Étiquette : MARQUE EMPLOYEUR

Pascal Demurger, le précurseur

Posted on by Anne-Cécile Huprelle

À la tête de la Maif depuis treize ans, vous dites qu’au début votre management était classique. Et cela a « coincé ». Pourquoi ?

Oui, mon expérience précédente s’était déroulée dans l’administration publique, à la direction du budget de Bercy. Je voyais les choses de façon assez traditionnelle, et cela a posé un sujet d’intégration au sein de la Maif. Je ne comprenais pas très bien les particularités de la société, et, en même temps, l’entreprise était dubitative car c’était la première fois qu’un dirigeant, qui plus est un énarque, venait de l’extérieur. Avec tous ces facteurs, il y avait des suspicions et des doutes à mon égard. Cela s’est confirmé lorsque j’ai mené des réorganisations : les négociations ont été assez âpres, jusqu’à ce que l’entreprise m’oppose une vraie résistance. Heureusement, cette période n’a pas duré, et la situation a évolué aux alentours de 2010, grâce à plusieurs facteurs. J’ai d’abord été marqué par une remarque d’une personne qui travaillait avec moi. Elle m’a fait prendre conscience de l’impact de mes décisions sur l’épanouissement et l’équilibre psychologique de mes équipes. J’ai su que je pouvais insuffler une culture bienveillante et attentive, ou, au contraire, faire naître une politique plus dure et concurrentielle. Un autre tournant a été de me rendre compte que les considérations éthiques, au cœur de la MAIF, de chaque réunion de travail, étaient toujours vécues en opposition à la performance. J’ai considéré au contraire que l’éthique ne devait pas être vécu comme un frein à notre activité : elle devait être susceptible de l’enrichir. Enfin, le dernier facteur  était personnel : à cette époque, j’ai eu de longues conversations avec mes enfants, qui m’ont fait prendre conscience des enjeux écologiques et sociaux qui les préoccupaient.  Je me suis donc donné comme objectif de construire une stratégie qui mêle engagement et performance. Cela a été le point de départ des initiatives menées à partir de 2013.

Vous parlez de vos débuts chahutés avec beaucoup d’honnêteté. Craignez-vous, parfois, d’être trop transparent ?

J’en ai eu peur pendant longtemps. Mais aujourd’hui je n’ai plus d’appréhension à être transparent : n’ayant rien à cacher ni à masquer, je me sens totalement aligné avec mes engagements. Je n’ai pas honte de mon parcours, beaucoup d’autres personnes ont vécu un chemin similaire. Une autre raison susceptible d’expliquer cette transparence réside dans l’image que je veux imprimer dans l’esprit de celles et ceux que je rencontre. Je veux laisser sous-entendre que, peu importe l’endroit où nous sommes, il ne faut pas avoir peur d’évoluer et de progresser. D’une certaine manière, le dire sans fard et sans orgueil autorise tout le monde à emprunter cette même voie.

La Maif vous a fait évoluer, dites-vous, et elle continuera d’exister après vous. Le leader est-il également un passeur ?

Je suis totalement en adéquation avec la double dimension de passage et de service. La conscience de sa responsabilité passe aussi par le fait de savoir que nous sommes présents pour un moment donné. Cela conduit à vouloir léguer un héritage à la hauteur de ce que l’on a reçu. Je crois en la notion de servant leader, car j’ai pleinement conscience que tout se fait en dehors de moi. Ma mission est de faire en sorte que les conditions des 9 000 collaborateurs de l’entreprise soient les meilleures possible. J’entends par là, un épanouissement personnel qui anime à la fois leur motivation et leur engagement. Pour résumer, les salariés doivent se sentir dans une communauté solide. De ce fait, mon rôle est ainsi d’offrir un confort psychologique pour que chacun donne le meilleur de lui-même.

Seriez-vous le même patron à la tête d’une entreprise cotée ?

De toute évidence, je n’aurais pas la même marge de manœuvre parce que je devrais rendre des comptes tous les trimestres avec des contraintes de valorisation de dividendes. Par exemple, au début du confinement, en mars 2020, nous avons pris la décision de rembourser nos assurés de leurs primes d’assurance automobile correspondant à la période du confinement, puisque les voitures ne circulaient plus. Cette mesure aurait été difficile à mettre en oeuvre dans une autre compagnie, d’autant plus dans un fonctionnement traditionnel. 

On vous dit souvent que le modèle d’entreprise responsable est facilement applicable quand on n’a ni actionnaires ni concurrence… Comprenez-vous cette opposition ?

La MAIF est enserrée dans les contraintes de la concurrence qui vient en partie d’entreprises internationales et est donc soumise aux mêmes exigences de performance et d’efficacité opérationnelle. Et, avec le temps, j’ai aujourd’hui la certitude que l’engagement crée de la valeur, y compris de la valeur économique, pour l’entreprise. Surtout, les dirigeants n’ont plus le choix : ils doivent s’engager, la pression est forte au sein des entreprises, au niveau de la réglementation et de la part des consommateurs. Même si un patron n’est pas sensible aux problèmes écologiques et sociaux, il peut recevoir suffisamment de signaux pour prendre conscience de cette urgence. Là où la question peut paraître désuète, c’est quand on observeles résultats extrêmement positifs que nous pouvons avoir en mettant les choses dans le bon ordre. Il y a une dizaine d’années, j’avais organisé un séminaire pour les managers afin de leur présenter le management par la confiance et les inciter à s’y lancer. Je me souviens leur avoir dit que le seul objectif à avoir, en tant que manager, n’était pas l’efficacité opérationnelle, les résultats quantitatifs ni la productivité, mais bien l’épanouissement des collaborateurs. Évidemment, ce sujet étonnait tant il semblait contre-intuitif. Mais quand vous le faites de manière sincère, vous obtenez un alignement total entre les aspirations individuelles de chacun et la stratégie de l’entreprise. Cela se manifeste notamment par le niveau de motivation des collaborateurs. Nous l’avons mesuré en dix-huit mois avec une baisse de 25 % de l’absentéisme. Les personnes travaillant à nos côtés peuvent éprouver un certain attachement à l’entreprise et peuvent devenir, au fur et à mesure, de véritables ambassadeurs.

Vous êtes coprésident d’un mouvement d’entrepreneurs et de dirigeants engagés dans la transition écologique et sociale, Impact France.

Cette décision est le fruit d’un cheminement. Pendant une dizaine d’années, je me suis focalisé sur la Maif. Avec une logique d’impact et de contribution, considérant que cela en valait la peine. J’avais deux objectifs : gagner en performance et en attractivité et, en parallèle, avoir un impact sociétal fort. Après diverses sollicitations dans mon environnement professionnel, je me suis rendu compte que mon engagement devait aller plus loin. J’ai donc écrit, en 2019, L’entreprise du XXIe siècle sera politique ou ne sera plus. J’explorais dans ce livre ce cheminement incontournable que doit avoir un dirigeant. À la suite de cette publication, j’ai eu une visibilité plus importante. J’ai été amené à témoigner et à diffuser mes idées dans des événements ou dans d’autres entreprises. Malheureusement, les prises de conscience évoluent assez lentement. Je devais passer à l’étape suivante : toucher les pouvoirs publics, pour faire évoluer le cadre réglementaire et fiscal pour qu’il incite les entreprises à s’engager.  A titre personnel, j’ai publié, en 2022, un rapport à la Fondation Jean-Jaurès allant dans ce sens. Ensuite, j’ai été sollicité par les coprésidents sortants d’Impact France  pour prendre la tête du  mouvement avec Julia Faure et j’ai compris que c’était une occasion unique d’amplifier l’impact que l’on peut avoir. 

Vous proposez d’intégrer des entreprises plus classiques telles que SNCF ou Doctolib. Cela a été mal vécu par certains. Comment l’expliquez-vous ?

Cela a été mal vécu par une poignée de personnes ayant un écart idéologique important et considérant qu’elles ne peuvent se regrouper qu’avec des entreprises complètement pures dans leurs engagements. Les entreprises en phase de transition qui souhaitent faire évoluer leurs pratiques sont encore trop éloignées de ce que ces personnes recherchent. Je considère que l’objectif est d’avancer le plus vite possible, pour faire face à l’urgence et, à terme, transformer l’économie française. Pour cela, il faut embarquer des entreprises plus importantes à condition qu’elles soient dans une transition sincère. C’est ce projet qui a été validé par près de 90% des adhérents du mouvement.

Aujourd’hui, vous êtes écouté, les médias vous invitent, le grand public apprécie votre militantisme. Vous avez pris position pour une autre forme de redistribution des bénéfices, plaidant pour limiter les superprofits en période de crise. Est-ce que vous vous êtes fait des contradicteurs ou des ennemis parmi vos homologues ?

J’ai eu des contradicteurs bien sûr, mais en nombre réduit. En réalité, ceux qui n’entendent pas ce discours sont ceux qui ont intérêt à y résister.  et qui ne comprennent pas que le XXIe siècle est basé sur l’engagement. L’irruption de patrons d’un nouveau genre peut les interroger. Finalement qui sommes-nous ? Des militants ou des patrons ? Le fait de croiser ces deux catégories dérange les acteurs qui s’accommodent des oppositions cristallisées. Mais l’immense majorité des dirigeantes et dirigeants que je rencontre ont pleinement conscience de la nécessité de s’engager. 

Cet engagement vertueux qui est le vôtre est totalement aligné avec celui de la Maif et même au-delà. Comment imaginez-vous votre avenir ? Dans la sphère politique ?

L’après, pour ma part, c’est mon implication auprès d’Impact France. Mais, vous savez, ce que nous abordons depuis le début de cette interview est politique. Pour moi, l’entreprise devient un objet politique au sens où on ne la conçoit plus comme une entité isolée du reste du monde. Si elle a des impacts, positifs comme négatifs, elle a une responsabilité qui est d’ordre politique sur la cité. La question qui se pose alors est : comment mettre en œuvre cette conviction ? Est-ce que c’est en démontrant que nous pouvons transformer le modèle de l’entreprise en pratique ? Est-ce que c’est en prenant la tête d’un mouvement d’entreprises qui se veut puissant et influent ? Ou d’un ministère ? Pour ma part, j’ai choisi les deux premières solutions. Au fil des années, il y a eu une relation particulière et extrêmement forte qui s’est nouée entre la Maif et moi. Cette relation est si stimulante que je ne veux surtout pas m’en priver. Et cet engagement, je le poursuis pleinement avec Impact France…

Tribune : RSE et PME : même pas peur !

Posted on by Anne-Cécile Huprelle

 Croire que la RSE se fera sans coût est illusoire. Aussi, protéger l’exploitation des PME est-il plus que jamais nécessaire.

Pourtant, la RSE n’est pas un choix mais une obligation, au fur et à mesure que l’accès au financement se conditionne à une trajectoire carbone.

. La RSE n’est pas une option, au fur et à mesure que ces critères prennent du poids dans les appels d’offres publics comme dans ceux des grands comptes privés. 

. La RSE ne doit pas rester à l’état de projet au moment où les collaborateurs, qui sont aussi des citoyens, poussent pour que l’entreprise prenne sa part dans ce défi. 

. Enfin, la RSE devient aussi prioritaire pour les clients qui, malgré des incohérences certaines, modifient peu à peu leur mode de consommation ou, tout au moins, leur rapport à celle-ci. Bref, cernées par les pressions des clients, des banquiers et des équipes, les PME portent davantage leur choix sur la méthode que sur la finalité. À ce poids des parties prenantes s’ajoute un accroissement significatif de la pression réglementaire (celle de la directive européenne CSRD, notamment, sur le reporting de durabilité des sociétés).

Voici ce que nous observons du côté du label HumaCap, qui aide les organisations à associer leurs collaborateurs à la démarche RSE. Pour nous, cela prend la forme de trois étapes clés :

1. Former. Se former à la RSE pour en comprendre les enjeux multiples, cela suppose un véritable effort pour partir d’une ligne de départ commune. L’année 2023 aura été marquée par le déploiement large des Fresques. « Fresquer » est le néologisme à la mode.

2. Consulter. Engager dans l’action les collaborateurs en sollicitant leur avis (éclairé par la formation), en écoutant leurs priorités et en prenant celles-ci en compte pour modifier la démarche RSE.

3. Rallier. Les faire adhérer à la démarche pour qu’ils en deviennent les agents actifs et les ambassadeurs, à la fois internes et externes. Cette dernière étape suppose un alignement des objectifs – et notamment des indicateurs clés de performance, distribués aux équipes, qui doivent prendre en compte l’enjeu RSE en plus de la dimension financière (part de marché, taux de service…).

In fine, plutôt que d’hésiter, concernant l’engagement RSE des PME, entre accélération ou pause, il me semble crucial de continuer à avancer pour apprendre pas à pas et infléchir notre trajectoire actuelle. La restructuration est complexe et nous demandera du temps. Là où la transition digitale était impulsée par le top management et source de productivité, la transition RSE est impulsée par les parties prenantes et remet en cause nos modèles d’affaires. Ne perdons pas de temps pour nous y préparer ! λ

Chartes, promesses, valeurs : les illusions perdues

Posted on by Anne-Cécile Huprelle

« Nous vivons dans un monde où les funérailles sont plus importantes que la mort, le mariage est plus important que l’amour, l’apparence est plus importante que l’âme. Nous vivons dans une culture de l’emballage qui méprise le contenu », disait l’écrivain Eduardo Galeano.

De ce monde des apparences, le monde de l’entreprise n’est hélas pas exclu, et les jeunes et moins jeunes, diplômés ou non, n’en veulent plus. Peut-on leur donner tort ?

Le désengagement touche aujourd’hui de plein fouet les entreprises de toutes tailles, de tout secteur d’activité. Pis, nombre d’entre elles – consciemment ou inconsciemment – sont passées maîtres dans l’art des apparences, des chartes aux promesses trompeuses et aux valeurs non incarnées. Car même si le baby-foot trône à l’entrée, si un mur végétal orne le hall et que la machine à café côtoie un assortiment de boissons bio, tous ces artifices ne sont souvent là que pour donner l’illusion que l’entreprise porte attention au bien-être au travail de son personnel. Alors qu’en fait il n’en est souvent rien. Entre cette attrayante marque employeur, bâtie à grand renfort de marketing, et la réalité vécue sur le terrain par les salariés, l’écart peut être d’une telle ampleur qu’il se traduit souvent dans ce qui s’appelle communément aujourd’hui de la souffrance au travail. Pour éviter cette situation extrême, un certain nombre de salariés, dont des cadres dirigeants, seront tentés par une démission. Et, à ce rythme-là, l’entreprise désertée n’aura d’autre choix, à terme, que de disparaître « faute de combattants » !

Les promesses de sécurité et de rémunération ne suffisent aujourd’hui plus à motiver l’engagement des salariés. C’est sur la capacité de l’entreprise à respecter ses promesses faites sur le court terme qu’un collaborateur va se forger une perception de la confiance qu’il peut avoir en son employeur. Si cette perception est bonne, il acceptera plus facilement de s’engager dans une relation durable. Mais, en cas de non-respect des promesses, la confiance est trahie, ce qui engendre une déception, et souvent par la suite une souffrance. Les talents prennent alors la fuite.

Jeunes diplômés ou seniors, nouvelles recrues ou managers confirmés, de plus en plus de collaborateurs attendent davantage de leur vie professionnelle qu’un simple statut assorti d’une rémunération. Pour s’impliquer au sein d’une entreprise, et tout particulièrement au sein d’un grand groupe – aussi renommé soit-il –, non seulement ils doivent s’y sentir en confiance, mais, pour bon nombre d’entre eux, leur mission doit faire écho aux différentes crises environnementales qu’ils traversent. 

Capter des talents signifie donc pour les sociétés être en mesure d’ajuster leur proposition au marché de l’emploi, par une remise en question profonde de leur existence et de la légitimité de leur business. Les entreprises qui y parviennent sont celles qui réfléchissent sur leur raison d’être et sur leurs valeurs, fondements de cette raison d’être. Ces valeurs sont celles pour lesquelles leurs salariés seront fiers de travailler, leurs clients et fournisseurs seront ravis de collaborer avec elle. 

Au centre de l’engagement des collaborateurs, les valeurs sont plus que jamais le porte-étendard de la culture d’entreprise et le socle de la marque employeur : du management par les valeurs, en passant par la démarche RSE, l’équilibre vie pro-vie perso… Les entreprises où il fait bon travailler sont celles dont les valeurs affichées sont aussi réellement incarnées, et ce au plus haut niveau de la hiérarchie, et qui se retrouvent aussi dans leur façon de travailler avec leurs collaborateurs et leurs autres parties prenantes (fournisseurs, partenaires et clients).

À l’inverse, les entreprises au sein desquelles les valeurs affichées ne sont que des vœux pieux – ou qui revêtent une forme de slogan publicitaire, jouant sur les mots et les apparences – se voient désertées par leurs collaborateurs. Car, entre les valeurs annoncées et la réalité dans les faits, l’écart est tel que les salariés qui souhaitaient s’engager dans une relation durable avec l’entreprise vont découvrir que celle-ci est basée sur de fausses « promesses » et qu’elle est, de surcroît, la plupart du temps, en décalage complet avec leurs valeurs personnelles. Ils n’aspireront plus qu’à une chose : la quitter.

Mais alors, que doivent faire ces entreprises pour retrouver le chemin de l’attractivité des talents ? Tout simplement, redécouvrir l’authenticité. Comment ? 

Pour passer de l’illusion à l’authenticité, elles devront s’engager dans un réel changement de culture d’entreprise. Car seule la culture de l’authenticité peut transformer l’entreprise en une véritable force d’attractivité des talents sur le long terme.

PUBLICIS : un engagement horizontal

Posted on by Anne-Cécile Huprelle

Comment pourriez-­vous qualifier la politique environnementale de Publicis ?

Comme une politique de précurseurs dans le domaine de la communication. Cela fait plus de quinze ans que nous avons mis en place un département RSE au niveau du groupe. Publicis travaillait alors de manière globale sans impliquer vraiment les agences. Dès 2013, devant cette transformation aujourd’hui incontournable mais à l’époque à peine frémissante, je suis allée voir notre CEO pour le convaincre de faire descendre cet enjeu RSE au niveau des entités. Mon projet a abouti un an plus tard, a pris beaucoup d’ampleur, et aujourd’hui je suis directrice RSE Publicis France. Quant à notre politique RSE, elle est structurée autour de trois grands axes : diversité, équité, inclusion et justice sociale ; marketing responsable et business éthique ; et lutte contre le réchauffement climatique.

Comment suivez-vous votre impact en continu ?

Cela fait déjà quinze ans que nous calculons le bilan carbone du groupe : scope 1 et scope 2 puis, depuis plus de cinq ans, scope 3. Nos objectifs, en alignement avec les accords de Paris et validés par l’initiative Science Based Target (SBTi), sont de réduire pour 2030 de 50 % et pour 2040 de 90 % nos scopes 1 + 2 + 3 par rapport à 2019. Comme nous sommes une entreprise de services, nos impacts scopes 1 et 2 sont en nombre plutôt limités : déplacements, énergie consommée, matières premières achetées bureaux et déchets engendrés. Concernant notre scope 3, nous prenons en compte l’intégralité de notre chaîne de valeur, ce qui veut dire certains impacts de nos clients et de nos fournisseurs. Pour ces derniers, nous avons mis en place un outil gratuit nommé Pass, qui leur permet de faire une autoévaluation de leur politique RSE autour d’environ 80 questions ESG. Ainsi, tous nos fournisseurs, au fur et à mesure, quelle que soit leur taille, leur lieu géographique, vont prendre connaissance de leurs impacts ESG, voir où ils sont bons, quels sont les leviers sur lesquels ils doivent progresser… On les suit dans le temps, on les accompagne s’ils le souhaitent et, si on se rend compte qu’ils ne progressent pas, on peut décider d’arrêter de travailler avec eux.

Côté clients, nous innovons aussi régulièrement pour les aider à diminuer leur impact environnemental. Deux exemples français : Razorfish, notre principale agence digitale, a créé, en partenariat avec le collectif Green It, le Razoscan, un outil pour évaluer l’empreinte environnementale des sites Internet de nos clients et mettre en place des solutions pour diminuer celle-ci. Autre exemple : Renault, pour lequel nous avons imaginé un nouveau service, Plug Inn (l’Airbnb des bornes de recharge électrique…) – un des premiers freins d’achat d’une voiture électrique étant le manque de bornes sur le territoire. Le concept initial comme le développement de l’application ont été faits chez Publicis.

Comment les collaborateurs sont-ils devenus des parties prenantes convaincues ?

C’était une priorité de commencer par eux et de travailler avec eux : il était hors de question de faire du « descendant » : le collaboratif a toujours été au cœur de notre stratégie RSE. Un process qui se fait aussi main dans la main avec les RH. Parallèlement, nous avons monté une communauté d’une soixantaine d’ambassadeurs RSE : dans chacune des entités Publicis, il y a un à trois collaborateurs qui travaillent la RSE de leurs propres entités. Et enfin, pour compléter, nous avons lancé il y a un an et demi un vaste programme de (trans)formation de tous nos métiers auprès des 4 500 collaborateurs en France pour accompagner la transition écologique et sociétale. Tous nos collaborateurs sont désormais exposés d‘une manière ou une autre à notre politique RSE !

Quel est l’avenir de la RSE ?

Je vais être honnête avec vous : je pense que nous aurons réussi quand des fonctions comme la mienne n’existeront plus, que la RSE sera intégrée dans tous les profils de l’entreprise et pas seulement incarnée par un département.

À suivre…

RSE et marque employeur : pourquoi choisir ?

Posted on by Anne-Cécile Huprelle

Certains avancent que le RSE est au service de la marque employeur. D’autres, qu’elle en est un levier et même une partie intégrante. Ces approches sont inexactes. Les deux sphères s’interpénètrent sur de nombreux sujets, et l’on peut fréquemment s’appuyer sur l’une pour soutenir l’autre. L’égalité femmes-hommes, l’emploi des séniors, le recrutement sans discrimination en sont des exemples. Cependant, là où la RSE s’attache à équilibrer l’environnemental, l’économique et le social, la marque employeur répond à un besoin lié au marché de l’emploi, centré sur le social, avec un impact bénéfique essentiellement pour l’entreprise. En revanche, les actions RSE visent à satisfaire les attentes de la société dans son ensemble et prennent en compte des évolutions à grande échelle. Si les deux domaines ont ainsi des implications politiques, leurs champs d’action et leurs préoccupations se recoupent… avec des finalités sensiblement différentes.

Avant tout, les deux concepts n’ont pas la même vie, pas le même rythme. Les termes de RSE et de marque employeur sont apparus à quarante-trois ans d’intervalle. La Corporate Social Responsability a été imaginée en 1953 par l’économiste américain Howard Bowen. La marque employeur est apparue en 1996 grâce aux Britanniques Simon Barrow et Tim Ambler.

La marque employeur a donc un « retard » chronologique par rapport à la RSE. Les entreprises n’ont pas toujours rencontré les difficultés d’attractivité et de fidélisation que nous connaissons.

De plus, la société s’est vue fondamentalement transformée en quelques décennies, sous l’effet de la mondialisation, de la transformation digitale et des crises successives.

Le décalage temporel RSE-marque employeur est forcément à l’origine d’une différence d’appropriation de ces concepts par les entreprises. Celles-ci ont accepté la RSE bien avant la marque employeur, mais le progrès reste en marche. Nous l’avons particulièrement remarqué lors de l’après-Covid.

Dans les années 1970, l’économiste Milton Friedman avance l’idée que la responsabilité sociale des entreprises est d’augmenter leurs profits. Selon lui, « il y a une et une seule responsabilité des affaires : utiliser ses ressources financières et engager des activités désignées à accroître ses profits ».

Bien que la RSE ne puisse être aujourd’hui résumée à cet aspect, il existe encore trop d’entreprises qui n’en ont pas pris acte et estiment que la communication se suffit à elle-même : le greenwashing reste courant. Or, les conséquences néfastes de ce type de politique ne sont plus à prouver. Les attentes sociétales sont de plus en plus réelles et affirmées au fil des générations. L’engagement public et la déclinaison du discours en action sont au centre de toutes les attentions. L’appareil législatif évolue aussi et, à terme, toutes les entreprises devront rendre compte de leurs impacts sur la société et l’environnement.

Heureusement, de plus en plus d’organisations sont impliquées dans la démarche avec innovation et proactivité, et se déclarent « entreprises à mission » de façon à formaliser leur politique RSE de façon statutaire.

Pour la marque employeur, un chemin similaire se dessine peu à peu. Si le sujet était à l’origine traité par les agences de communication, il est majoritairement passé aux mains des services RH. On comprend aisément pourquoi : attirer et fidéliser les talents est bien l’une de leurs fonctions de plus en plus prégnante. Mais on constate aussi, parfois, les mêmes travers que pour la RSE. De nombreuses entreprises cherchent à « tricher », à afficher une image qui n’est pas la leur. Le discours n’y est qu’un vernis. Or, je l’ai toujours dit, il devrait être authentique et refléter la réalité pour porter ses fruits.

Néanmoins, pour le concrétiser, il est nécessaire de mettre en place de véritables stratégies et de se tourner vers des modèles de finance durable. En effet, dans un contexte où l’économie sociale et solidaire se développe, les entreprises ne peuvent plus ignorer leur rôle sociétal. Les services financiers doivent désormais prendre en compte les critères « extra-financiers ».

De fait, le reporting RSE devient peu à peu obligatoire pour toutes les entreprises et tend de plus en plus à se rapprocher du reporting financier. Bientôt il n’y aura plus de frontière entre les deux, et les rôles économiques et sociétaux des organisations seront pleinement solidarisés. Cette réalité est déjà très forte pour de nombreuses sociétés. D’après une récente étude de PwC, 73 % des directions financières prévoient de faire évoluer leur modèle de pilotage à l’horizon 2026, afin d’intégrer les dimensions RSE.

La fonction économique de l’entreprise reste bien évidemment au cœur de ses activités, mais elle doit aussi évoluer. Elle ne peut plus se cacher derrière un simple discours. Pour la RSE comme pour la marque employeur, la communication reste la partie visible de l’iceberg. Le plus gros travail à effectuer est sur la partie immergée et nécessite une implication de tous. L’action humaine, à chaque niveau de l’entreprise, permettra de réinventer le travail de demain. λ

L’ère du « bottom up » : le cas Michelin

Posted on by Anne-Cécile Huprelle

Comment le collectif One Planet est-il né ? 

Hacer Us : One Planet est né de la fusion de plusieurs collectifs qui ont émergé dans différents départements du groupe (R&D, Services et solutions, programme interne Graduate…). Au cours des deux dernières années, un peu partout dans l’entreprise, des employés ont ressenti le besoin de s’emparer plus précisément des enjeux écologiques. La stratégie People, Profit, Planet – que vous connaissez bien – avait été partagée en 2018, des objectifs du groupe mis en place, l’analyse du cycle de vie du pneu lancée. Mais le temps de diffusion en interne était long, trop long, ce qui a fait naître notre besoin de passer à l’action. En effet, nous ressentions l’urgence d’agir. Et, de discussion en discussion, les premières personnes ont su créer des espaces de réflexion. Nous sommes aujourd’hui plus de 800 personnes sérieusement attachées à faire prendre en compte l’aspect « planète » à la hauteur des enjeux environnementaux qui sont notre vocation première. En mars, nous avons obtenu la reconnaissance officielle du groupe avec un sponsor – le responsable corporate du développement durable et de l’impact (RSE) – qui se dit aujourd’hui très fier de nous accompagner. Et le président du groupe qualifie notre démarche d’innovation sociale ! Nous avons acquis la reconnaissance et la légitimité d’agir. 

Quels sont les avantages et les objectifs d’une telle démarche à l’intérieur même d’une organisation ? 

Benoît Chéhère : Avec ce collectif, l’entreprise dispose également d’un interlocuteur qui peut faire remonter les préoccupations des salariés. L’avantage pour ceux qui s’investissent dans ce collectif est de trouver des collègues qui partagent les mêmes préoccupations pour agir. L’objectif de One Planet est d’accélérer, chez Michelin, la prise en compte de l’aspect « planète » à la hauteur des enjeux environnementaux. 

Le changement de l’intérieur apporte-t-il davantage d’efficience ? 

Soéli Mennuni : Avec ses centaines de membres, notre collectif regroupe des personnes qui occupent différents postes, à différents niveaux hiérarchiques, qui ont différents parcours. Cela nous permet d’avoir une bonne vision de ce qui se passe à l’intérieur du groupe afin de proposer les explorations les plus adéquates, pertinentes et efficaces, avec le meilleur impact positif possible. L’efficience réside dans la mise en réseau, le partage des connaissances et la coopération que nous voyons naître au sein du collectif. 

Quels sont vos champs d’action ? 

Hacer Us : Nous contribuons aux déploiements de nombreux outils de sensibilisation tels que la Fresque du Climat, la Fresque du Numérique, l’Atelier 2tonnes, la Fresque du Facteur Humain – notamment en usine, où il est plus difficile de sensibiliser nos collègues qui sont sur les machines – ou le dispositif The Week, de Frédéric Laloux. Nous avons même organisé une Deep Time Walk avec les 100 dirigeants du groupe ! Nous organisons aussi des conférences et sommes très heureux d’avoir pu offrir à tous nos collègues un échange avec Marc-André Selosse, le Shift Projet ou Diego Landivar. Dans nos activités quotidiennes, une exploration a été lancée sur les déplacements professionnels, les marques d’attention plus responsables ou les goodies – qui ont été remplacés par des produits locaux, comme des pots de miel. Agir en collectif donne une tout autre force aux actions. Et nous avons la chance d’avoir des échanges directs avec nos dirigeants. Nous avons lancé les « Questions (im)pertinentes », un fichier où chaque membre peut proposer une question « qui pique » aux dirigeants. On se sent moins seul et on ose plus facilement s’exprimer quand on sait qu’on a potentiellement 800 personnes prêtes à liker ou à rebondir. Nous avons la chance d’être dans un groupe qui laisse la place aux initiatives. 

En quoi la sensibilité et l’action climatique d’une entreprise aussi emblématique sont-elles un levier de performance ? 

Soéli Mennuni : Notre objectif est de garantir la prise en compte de l’impact que notre entreprise peut avoir sur l’habitabilité de la Terre et d’accélérer la mise en place d’actions à tout niveau. Cela dit, nous voyons que l’émergence de ce collectif permet de renforcer la cohésion, le sentiment d’appartenance, l’engagement et la motivation des personnes qui trouvent un sens fort à agir au sein de Michelin. 

Selon vous, comment améliorer l’impact de la stratégie RSE du groupe ? 

Benoît Chéhère : La RSE a un vrai pouvoir pour faire bouger l’entreprise, à condition de ne pas uniquement rechercher la conformité à la réglementation. La RSE a aussi la possibilité de réinterroger les business models, à condition que l’entreprise lui en laisse la place. Ce qui est le cas chez Michelin Et c’est là qu’un collectif de salariés peut avoir de l’influence pour que la RSE soit considérée à sa juste valeur dans l’entreprise. Il ne faut pas oublier que la voix des salariés c’est aussi la voix des futures recrues, des talents que l’entreprise cherche à embaucher, et cette voix compte beaucoup auprès de la direction. Tant que la RSE se contente de viser la compliance, on n’atteindra jamais les objectifs. Si la RSE ose attaquer la question du business model, on a une chance d’avancer… 

De la peur à l’opportunité

Posted on by Anne-Cécile Huprelle

 Quelques observations en préambule : 

Les faits sont là et indéniables : les ressources planétaires, humaines, sociétales sont appauvries, voire taries dans certains cas. Il ne s’agit pas d’un futur probable mais d’un présent avéré. En d’autres termes, l’urgence est documentée objectivement. 

Nous faisons face à une situation extrêmement complexe et systémique. Nous avons collectivement créé le problème et devons ensemble apporter des solutions. La bonne nouvelle, c’est que les réglementations progressent, notamment en matière d’environnement ; les technologies « réparatrices » existent et continueront à se développer. Les exemples incarnés d’activisme et de génération de ressources deviennent visibles et nous inspirent. La voie nous est montrée. En matière de prise de conscience des enjeux RSE, nous n’avons pas atteint le point de bascule sociologique où nous mettons nos énergies en commun pour nous adapter collectivement. Je veux citer ici le livre de Malcolm Gladwelln Le Point de bascule, qui donne trois clés à réunir pour atteindre celui-ci : la loi des petits nombres (environ 20 % de personnes suffisent à réaliser 80 % du travail) ; le facteur d’adhérence (une histoire mémorable et porteuse de sens, pas de peurs) ; un contexte favorable (notre environnement détermine pour partie nos comportements). 

Le cerveau humain est notre meilleur ami, mais aussi notre pire ennemi. Nous opérons la plupart du temps en mode automatique grâce à sa mémoire phénoménale. Face au changement, même infime, sa stratégie naturelle est le refus d’obstacles, la fuite, par peur de la perte, par incapacité à se projeter dans un avenir incertain. 

Alors, comment pouvons-nous sécuriser notre changement personnel et celui de ceux qu’on embarque avec nous en tant que leaders ? 

Tout d’abord, attaquons de front un certain nombre de croyances très limitantes pour aborder ce changement de manière sereine, concernant la performance, le bonheur, la place de l’homme et de la femme vis-à-vis de la nature. 

Performance : pour affronter la complexité, il faut de la complexité, c’est-à-dire une pensée diverse qui représente la voix de toutes les parties prenantes. Le « héros » visionnaire ne peut que proposer des réponses sous-optimales. Nous avons besoin de la puissance du groupe et d’intégrateurs-médiateurs. Cela ne signifie pas consensus à tout prix mais plutôt écoute de prérogatives parfois opposées puis décision courageuse. 

Bonheur : la surconsommation matérielle ne rend pas heureux, c’est mesuré. La reconnexion à soi, par une pratique créative ou spirituelle ; aux autres, par le don ; à la nature sont des alternatives bien plus probantes pour atteindre le bonheur que l’achat d’une nouvelle robe. 

L’humain dans la nature : nous sommes des vivants parmi le vivant. 

Ensuite, adopter une approche de petits pas. Nous sommes tous intéressés par des sujets différents. Le point d’entrée de l’activisme RSE est individuel – ce ne sont pas les problèmes qui manquent aujourd’hui. Commencez par vous sensibiliser à ce qui vous gratte le plus. Les rapports des Nations Unies sur les objectifs de développement durable sont une source pédagogique et activiste intarissable. Affrontez vos peurs, faites votre deuil du passé et rejoignez un collectif engagé près de chez vous ou devenez fer de lance sur les thèmes qui vous engagent émotionnellement. Par exemple la sensibilisation aux dérives de la pensée unique 

Enfin, en tant que leaders en entreprise, nous avons une responsabilité à développer et à accélérer les engagements RSE de celle-ci, en lien avec sa raison d’être et son modèle d’affaires. La période actuelle est propice à réinterroger la notion de valeur créée pour ses parties prenantes (vues au sens large) et les compromis que l’on fait entre celles-ci (c’est un exercice difficile car il existe des tensions opposées). Introduire une « triple bottom line » comptable est sur le chemin critique du point de bascule sociologique. Se montrer exemplaires au quotidien dans les décisions et les orientations opérationnelles pour rendre concrets ces engagements relève de la nécessité. Accompagner les équipes dans leur adaptation l’est également. 

L’avenir est devant nous, comme une page blanche. Il n’y a pas de raison de le subir. Nous avons une occasion unique de retrouver un esprit d’entreprendre, une dignité humaine par la contribution à quelque chose de plus grand que nous. 

Tribune : Vive la RSE… personnelle

Posted on by Anne-Cécile Huprelle

Je ne sais pas si vous avez remarqué, mais nous n’agissons pas de la même manière en tant que citoyen qu’en tant que salarié. En tant que citoyen, nous avons conscience de notre impact individuel, ne serait-ce que par notre droit de vote, par le fait que l’on va rouler à vélo plutôt qu’en SUV ou par notre engagement pour telle ou telle association caritative. Alors qu’en tant que salarié nous nous en remettons pleinement à notre entreprise, inconditionnellement. Si l’entreprise est « vertueuse », tant mieux. Si elle ne l’est pas… 

Et c’est ainsi que nous attendons de notre entreprise qu’elle ait une politique RSE de qualité. Or si notre entreprise n’est pas « au top » de ce point de vue là, que pouvons-nous faire ? 

Je vous propose quelques gestes simples qui ne semblent pas grand-chose, mais qui, si nous nous y mettons toutes et tous, apporteront leur pierre à l’édifice. 

Éteignez votre ordinateur… et le reste 

Saviez-vous qu’un ordinateur en veille consommait entre 20 et 40 % de sa consommation en marche ? C’est moins qu’un photocopieur, qui, lui, est à 80 %, mais tout de même… Combien de fois fermons-nous notre ordinateur sans l’éteindre en fin de journée ? 

Videz vos boîtes e-mail 

Un e-mail stocké, c’est une trace carbone de 10 g par an (source : 

je réponds à tous, souvent à la surprise de mes interlocuteurs. 

Soyez disponibles 

Votre travail n’est pas plus important que celui de votre voisin. Nous pouvons parfois avoir tendance à générer notre propre stress en nous fixant des objectifs trop ambitieux, nous poussant à nous renfermer sur nous-même et à imaginer que nul autre que nous ne connaît une telle pression. 

Se rendre disponible, ce n’est pas être corvéable à merci. Au lieu de dire « non » de façon définitive à un collègue qui sollicite votre aide, vous pourriez juste répondre : « Non, désolé, je ne peux pas maintenant, mais ce sera avec plaisir dans une heure une fois que j’aurai fini ce que je suis en train de faire. » 

Alors oui, bien entendu, il y aurait mille autres petites choses que vous pourriez faire dans votre travail au quotidien, comme prendre les escaliers plutôt que l’ascenseur de temps à autre, le métro ou le vélo plutôt que votre voiture, avoir une tasse plutôt que d’utiliser des gobelets en papier pour votre café matinal… Mais l’essentiel est de commencer. C’est l’action cumulée de toutes et de tous qui aura in fine un impact significatif.