référence à impact positif au cœur des territoires. Les équipes porteront pleinement ces engagements en région, avec notamment le déploiement d’une offre adaptée aux enjeux de la transition énergétique et le développement des échanges avec les décideurs locaux, privés et publics. Le groupe se positionne déjà comme la première des grandes banques françaises à proposer une offre unique de solutions d’épargne et d’investissement en architecture ouverte s’appuyant essentiellement sur une large gamme de produits ISR.

La santé psychique des salariés mise à l’épreuve de la Covid-19

Si les gestes barrières et les périodes successives de confinement se sont imposés comme les garde-fous de la santé physique de la population, sa santé mentale semble avoir été la grande oubliée de cette crise sanitaire. Il aura fallu près d’une année placée sous l’égide du coronavirus et que se profile une « troisième vague » pour que celle-ci soit mise sur le devant de la scène. Peur, sidération psychique, fatigue, anxiété…  On ne compte plus les études faisant état de l’épuisement des ressources psychologiques des Français. Cette tendance des plus moroses se reflète également dans le monde du travail. En publiant la 4ème vague de son baromètre de la santé psychologique des salariés français en période de crise, soit les résultats d’une étude commanditée auprès d’OpinionWay et réalisée en octobre 2020 sur un échantillon de 2004 salariés, Empreintes Humaines, cabinet conseil en qualité de vie au travail (QVT) et risques psychosociaux (RPS), dresse un panel sombre de la situation.

Un million de salariés en burnout sévère, les managers deux fois plus impactés

49% des salariés s’y révèlent en détresse psychologique, 35% en état d’épuisement émotionnel et 5% en burnout sévère. Avec, pour conséquence, 5,5 millions de travailleurs (24%) qui ont eu recours à un arrêt maladie depuis le début de la pandémie. Initié pendant le 1er confinement, ce baromètre fait apparaître « des résultats extrêmement préoccupants et l’urgence d’agir. (…) Le monde du travail est majoritairement épuisé, qu’il s’agisse des salariés ou des managers, tous indiquent un état alarmant », commente Christophe Nguyen, psychologue du travail et président d’Empreinte Humaine. Si le risque de burnout s’impose comme l’un des nouveaux indicateurs mis à jour par l’étude, touchant 1 million de salariés, il concerne deux fois plus encore les managers (58% en détresse psychologique, dont 25 % en détresse élevée).

Un rapport au travail et un engagement profondément modifié

Généralisé à la majorité des entreprises, le télétravail est bien pointé du doigt dans cette dégringolade psychologique. Plus sa part est importante, plus la détresse psychologique des salariés augmente (58% vs 47% pour le travail en présentiel). Un télétravailleur sur deux déclare par ailleurs avoir le sentiment d’être devenu une « machine à produire » et devoir davantage prouver son efficacité. Globalement, c’est l’essence-même du travail qui se trouve affectée, 35% des salariés affirmant que la crise les a confrontés à la perte du sens de leur activité, 36% ne plus éprouver de fierté à travailler pour leur entreprise. Une dégradation que met également à jour une étude menée par le groupe de protection sociale paritaire et mutualiste Malakoff Humanis, La santé du travail à l’épreuve du Covid*, qui décrypte l’impact de la crise sur la santé des salariés du secteur privé. L’intensité du travail, l’insécurité de la situation professionnelle comme la mauvaise qualité des rapports sociaux y occupent une place prédominante.

De nouvelles aspirations et de nouveaux enjeux

A la faveur de cette crise, les salariés interrogés formulent clairement des attentes en matière de qualité de vie au travail. Le baromètre d’Empreinte Humaine révèle ainsi que 59% d’entre eux se disent plus exigeants envers leur employeur pour prendre en compte leur bien-être et que 52% affirment avoir besoin que leur entreprise les aide à mieux appréhender psychologiquement leur travail. Du côté de Malakoff Humanis, 86% attendent de leur entreprise qu’elle intègre durablement la prévention et la santé dans sa stratégie. La crise sanitaire met ainsi en évidence des enjeux toujours plus importants autour de la prévention santé, de l’engagement et de l’accompagnement des salariés. Reste à savoir si ceux-ci seront pris en compte dans les mois qui viennent, la Covid-19 ne semblant pas être disposée à déserter nos vies sociétales et professionnelles de sitôt.

*Etude de perception Ifop pour Malakoff Humanis, réalisée du 19 juin au 15 juillet via internet auprès d’un échantillon représentatif de 3504 salariés d’entreprises du secteur privé

Quelle empreinte émotionnelle vais-je laisser dans mon entreprise ?

Quelle empreinte émotionnelle vais-je laisser dans mon entreprise ? C’est une question qui taraude bon nombre de dirigeants qui ne parviennent pas toujours à mesurer leur impact émotionnel sur les autres. Chip Conley, entrepreneur et auteur à succès, a quantifié le degré de « contagiosité » du boss au niveau de son équipe : selon lui, 50 % à 70 % du climat émotionnel d’une équipe dépendent directement des émotions que dégage le ou la chef.

 

Autrement dit, si le chef ressent une émotion particulière, que ce soit de la sérénité ou de la colère, l’équipe a de fortes chances de la ressentir à son tour. Pourquoi ? Tout simplement car le niveau d’attention que l’on prête à son supérieur hiérarchique, souvent par comparaison sociale ou simplement par intérêt, rend les émotions de ce dernier plus facilement détectables et donc contagieuses.

 

Le problème, c’est quand un dirigeant émet constamment des émotions toxiques, c’est-à-dire des émotions inappropriées, qui ne jouent pas leur rôle d’aide à la socialisation, ne bénéficient aucunement à autrui, altèrent la qualité de la relation avec l’autre, et placent l’autre en situation d’inconfort et/ou d’infériorité, etc. Car ces émotions sont, pour le « contaminé », très compliquées à décrotter, comme le plastique, qui met beaucoup de temps à se décomposer. L’empreinte émotionnelle de ce type de dirigeant est déplorable, marquée par les tonnes de déchets émotionnels qu’il balance chaque année dans son entreprise et qui polluent tout l’écosystème !

 

Si l’on part du principe que l’émotion est un virus qui circule de cerveau à cerveau, de corps à corps, et que le dirigeant est plus contagieux que la moyenne, les questions que je vous pose, à vous dirigeants, sont les suivantes : Quel type d’« agent pathogène » avez-vous envie d’être dans votre entreprise ? Un pourvoyeur d’émotions toxiques ou d’émotions bénéfiques ? Une « enflure toxique » qui démontre un haut niveau de toxicité émotionnelle ? Ou un maître Jedi, capable de diffuser autour de lui des émotions bénéfiques permettant d’entraîner dans son sillage, et de la meilleure manière qui soit, une communauté d’individus ?

 

Ces questions sont cruciales, qui plus est en temps de crise tant économico-sanitaire que psychologique, que l’humanité tout entière, et les entreprises en particulier, traverse aujourd’hui. Une crise marquée par ce que j’appelle un « hum émotionnel négatif », comprenez un surplus de négativité qui plombe le moral des troupes, les énergies créatrices, la motivation, le liant interpersonnel, les dynamiques constructives. Ainsi le dirigeant devrait s’employer, jour après jour, à diffuser au sein de son entreprise des émotions bénéfiques pour renverser ce mauvais « hum ».

 

Partons du principe que les collaborateurs forment un tout émotionnel, une sorte de champ psychique invisible qui les relie émotionnellement les uns aux autres, un peu comme des gouttes dans l’océan, formant une vaste mer d’énergies vibratoires. Les émotions des autres nous imprègnent tous, d’une manière ou d’une autre, et influent sur nos états d’âme, nos comportements et souvent le cours de nos vies. C’est pourquoi ces « petits biens » peuvent se répandre comme une traînée de poudre… Le dirigeant peut d’ailleurs les produire intuitivement, quasi systématiquement et à haute dose, s’il s’emploie à développer son intelligence émotionnelle (IE). Il s’agit là d’une forme d’intelligence à part entière qui permet de traiter les émotions comme des informations utiles afin de composer au mieux avec son environnement.

 

Faire suivre des programmes de développement personnel – autour de la thématique de l’IE – aux dirigeants et aux futurs dirigeants d’une entreprise permettra d’augmenter la qualité de leur empreinte émotionnelle, et donc celle de l’entreprise tout entière, en affaiblissant significativement le niveau de toxicité émotionnelle. Car oui, il est possible de développer cette compétence, grâce à la plasticité cérébrale. Concrètement, il convient de leur faire passer, avant toute chose, un test d’IE fiable, comme le QEPro (Q pour quotient, E pour émotionnel), un outil spécifiquement dédié aux managers et aux dirigeants en France et que nous avons développé pendant deux ans à L’école de management emlyon business school, à Lyon. Nos résultats de recherche révèlent d’ailleurs que les dirigeants obtenant un score élevé à ce test sont moins toxiques, comparés à ceux avec score plus bas. Plus globalement, le QEPro donne une photographie à un instant T de leur profil émotionnel et, donc, des pistes précises pour un accompagnement sur mesure par des coachs certifiés QEPro. À guerre psychologique, armes psychologiques !

 

Raison d’être et être bien : effet miroir ou effet d’optique ?

Au début de 2021, on ne peut que constater que le concept de « raison d’être » en entreprise est devenu un nouveau sujet à la mode dans le domaine du management des organisations. Ainsi, la loi Pacte de mai 2019 a consacré un nouveau statut juridique aux entreprises à mission, tandis que beaucoup voient dans la réaffirmation de la raison d’être des entreprises un moyen de renouveler les thématiques RSE, voire un ressort d’engagement des collaborateurs et donc de performance.

 

On pourrait expliciter la notion de raison d’être par la question proverbiale de Leibnitz : « Pourquoi existe-t-il quelque chose plutôt que rien ? » Autrement dit : quelle est la raison pour laquelle existe cette organisation ? Un peu comme si la raison d’être explicitait ce qui aurait manqué à la société si cette entreprise n’avait pas existé. Ce terme suggère qu’il existe une intention sous-jacente à l’existence d’une entreprise.

 

Dans la même ligne, le terme de « mission » (qui vient du fait d’être « envoyé », mandaté, en latin) suggère que l’entreprise est mue par un sentiment de contribution qui la dépasse.

 

Dans les deux cas, ces notions renvoient à une intention entrepreneuriale, ou à la vision fondatrice ou réformatrice d’un dirigeant. L’usage de ces deux notions semble postuler implicitement que l’intention de faire du profit n’est pas en soi

suffisante à expliquer pourquoi cette entreprise produit ces biens et ses services aujourd’hui.

 

Ainsi, pour une entreprise, expliciter sa mission ou sa raison d’être, c’est :

– rendre lisible la manière dont les biens et services qu’elle produit contribuent à apporter une valeur à la société, au monde, à l’environnement dans lequel elle s’inscrit ;

– un guide pour la stratégie, un moyen de prioriser ses activités, mais aussi un puissant moyen de communication et d’adhésion à la marque ;

– un moyen pour les salariés de répondre à la question : « Quel monde je contribue à façonner par mon travail ? »

 

En période de Covid, un exemple d’engagement suscité par une mission et une raison d’être fortes a été fourni par l’hôpital public. Nous avons tous pu mesurer l’engagement des services hospitaliers, déjà fortement fragilisés par des décennies de coupes budgétaires. On voit dans ce cas que la conscience de la mission d’une organisation est pour celle-ci un facteur de résilience et lui donne la capacité de perdurer dans des conditions fortement perturbées.

 

On peut débattre de savoir si les entreprises qui sont portées par une raison d’être forte sont plus résilientes et ont plus de succès. Mais une chose est sûre, elles favorisent un engagement plus fort de la part de leurs salariés, qui trouvent plus directement dans leur travail un sens qui les dépasse.

Pourrait-on sans dommage considérer qu’expliciter la raison d’être d’une entreprise est le meilleur moyen d’engager les salariés ? Une vision cynique consisterait à considérer que le travail sur la raison d’être des entreprises est avant tout un moyen d’exploiter la veine militante et engagée des jeunes générations, une manière de « repeindre » les entreprises en ONG… La focalisation récente sur la raison d’être des entreprises serait-elle donc un nouveau levier d’exploitation des salariés ?

 

Une entreprise peut-elle être porteuse d’une contribution sociétale ou d’une mission à impact positif, sans tenir compte de l’impact interne de son fonctionnement sur ses collaborateurs ?

La question est d’autant plus pertinente que l’hôpital a été le premier lieu d’observation du burn-out dans les années 1970. Le phénomène a été étudié pour la première fois par un psychologue américain chez les infirmières d’une clinique. À force d’abnégation, de renoncement à soi et à son équilibre au service de ses valeurs et d’une mission plus haute, ce dernier a constaté des attitudes

cyniques et des attitudes dégradantes vis-à-vis des patients. Pour la première fois, il a identifié ces comportements comme symptômes annonciateurs d’une usure pathologique.

 

Dès lors que l’entreprise s’engage dans une démarche authentique, l’explicitation de la raison d’être apparaît donc comme une formidable opportunité de questionnement sur le sens d’une organisation, sur sa contribution à la société. Elle permet aux collaborateurs de se recentrer sur ce qu’ils apportent à la société, de prendre conscience, dans certains cas, de la grandeur de leur mission. Mais le risque est aussi de considérer la raison d’être de l’entreprise comme un pur levier d’engagement, de dévouement, au détriment de l’équilibre des collaborateurs et donc de la durabilité de cet engagement. Engagement et bien-être au travail sont donc deux composantes indissociables d’un investissement durable des personnes au sein de leur organisation.

Valérie Decaux, Directrice des ressources humaines du groupe La Poste

Très tôt, vous épousez une carrière dédiée aux ressources humaines. Pourquoi ce choix ?

Ce choix est le produit de la vie. Le hasard ayant bien fait les choses, j’ai choisi de ne pas le contrarier. J’ai fait des études de finances et de marketing et, à l’époque, dans les écoles de commerce, la partie RH était peu développée. J’ai commencé à travailler aux Nouvelles Messageries de la presse parisienne (NMPP), rebaptisées Presstalis en 2009 : j’avais la charge d’un portefeuille d’éditeurs de presse pour lesquels nous faisions du conseil en marketing et du conseil en matière de distribution. Deux dimensions du métier me convenaient : le contact et la réflexion. À l’occasion d’un gros projet d’entreprise – la mise en place d’un système d’information commerciale –, on m’a demandé de développer et de mener le volet formation. C’est comme cela que j’ai basculé au sein de la direction des ressources humaines. Une fois ce projet terminé, j’ai naturellement rejoint la fonction RH de plein exercice, et c’est comme cela que les choses ont commencé.

 

Quel souvenir gardez-vous de ces dix années au sein des NMPP ?

J’ai eu le temps de « me muscler » sur tous les aspects de la fonction RH. Une facette de cette expérience m’a été utile ensuite : quand vous distribuez de la presse au quotidien, il n’est pas question que les journaux arrivent en retard. J’ai donc expérimenté la gestion des salariés et le « flux tendu ». J’ai retrouvé celui-ci dans la suite de mon parcours dans l’intérim, à VediorBis, devenu Randstad.

 

Le milieu du travail temporaire vous a-t-il permis d’affiner la face « sociale » de votre métier ?

À cette époque, le travail temporaire était en pleine évolution et n’avait pas très bonne réputation. Avec Manpower et Adecco, nous avons réussi à en faire un véritable acteur de l’emploi et à le faire savoir. Nous avons développé des politiques sociales qui n’existaient pas jusqu’alors. J’ai notamment conçu et mis en œuvre des politiques d’insertion et de formation à destination des salariés intérimaires. Quand une entreprise a besoin d’intérimaires, c’est, en général, dans des délais extrêmement courts. J’ai dû m’habituer à travailler vite et à avoir une notion d’efficacité très marquée.

 

Comment préserve-t-on le capital humain quand on a une telle exigence de réactivité ?

Vous savez, l’image fantasmagorique du DRH qui reçoit quatre personnes dans la journée autour d’un thé est totalement fausse. Je ne l’ai jamais connue ! J’ai toujours eu à cœur d’être en ligne avec l’activité des entreprises : dans son développement, ses restructurations, son rythme, ses besoins. La fonction RH, de mon point de vue, si elle ne suit pas cela, est « hors sol ». Le fait d’être ancré dans la réalité de l’activité de l’entreprise, c’est une forme de garantie d’efficacité de la fonction, une fonction de service aux opérationnels. Le DRH est dans le quotidien de l’activité et de la vie de l’entreprise, chaque jour.

 

Avec sa signature « Être bien en entreprise », People at Work souhaite se démarquer du côté « mode » et « promotionnel » de l’expérience collaborateur en entreprise. Quelle en est votre définition ?

Le DRH reste une cheville ouvrière entre le management et les collaborateurs. C’est une fonction que l’on ne peut pas exercer n’importe comment, qui ne peut pas être exercée par n’importe qui. Il faut avoir une colonne vertébrale de valeurs extrêmement fortes, car le DRH est tiraillé entre des impératifs financiers et le corps social de la société. Il doit avoir une vraie vision de l’équilibre d’une entreprise. Pour ma part, je n’ai jamais opposé le business, d’un côté, et les salariés, de l’autre, ça ne marche pas comme cela. Au contraire, il faut trouver les points d’intérêt mutuels. Le travail peut être vu comme une contrainte, mais c’est aussi un vrai moyen de se réaliser. Je vais grossir le trait, mais on ne peut pas opposer les « gentils salariés » et le « méchant employeur qui cherche le profit », ça n’est pas vrai, cela n’existe pas. Il y a longtemps que je fais ce métier, et je n’ai jamais rencontré un patron qui pense cela : il est important de ne pas se mettre dans des dialectiques d’opposition parce qu’elles sont fausses. Les dirigeants ont envie que leur entreprise réussisse. Et chacun sait qu’on ne peut pas poursuivre ce but sans l’adhésion et l’engagement de tous, sans une forme de « bien-être au travail ». Sans fierté, sans engagement, on n’y arrive pas. Le DRH tend à être ce point d’équilibre et de réconciliation entre un monde qui a besoin d’être efficient, de faire du profit, tout en embarquant son corps social de la meilleure façon possible. Ma conception de la qualité de vie en entreprise, c’est l’équilibre entre toutes les parties.

 

En 2008, vous rejoignez la Saur. Vous dites que vous avez choisi le dirigeant, Olivier Brousse, plus que l’entreprise. Pouvez-vous nous expliquer quelle distinction vous faites, en quelques mots ?

Je suis très sensible à la cause environnementale. Les problématiques d’eau potable, de traitement des eaux et des déchets sont au cœur de notre monde, et je trouvais que ce poste avait un véritable attrait, en tant que DRH. Ce qui montre bien que je ne perçois pas ma fonction comme n’accordant pas d’intérêt à l’activité de l’entreprise. La rencontre avec Olivier Brousse a en effet été une rencontre personnelle, sympathique, et elle fut le déclencheur pour rejoindre cette entreprise. Je ne venais pas du secteur de l’environnement et, pourtant, ce dirigeant m’a choisie, considérant que j’avais la capacité à m’adapter à d’autres domaines d’activité.

 

L’année 2013 vous mène vers une marque emblématique, Monoprix… Qu’avez-vous le plus apprécié dans cette expérience ?

J’ai apprécié de découvrir le monde de la vente au détail. C’était la première fois que j’étais dans une entreprise de B to C, avec des problématiques d’expérience client et de développement de l’e-commerce. Je mesurais au quotidien l’importance de travailler pour une maison historique, Monoprix ayant été fondée en 1932, et pour une marque proche des gens, présente dans toutes les grandes villes. Les métiers du retail sont à la fois difficiles et attachants, comme ceux de La Poste. Le secteur de la grande distribution était déjà en grande mutation quand j’y suis entrée, et cela influait sur les exigences de transformation des comportements au travail de l’ensemble des salariés. Rappelons-nous, il y a quelques années, on attachait moins d’importance au service client. Aujourd’hui, dans les magasins, les produits sont disponibles en rayon, et des femmes et des hommes peuvent vous renseigner ou vous livrer. La notion de service client est devenue un véritable top of mind.

 

Le Groupe Casino se distingue par la mise en place d’un « management bienveillant ».

J’étais DRH de Monoprix, qui fait partie du Groupe Casino, quand cette politique a été mise en place. Nous avons créé le réseau des « bienveilleurs », ces salariés qui veillent sur les autres et lancent l’alerte quand un collègue ne va pas bien[1]. Et je trouvais que, dans cet univers difficile et exigeant où l’on commence tôt le matin, c’était une attention portée aux salariés qui me semblait indispensable pour les managers de proximité, les directeurs de magasin et les employés. Nous devions soutenir cette exigence mentale et physique envers les salariés. J’ai moi-même participé à décharger des cagettes, à mettre en rayon, à l’aube, des produits frais. Je peux vous dire que le travail est considérable. Quand on n’est pas entraîné, au bout d’une journée on est cuit ! De même, la relation aux clients est difficile, on le voit avec la montée des incivilités. Mettre en œuvre la démarche de « management bienveillant », qui est une forme de care, était assez puissant.

 

Et puis l’opportunité de devenir DRH de La Poste s’offre à vous. Vous intégrez un groupe en plein bouleversement. Le grand enjeu est d’accompagner les postiers dans la transformation de leur entreprise et de leur profession. Comment pourriez-vous définir le rôle qui est le vôtre ?

Le cœur du métier de DRH est d’offrir des possibilités en matière d’évolution de carrière, de parcours professionnel et de formation, de façon à permettre l’évolution des métiers qui sont en attrition, comme c’est le cas à La Poste, car le courrier baisse de façon drastique. Ce phénomène est d’autant plus prégnant depuis le début de la crise sanitaire, car 85 % des expéditions de courrier viennent des entreprises. La fermeture des entreprises, particulièrement durant le premier confinement, a accéléré cette baisse, qui était déjà réelle depuis une dizaine d’années. Le trafic du courrier baisse en moyenne, de 7 % à 8 % par an. Nous commençons l’année 2021 avec une « baisse du double ». Tout le sujet de la DRH de La Poste que je suis est de regarder comment nous pouvons faire évoluer les carrières des postiers vers des fonctions en développement et comment leurs compétences peuvent être valorisées. Deux compétences transverses me semblent aujourd’hui majeures. Tout d’abord, les entreprises doivent porter le rôle sociétal de former leurs salariés aux outils numériques. À La Poste, la proximité humaine est quotidienne, et si nous souhaitons que nos facteurs puissent aider nos clients sur différents sujets, cela suppose qu’ils soient à l’aise avec ces outils. La seconde compétence transverse, c’est la posture client. Celle-ci doit exister pour les fonctions de service mais aussi pour les fonctions supports, car c’est le gage d’un bon fonctionnement et d’une coopération réussie. La transition numérique et la posture client sont des compétences de demain et des clés pour les transformations des entreprises.

 

Nous avons relaté les grandes étapes de votre parcours. Quels ont été les grandes évolutions du métier de DRH depuis vos débuts ?

La fonction est plus exigeante et protéiforme. Le niveau attendu est plus élevé qu’il y a quinze ans. Aujourd’hui, un DRH doit rester un bon expert, un bon technicien de sa fonction. Tous les aspects réglementaires se sont considérablement complexifiés. La fonction doit aussi être nourrie d’une vision stratégique plus forte, car nous évoluons dans un monde incertain et cela suppose d’avoir une sorte de vista. Un DRH doit sentir comment le monde du travail évolue : vers quoi il va aller et vers quoi l’entreprise peut s’orienter en faisant évoluer son corps social.

[1] Voir à ce sujet, notre interview de Franck-Philippe Georgin, Secrétaire Général du groupe Casino – People at Work n°1

Louis Jauneau Directeur expérience collaborateur chez GreenFlex

Pouvez-vous nous présenter votre rôle ?

Je suis chargé de faciliter les relations entre les collaborateurs et l’entreprise. Mon périmètre d’action touche donc autant à la communication interne qu’au facility management, c’est-à-dire à l’accès aux installations, aux équipements et aux infrastructures de la société. Je dois également avoir des notions en knowledge management, à savoir la gestion des outils, les méthodes et les modes d’organisation pour faciliter la conservation et surtout le partage des connaissances réparties dans l’entreprise. J’accompagne également la direction générale et le CoDir sur des missions spécifiques. L’expérience collaborateur consiste à accompagner le salarié tout au long de sa vie dans la société. Quand il arrive, quand il part, je suis là pour activer tout ce que le salarié vit chez GreenFlex et pour faciliter son accès à des sujets directs, comme son espace de travail, ou plus éloignés, comme son appropriation de la « responsabilité sociale » de notre entreprise, son implication dans la « raison d’être » de celle-ci. De manière plus concrète, je crée des animations pour favoriser la cohésion de groupe, comme des teams building engages, rencontres inspirantes, sensibilisation, et j’organise des concours d’innovations ou encore des présentations des engagements personnels des collaborateurs.

 

Pourquoi, à un moment ou à un autre, une entreprise décide-t-elle de se doter d’un responsable expérience salarié ?

Cela se fait naturellement. Mais cela dépend aussi de la mentalité même de l’entreprise. GreenFlex est une structure d’une dizaine d’années qui a bénéficié d’une croissance importante en très peu de temps, il était donc important de s’adapter aux nouveaux défis tout en préservant le capital humain. Les sociétés qui accueillent sans cesse de nouveaux collaborateurs, qui acquièrent des structures susceptibles de bouleverser leurs écosystèmes ont besoin de s’adapter très vite. L’expérience collaborateur part de cela, de la nécessité de répondre aux défis de la transformation, tout en ménageant la productivité des équipes.

 

La crise sanitaire engendre isolement et risques psycho-sociaux liés au télétravail et à la difficulté de manager à distance… Je suppose que votre poste est central en cette période ?

Depuis une année, il a fallu réagir vite et bien. Deux ans avant le développement de la pandémie, nous avions déjà mis en place deux jours de télétravail par semaine. Nous vivions dans une logique de flex-office, avec des règles précises construites avec les collaborateurs. Cette adaptation ne s’est donc pas faite dans la précipitation. D’un point de vue fonctionnel : quand les décideurs politiques nous ont imposé le confinement en quarante-huit heures, malgré les problèmes de réseaux, tout le monde était donc opérationnel, sans que le collectif soit fragilisé. Nos événements et animations habituellement situés dans nos locaux ont été dématérialisés. Parallèlement, nous avons mis en place une politique de communication interne intensive : alors que des « points d’échanges » étaient ritualisés chaque trimestre par équipe et chaque semestre pour le groupe, nous avons accéléré le processus pour communiquer, tous les quinze jours, en fonction de l’actualité, avec l’ensemble de GreenFlex. Tout ce qui était « physique » a pu être dématérialisé : les cours de yoga, les séances de massage et d’automassage. Tout ce qui ordinairement appartenait au domaine du bien-être du salarié au sein de l’entreprise a été transporté au domicile. C’était une façon de garder un lien vertueux, de rassurer les collaborateurs. Enfin, nous avons intensifié notre politique de randomcoffee, ce qui permet de connecter les collaborateurs entre eux grâce à une mise en relation ciblée. L’idée est de préserver le lien entre le collaborateur et l’entreprise mais aussi de préserver la relation entre les salariés eux-mêmes… Mon poste a été et est donc central dans la crise. Mais le responsable expérience collaborateur n’est jamais seul, il a besoin d’être associé aux ressources humaines, à la direction, au service RSE. Sinon, cela ne tient pas debout. Ce métier englobe les sujets que peuvent traiter les chiefs happiness officers [CHO] ou les feel good manager ailleurs. Même si, personnellement, je n’ai jamais cru que j’étais responsable du bonheur des gens, je sais qu’au sein de l’entreprise je peux y contribuer. GreenFlex a été fondée sur une base théorique : comment l’entreprise peut-elle se construire avec des collaborateurs sereins ? Cette question est prégnante. Chaque jour, nous essayons d’y apporter des réponses. C’est un défi au quotidien.

 

La valeur ajoutée de votre métier est de créer une culture d’entreprise propice à l’engagement.

Le poste est d’être garant de la raison d’être de l’entreprise et de ses valeurs. C’est autant de la communication managériale que de la communication interne. J’ai la chance d’avoir fait partie du démarrage de GreenFlex, cette petite société de 3 collaborateurs qui est devenue un réseau de plus de 500 professionnels. J’accompagne et j’accueille toutes les personnes nouvelles arrivant chez GreenFlex, cela fait partie de leur expérience. Celle-ci commence le jour où la personne signe son contrat, jusqu’à la fin d’un processus d’onboarding. Cette « intégration » semble assez classique, et, pourtant, il y a pas mal d’entreprises pour lesquelles ça ne l’est pas tant que ça. Un mois avant son premier jour, on appelle le collaborateur et on organise son parcours d’arrivée : un pack lui est remis avec l’historique de la société, la définition de ses valeurs. Je lui donne tout ce qui ne se trouve pas sur le site Web. Je lui donne de la matière et de la vie avec une présentation de l’organigramme, des équipes, j’organise une visite des locaux, d’autant que nos bureaux ont été co-construits par les collaborateurs. Nous travaillons en flex-office, nous bénéficions d’un grand co-working et d’espaces de convivialité. La culture de notre entreprise est retranscrite dans cet aménagement intérieur. Il est très important de se sentir accueilli. Cela nous permet d’échanger des émotions. Chaque salarié passe par cette porte d’entrée, qu’il soit stagiaire ou directeur. Dès le début, les valeurs de l’entreprise lui sont transmises.

Votre approche de l’intégration des collaborateurs est très « start-up ».

Oui, mais nous ne sommes pas dans le cliché de la start-up avec des flamants roses à l’accueil. Tout a un sens : oui, nous avons un baby-foot comme n’importe quelle start-up qui se respecte, mais ce baby-foot a été choisi avec les collaborateurs : c’est un projet qui a été voté, on l’a acheté de seconde main car GreenFlex fait du développement durable, on a été jusqu’à choisir la forme des poignées – longues plutôt que rondes – et on l’a posé à un endroit où on peut y jouer à n’importe quel moment… Donc, il y a le symbole du baby-foot, qui est un grand classique, et il y a son message implicite : « Tu peux jouer au baby-foot quand tu veux, je ne te surveille pas, je te fais confiance, mais je compte sur toi. » Cela change beaucoup de choses. Il y a beaucoup de clichés autour du CHO, de l’expérience collaborateur, chacun appelle cela comme il le souhaite. Or, la différence, c’est le sens qu’on y met. L’expérience collaborateur n’est ni un gadget ni un effet de mode, c’est un sujet de fond qui répond à des enjeux d’engagement, de transformation et de performance globale et durable.

Quel est le profil idéal du responsable expérience collaborateur ?

C’est une très bonne question parce qu’il n’y a pas de parcours type. Ce sont souvent des professionnels de la communication, de l’assistanat de direction ou des ressources humaines qui cherchent à faire évoluer leur carrière. En matière de philosophie d’esprit, il faut être éminemment empathique, optimiste, flexible aussi. Tout part de l’idée d’engagement : comment je mets à l’honneur les collaborateurs, comment ils se sentent considérés. Moi, j’ai commencé ma carrière de feel-good manager avec les glaces Mister Freeze. Nous étions situés dans nos tout premiers locaux, rue du Faubourg-Poissonnière, à Paris. De très grandes verrières réchauffaient la pièce. Et un été, c’était intenable. Un jour de canicule, je suis donc allé acheter des Mister Freeze pour les quinze collaborateurs qui étaient avec moi. Et, jusqu’à la fin de cet épisode de chaleur, à tour de rôle, nous allions chercher une glace pour les autres. Je me suis emparé de cet esprit de responsabilité collective, j’ai adoré cela. À l’époque, j’étais responsable marketing et j’ai de plus en plus été animé par cet esprit de groupe. Peu à peu, je me suis occupé des collaborateurs, sans être un RH mais en étant à la frontière des nouveaux métiers, des nouvelles compétences qui vont regrouper des parties RH, des parties de communication interne, de communication managériale aussi. Le responsable expérience collaborateur fait le pont entre toutes ces instances.

 

GreenFlex en chiffres

550 collaborateurs dans 20 bureaux, en France et en Europe.

Le Delta : un siège de + de 3 200 m², co-construit avec les collaborateurs.

FRANCE TÉLÉVISIONS, l’attention aux autres

Quelles convictions guident votre action au quotidien ?

À mes yeux, la prise en compte de la qualité de vie au travail en général et celle de l’équilibre des temps de vie en particulier constituent des leviers majeurs de performance pour l’entreprise. Si un employeur s’en désintéresse, il déstabilise la relation de confiance avec les gens qu’il emploie. A contrario, un manager à l’écoute des personnes et respectueux de leur équilibre de vie a toutes les chances de bénéficier, en retour, de leur confiance et de leur engagement.

Cependant, on ne doit pas tout attendre de son employeur : il appartient à chaque collaboratrice et à chaque collaborateur de prendre soin de son propre équilibre. Une culture de la QVT passe par ce principe de coresponsabilité. C’est en faisant attention à soi que nous sommes en mesure d’être davantage attentifs aux autres.

 

La Direction santé et qualité de vie au travail de France Télévisions a impulsé de nombreuses mesures en faveur de l’équilibre des temps de vie. Lesquelles vous inspirent le plus de fierté ?

C’est d’avoir permis à l’entreprise de disposer d’un coup d’avance sur le télétravail et la déconnexion. Avec la signature de la Charte de la parentalité en juin 2014 et le lancement d’un jeu pédagogique, @ttitudes, destiné à sensibiliser les collaborateurs de l’entreprise sur leurs pratiques numériques. En effet, de nombreuses personnes ne percevaient pas les dangers de l’hyperconnexion sur leur santé. France Télévisions a été également l’une des premières entreprises françaises encourageant les jours non fixes télétravaillés.

Toutes ces avancées ont renforcé la capacité d’adaptation de l’entreprise face à la crise du Covid-19.

 

La crise du Covid-19 a-t-elle eu un impact important sur l’équilibre de vie des personnes travaillant pour France Télévisions ?

Oui, faire entrer le travail à la maison a bouleversé l’équilibre de vie de beaucoup de gens. Pour les salariés également parents, télétravailler toute la semaine à la maison n’a pas été simple. Les personnes sans charge familiale ont parfois eu du mal à se déconnecter. Pour les managers également, exercer à distance n’a pas été toujours facile.

Celles et ceux qui savaient déjà concilier vie professionnelle et vie personnelle se sont plus facilement adaptés à la situation. Au sein de la Direction santé et qualité de vie au travail, nous avons très vite senti qu’il fallait agir. Tout d’abord en rappelant les bonnes pratiques de déconnexion, que nous diffusions depuis des années, en incitant les personnes à se donner des règles du type « je ne travaille pas sur ordinateur avant 8 h 30 et je finis sur ordinateur au plus tard à 19 heures », « je fais un break à midi », etc. Nous avons aussi lancé plusieurs initiatives afin de prévenir l’apparition de risques liés à la sédentarité et au travail sur écran (troubles musculo-squelettiques, fatigue visuelle) via des exercices d’étirement conseillés par un ergonome. La DRH a également lancé Interludes, une pastille de ressources digitales visant à offrir des moments de respiration à nos collaboratrices et collaborateurs.

Durant ces derniers mois, les managers ont été incités à prendre en considération la vie personnelle de leurs coéquipiers : « Je comprends tes difficultés… Ce n’est pas grave si tu ne peux participer à cette réunion… Je vais prendre des notes et te débrieferai ensuite. » L’enfant d’untel ou untel qui restait « virtuel » dans l’esprit du manager est devenu réel en passant devant la caméra durant une réunion en visioconférence. Les personnes se sont davantage confiées, même si cela n’a pas été toujours aisé. L’écoute managériale et la proximité y ont peut-être gagné.

 

Indépendamment de la crise du Covid-19, quelles actions sont aujourd’hui plébiscitées par les collaboratrices et collaborateurs de France Télévisions en matière d’équilibre de vie ?

Nous avons organisé des groupes de travail récemment, avec des collaborateurs, des managers et des représentants du personnel. Ces groupes ont mis en lumière deux enjeux sur lesquels nous souhaitons agir.

Le premier concerne les salariés en situation d’aidants familiaux. La moyenne d’âge étant de 48 ans au sein de nos équipes, bon nombre de collaboratrices et de collaborateurs ont des parents âgés. Au-delà de ce que nous faisons déjà pour aider les salariés aidants, une idée nouvelle a émergé, celle de favoriser la cohabitation intergénérationnelle en matière de logement. À cet effet, un dispositif original a été expérimenté pour permettre à des parents de collaborateurs d’héberger un jeune à leur domicile et de bénéficier ainsi d’une présence rassurante. Le jeune peut être ou non un enfant de collaborateur, étudiant ou jeune actif. Le dispositif a débuté pendant la crise sanitaire, et nous espérons qu’il répondra aux besoins de nos collaborateurs

Le deuxième enjeu concerne la conciergerie d’entreprise, fort précieuse en matière d’équilibre des temps de vie, par exemple pour trouver en urgence une nounou ou une personne compétente pour de l’aide ménagère ou du jardinage. Nous avons lancé une conciergerie digitale en 2015 et n’avons cessé de l’améliorer depuis. Grâce au reporting régulier concernant les prestations souscrites par les collaborateurs, nous pouvons en effet identifier les services les plus demandés et les étoffer.

Télétravail en coworking : est-ce possible ?

Pour retrouver le lien social qui manque tant, de plus en plus de télétravailleurs font le choix de se rendre dans des tiers lieux près de chez eux, une journée par semaine ou plus. D’abord utilisés par des freelancers et des startupers, ces espaces de coworking qui se multiplient depuis une dizaine d’années dans les centres urbains voient dans cet afflux de salariés exilés une belle perspective de croissance. Ils leur offrent un cadre agréable répondant aux normes sanitaires, ainsi qu’une atmosphère professionnelle, stimulante et conviviale où ils peuvent travailler en toute sérénité et où chaque discussion devant la machine à café avec des coworkers venus d’horizons différents est une occasion d’élargir leur réseau.

Les télétravailleurs y trouvent surtout un bureau ergonomique, privatif ou ouvert intégralement consacré à leurs tâches, ainsi que des salles de réunion et des phone boxes. Des services sont inclus dans l’abonnement, notamment la mise à disposition d’équipements bureautiques et d’une assistance technique. Grâce à cet espace hors de chez eux, les salariés peuvent renouer avec un rythme professionnel plus familier : la journée de travail y est plus productive qu’à la maison, et elle se termine par un trajet de retour qui offre un sas de décompression bienvenu avant de retrouver son foyer.

 

Bon compromis entre télétravail et ambiance d’entreprise, le coworking peut aussi être une option intéressante pour les sociétés, et ce quelle que soit leur taille. Alors que 60 % des organisations envisagent de renégocier leur bail en 3-6-9 et que 36 % comptent réduire leur surface, les espaces partagés et leurs offres flexibles pourraient être la clé de la transition vers un télétravail durable. Certes, leurs tarifs sont légèrement supérieurs à ceux de bureaux classiques, mais leurs services libèrent les entreprises de nombreuses contraintes.

Les tiers lieux ne représentent aujourd’hui que 2 % des surfaces de bureau du pays, mais ce pourcentage pourrait être décuplé dans les dix prochaines années. Leur essor permettra de redéfinir le bureau traditionnel comme un espace de collaboration et d’échange, où les salariés ne se rendraient que quelques jours par semaine, pour des activités bien précises. Le reste du temps, les espaces partagés leur permettront de travailler à distance dans de bonnes conditions et de briser la monotonie du homeworking.

 

 

Télétravail en coworking, est-ce légal ?

Rien ne permet à une entreprise de s’opposer à ce que l’un de ses employés en télétravail exerce son activité depuis un tiers lieu, à partir du moment où celui-ci répond aux normes sanitaires en vigueur. Comme à son domicile, le salarié peut bénéficier de la même prise en charge qu’en entreprise au niveau des accidents du travail, et il est couvert par son assurance responsabilité civile professionnelle pour les dommages qu’il pourrait causer à autrui. Une assurance multirisque professionnelle est conseillée pour protéger ses biens et matériels, mais elle n’est pas obligatoire.

Créativité, humanité, qualité de vie au travail : le rôle des artistes en entreprise

Pourquoi cette connexion inhabituelle ? Pourquoi maintenant ?

Notre environnement et les problèmes à résoudre dans ce contexte sont d’une telle complexité qu’il faut les aborder à 360° pour éviter les angles morts et limiter les biais de perception au maximum. Le statu quo n’est par ailleurs plus possible pour l’entreprise qui doit se réinventer en permanence. On voit se multiplier les méthodes créatives comme le design thinking, dont le but est d’appliquer la démarche d’un designer pour répondre à un projet d’innovation ou les cartes cognitives et mentales du mind mapping.

Les artistes font partie des profils pluridisciplinaires à inclure dans ces démarches de divergence-convergence. Ils ont généralement fait le choix assumé de développer le fameux cerveau droit créatif. Ils apportent un regard latéral et sensible dans la résolution de problèmes complexes et, à cet égard, sont de formidables capteurs de tendances et d’innovation. Enfin, le processus de création artistique est un processus d’exploration ouvrant la place à la répétition de l’essai, au choix de nouvelles voies de développement devant l’échec, à l’acceptation de la vulnérabilité devant l’inconnu.

 

L’intervention artistique en entreprise existe depuis longtemps et prend différentes formes plus ou moins transformationnelles : la collection d’art en entreprise, les résidences d’artistes visant à la poursuite par l’artiste d’un projet de création, les démarches d’art thinking plus maillées pouvant conduire à la production d’une œuvre collective mais visant également un apprentissage méthodologique pour l’organisation.

S’inscrivant dans cette tradition d’accueil des artistes en entreprise, le Boston Consulting Group (BCG) reçoit « en résidence » Jeanne Bloch, artiste-chorégraphe et chercheuse, maker dans le cadre de sa recherche artistique « L’impact de la pollution lumineuse sur les capacités humaines d’imagination ».

 

Jeanne Bloch, en quoi consiste votre résidence au BCG ?

Ma recherche danse et lumière se construit depuis une dizaine d’années à travers la mise en place d’installations interactives et immersives, de performances et par l’écriture d’articles de recherche. En m’intéressant à l’impact de la pollution lumineuse sur l’imagination, j’aborde d’une part, le rôle de l’expérience, ici, l’expérience de la lumière comme lieu de production de connaissances, et, d’autre part, la prise en compte de la subjectivité de chacun à travers ses capacités d’imagination. Je me questionne sur l’omniscience de la lumière dans nos vies surexposées. Par exemple, les écrans LED qui nous entourent projettent une lumière « perdue » qui efface les zones obscures de nos intérieurs. À travers ma recherche artistique, je souligne la nécessité ambiguë de conserver à la fois l’obscurité et la lumière, aussi bien dans nos intérieurs que dans les espaces extérieurs.

Les points de rencontre entre l’entreprise et l’artiste se trouvent avant tout dans une écoute et une ouverture à l’autre, sans objectif utilitariste, une respiration féconde. Pour le BCG, mon travail sur la pollution lumineuse d’intérieur fait écho à des enjeux de qualité de vie au travail. L’entreprise a choisi de réfléchir à des questions liées à la lumière dans les bureaux (est-elle susceptible de stimuler l’imagination des collaborateurs ?) ou concernant le développement d’espaces de restauration de l’énergie plus riches que la traditionnelle salle de repos.

 

Par ailleurs, j’ai proposé de partager avec les équipes de l’entreprise les méthodes de travail collaboratif utilisées dans les rencontres d’artistes, de performeurs mais également au sein d’autres organisations : Bâton de parole, Forum ouvert (ou OST, Open Space Technology), U Theory, Permaculture sociale, etc. La « mise en scène » n’est pas neutre pour un performeur, et la possibilité de s’installer en cercle pour faire circuler un tour de parole est tellement simple mais encore souvent inhabituelle alors qu’elle produit une addition très efficace des intelligences en présence. Produire du sens et de la valeur à partir d’éléments considérés comme disparates constitue l’un des savoir-faire principaux de la démarche artistique à laquelle tout un chacun peut s’entraîner.

Ainsi, imaginer le travail de l’organisation de demain en abordant la distinction entre réalité et virtualité à partir de l’expérience que nous vivons plutôt que de la technologie que nous utilisons ouvre le jeu aux imaginaires et permet de créer du sens à partir de chacun de nous et pour chacun de nous.

 

Quelles règles à suivre pour la mise en place d’une résidence d’artiste en entreprise ?

L’intervention artistique en entreprise compte de nombreux succès. Un tel rapprochement comporte également son lot de défis, à anticiper pour garantir l’atteinte des résultats souhaités (créativité, transformation, engagement et affiliation des salariés)…

  • Accepter de ne pas connaître la valeur créée à l’avance.
  • Pour autant, cadrer le périmètre de l’intervention et les livrables artistiques et organisationnels souhaités, sachant qu’il s’agit d’un cadrage de concepts, l’enjeu de la collaboration artistique étant précisément d’inventer ceux-ci.
  • Réussir la greffe de l’artiste au collectif.

C’est tout sauf évident. Cela demande de la médiation, de la facilitation, des méthodes, des outils, de la préparation, de l’écoute et du respect. À cet égard, s’appuyer là encore sur les artistes via leur faculté d’observation et leur expérience du processus créatif.

 

Plus généralement, au travers des initiatives comme la résidence de Jeanne Bloch au BCG, nous développons l’aspect expérientiel de notre offre, afin que le conseil ne soit pas réduit à sa dimension analytique, mais qu’au contraire les clients puissent avoir une vision concrète et immersive de ce qu’est la transformation.

L’engagement ?

Les causes de l’engagement peuvent être de toute nature, l’amour, la haine, le désir, la peur, l’appât du pouvoir ou de l’argent, la volonté de promouvoir une croyance politique, philosophique ou religieuse.

 

Ainsi, il peut y avoir dans l’engagement des formes transcendantes, autant qu’aliénantes, nous poussant aux limites extrêmes de notre être. Mais l’engagement peut tout aussi bien être froid, mesuré, contractuel, obéissant à des règles précises de la diplomatie, du droit, de l’économie, de la politique, etc.

 

À vrai dire, tout est potentiellement ambivalent dans l’engagement. Comment ne pas être interrogatif et ému en visionnant le film de Wolfgang Becker intitulé Good Bye Lénine ? L’actrice principale, hospitalisée et coupée de la réalité, est-elle aliénée ou simplement victime d’une idéologie ?

 

Nous sommes bien là au cœur du sujet. Si certains engagements peuvent conduire à des formes d’aliénation, l’absence de conviction, elle, pousse au repli sur soi. Tout n’est plus alors que quête d’un bien-être personnel trop souvent égoïste. Pour éviter ce repli individualiste, il n’est jamais inutile d’amener les membres d’un collectif à réfléchir aux raisons de leur engagement.

 

Dans la marine nationale nous l’avons fait à la fin des années 2000 en mobilisant les marins autour de deux plans fédérateurs : le plan être marin, qui permettait à chaque marin de s’approprier la culture de la vie en équipage, dans l’univers clos d’un navire pendant de longues semaines ; et le plan être combattant, qui leur apportait des éléments de préparation mentale, physique et éthique à la guerre.

 

En choisissant d’être marins combattants, ils s’engageaient à faire la guerre sans jamais succomber ni à la haine ni à la violence, dans le strict respect du droit des conflits armés. Ces deux plans étaient d’autant plus importants qu’une enquête conduite par la direction du personnel de la marine sur plusieurs cohortes de jeunes engagés faisait apparaître des motivations à l’engagement très variées, assez éloignées de cette vision du métier de marin combattant.

 

Lors de discussions avec des jeunes filles et garçons qui venaient de s’engager dans la marine, je me souviens de les avoir interpellés en les invitant à « ne pas être passager clandestin de leur vie ». Par cette formule imagée, je tentais de partager avec eux ma conviction que plus on élève son niveau de conscience, plus on donne de la force à son engagement.

 

Résultat d’un questionnement continu, et non d’un aveuglement ou d’une soumission, issu d’un dialogue exigeant autant que bienveillant avec soi et les autres, l’engagement ne peut être ni irréfléchi ni subi. Il doit être un acte libre et volontaire. Il incite au courage du libre arbitre, et invite à une réflexion exigeante sur le sens que l’on veut donner à sa vie.

 

Pour satisfaire ses désirs, surmonter ses angoisses de vie et de mort, de rapport à la nature et à l’autre, l’être humain est conduit à s’engager, décider, agir. Dans cette quête d’existence, j’encourage chacun à s’interroger sur le sens de ses engagements et de ses actes en s’inspirant de cette pensée de Jean Guéhenno[1] : « la vraie trahison est de suivre le monde comme il va et d’employer l’esprit à le justifier. »

[1] Écrivain et critique littéraire français (1890-1978) dans Caliban parle, 1928, éditions Grasset.

Raison d’être, sens et… réalisation de soi

Le professeur Jean-Jacques Breton est un psychiatre canadien à l’origine de travaux sur les « facteurs de protection ». Il explique que, tout comme il existe des facteurs de risque en matière de suicide, il existe des facteurs de protection, utiles à mettre en œuvre. Il précise que « si l’on favorise ces “facteurs de protection”, les gens peuvent améliorer leurs capacités à faire face aux événements stressants ». Et parmi les facteurs de protection qu’il avance, il y a la présence d’objectifs dans la vie et… le sens que l’on donne à sa vie.

Nous pouvons transposer cette étude au monde de l’entreprise. Une personne vit mieux son travail quand elle prend conscience qu’elle est utile à ses collègues. Une aide-soignante, dans un hôpital, allant prévenir l’interne que tel patient souffre d’une réaction cutanée soudaine, ne vivra pas son travail de la même manière que si elle se contentait de faire la toilette du patient. Dans un document intitulé « Travail et santé », le professeur Philippe Davezies apporte une justification médicale à cet aspect : « La perception de l’activité d’autrui active, dans le cerveau, des réseaux de neurones qui réagissent à cette activité de la même façon que s’il s’agissait de la propre activité du sujet sur cet objet. » En une phrase, si l’on facilite l’activité de son collègue grâce à son propre travail, on en retire une satisfaction.

Le sens peut être aussi conçu d’une manière plus générale. Si le but poursuivi par le collaborateur est en harmonie avec des valeurs qui comptent pour lui, il le vivra beaucoup mieux. Cela est parfaitement illustré par Blake Mycoskie, le fondateur de Tom Shoes, une marque américaine de chaussures. Lorsque cette entreprise vend une paire de chaussures, elle en offre une autre à un enfant vivant dans un pays en voie de développement. Ainsi, les salariés et les clients deviennent les partenaires d’une action d’intérêt général.

Que cet intérêt soit général ou de proximité, il faut prendre le temps d’expliquer à chaque collaborateur en quoi son travail est utile. « Prendre le temps d’expliquer, ce n’est pas perdre du temps, c’est en gagner », écrivait Yves Desjacques, le DRH du Groupe Casino puis de La Poste.

 

Cette importance du sens dans la réalisation de soi pourrait être illustrée par la belle histoire des tailleurs de pierre.

Au Moyen Âge, un passant sur le chantier d’une cathédrale en construction interroge un premier tailleur de pierre sur ce qu’il fait. Celui-ci a la mine sombre et lui assène d’un ton amer : « Vous voyez bien, je casse des pierres ! J’ai mal au dos, j’ai soif, j’ai faim. Mais je n’ai trouvé que ce travail pénible et stupide. »

À la même question, un deuxième tailleur de pierre, au visage plus serein et aux gestes plus harmonieux, répond : « Je suis tailleur de pierre. C’est un travail dur, vous savez, mais il me permet de nourrir ma femme et mes enfants. »

Un troisième tailleur de pierre abat sa masse avec ardeur. Interrogé lui aussi par notre passant, il lui fait la réponse suivante avec un franc sourire : « Moi, je bâtis une cathédrale ! »

Entre le labeur de l’homme qui taille des pierres et le bonheur de l’homme qui contribue à bâtir une cathédrale, il y a le sens.

Entre l’hôte ou l’hôtesse de caisse qui encaisse et celui ou celle qui cultive du lien social en parlant aux personnes âgées esseulées, il y a le sens, avec des perceptions du travail très différentes. Dans un cas, on exécute une tâche, dans l’autre, on se réalise dans son travail.

En conclusion, il est essentiel que chacun comprenne à quoi il est utile vis-à-vis de ses collègues et, d’une manière générale, vis-à-vis de la société. Ainsi il sera en meilleure santé, se réalisera plus facilement dans son travail et sera aussi plus efficace.

La quête de sens aide chacun à se réaliser dans son travail. Il est donc logique que la perception de la finalité facilite l’engagement, et donc la réussite.