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Le fonds d’investissement CapMan publie son rapport pour l’année 2022 : focus sur la transition vers une société durable

Posted on by Anne-Cécile Huprelle

Investir dans les énergies renouvelables et réduire les émissions de CO2

« Nous avons parcouru un long chemin en termes de développement de nos processus et d’amélioration de nos connaissances. Je suis très heureux de présenter notre travail et nos réalisations. Pour atteindre nos objectifs, nous travaillons en parallèle à trois niveaux différents : développer des approches circulaires et positives à long terme, prendre des mesures pour atteindre des objectifs à moyen terme comme fixer et suivre des objectifs ambitieux de réduction des émissions de CO2, tout en investissant simultanément le temps pour renforcer les capacités de CapMan et de notre portefeuille afin de soutenir le changement et de répondre à la demande croissante de transparence et de reporting », déclare Pia Kåll, PDG de CapMan.

« Conformément à notre vision, nous avons décidé de ne pas investir uniquement dans des actifs déjà durables, car nous pensons que nous pouvons créer plus de valeur en soutenant le développement et la transition vers des modèles d’exploitation durables dans tous les secteurs et industries », ajoute Anna Olsson, responsable de CapMan. ESG.

Pour l’année 2022, les progrès vers nos objectifs de développement durable comprennent, entre autres, les résultats suivants :

Cibles environnementales :

  • Cibles basées sur la science validées pour CapMan
  • +17% d’émissions de GES CapMan Scope 1-2 (objectif de réduction de 51% d’ici 2032)
  • –28 % de l’intensité des émissions de GES de l’immobilier commercial (de service) (réduction de 72% d’ici 2032)
  • +7% de l’intensité des émissions de GES de l’immobilier résidentiel (réduction de 50 % d’ici 2032)
  • 11% des sociétés du portefeuille ont fixé des objectifs ou se sont engagés dans le SBTi (54,5% d’ici 2027, 100 % d’ici 2032)

Cibles sociales :

  • 58 eNPS pour CapMan (plus de 50)
  • 3,8/5 de satisfaction moyenne des employés dans les sociétés du portefeuille (plus de 3,5)
  • 3,7/5 satisfaction globale des locataires dans l’immobilier (4,0)
  • +2 500 nouveaux emplois créés (métrique suivie)

Objectifs de gouvernance :

  • Le plan d’actions de performance et la rémunération variable de CapMan ont été liés aux objectifs ESG
  • 34% des sociétés du portefeuille ont lié la rémunération aux objectifs ESG (lien par toutes les nouvelles sociétés dans l’année suivant l’acquisition)
  • 69% des sociétés du portefeuille ont adopté une politique des droits de l’homme (adoption par toutes les nouvelles sociétés dans l’année suivant l’acquisition)
  • 23% du parc immobilier (m²) a obtenu la certification bâtiment vert (75% d’ici 2026)
Pour accéder au rapport : www.capman.com/sustainability

Tribune : Singulier ou pluriel ?

Posted on by Anne-Cécile Huprelle

Mes singularités sont ce qui me rend plurielle, ce sont mes forces. Pourtant, trop souvent, ces particularités ou originalités sont perçues par les autres comme des faiblesses : elles renverraient à ce que je ne peux pas faire, à ce que je ne peux pas devenir. Or, j’ai la conviction inverse : ces singularités créent de la valeur.

Femme, franco-maghrébine, en situation de handicap : ce sont autant de facteurs qui pourraient faire naître dans les consciences collectives le mot « différence ».

J’aimerais insister sur le terme différence, terme qui n’est pas toujours aussi évident qu’on le croit. Savez-vous que 80 % des handicaps sont invisibles[1] ? Que tenant compte de ce constat, 20 % de la population française est en situation de handicap et que ce chiffre monte à 40 % si l’on compte les handicaps temporaires[2] ? Malheureusement, beaucoup l’ignorent. Quand j’aborde le sujet du handicap en entreprise, mes interlocuteurs me répondent souvent que leurs locaux ne sont pas accessibles à des fauteuils roulants ! Ils n’ont qu’une vision parcellaire du handicap, limitée au handicap visible. Or, les personnes à mobilité réduite ne représentent « que » 2 % de la population handicapée.

On ne peut plus maintenir la réalité de notre société dans des schémas binaires et simplificateurs : homme ou femme, riche ou pauvre, noir ou blanc, handicapé ou valide… Au fond, est-ce que le quotidien d’une mère célibataire active n’est pas proche, à certains égards, de celui d’un père célibataire par exemple ? Les préjugés, les biais cognitifs, les inégalités et les comportements sexistes ont la sont monnaie courante, nous avons tous déjà souffert de discrimination à un moment donné. Le sujet dans l’entreprise et plus généralement dans la société, n’est donc pas le genre, l’origine, le handicap, mais revient plutôt à se demander « comment se désengager de la narration archétypale » ?

Prenons l’exemple des femmes. En tant que femme, féministe, j’ai du mal à comprendre que, bien que les femmes soient plus diplômées que les hommes et qu’elles représentent 48 % de la population active, elles n’occupent pourtant que 17 % des postes de direction. Comment puis-je accepter que sur les 350 plus grandes entreprises européennes seules 14 sont dirigées par des femmes ?

Or,La loi Copé-Zimmermann de 2011 prévoit que la proportion des administrateurs de chaque sexe ne peut être inférieure à 40 % dans les conseils d’administration des entreprises de plus de 500 salariés pour 2017. Il faudra attendre 3 ans de plus pour que le taux record de 44,6% de femmes membres des conseils d’administration des sociétés du CAC 40 soit atteint[3]. Mais ne crions pas victoire trop vite, ce chiffre ne concerne que les entreprises soumises à ces quotas, suite à l’instauration de la loi Copé Zimmermann et d’une demi-douzaine d’autres lois pour renforcer si ce n’est la volonté au moins l’arrivée d’une parité réelle dans les conseils d’administration. Si le nombre de femmes a augmenté progressivement dans les conseils d’administration des entreprises concernées par les quotas, il reste que les jeunes ont du mal à franchir les portes de ces comités dont la moyenne d’âge s’établit à 54 … Comment, devant ces chiffres, pourrais-je en tant que femme, jeune, maghrébine et handicapée trouver une place avec toutes mes particularités ou diversités[4] qui paraissent aux antipodes des normes actuelles ?

En fait, J’aime beaucoup cette phrase de Verna Myers : « La diversité, c’est d’être invité à la fête. L’inclusion, c’est de se faire inviter à danser. » Autrement dit, la diversité, c’est la juxtaposition des différences, alors que l’inclusion, c’est l’acception et le fait de donner à chacun la possibilité d’apporter sa pierre à l’édifice. C’est ce que j’ai vécu au sein de onepoint, en étant considérée comme bien plus qu’un quota. Onepoint est le modèle témoin d’une société qui va vers le progrès humain.

Enfin, lorsque l’on parle de diversité et d’inclusion, on se concentre sur les enjeux éthiques et moraux et on néglige parfois la dimension business. Mais la diversité, l’accessibilité sont aussi des enjeux de performance. Regardez autour de vous : Le livre audio a été conçu pour les malvoyants, les sous-titres pour les sourds et malentendants… Et ces solutions facilitent la vie de tous. Elles sont donc des leviers de business.

Ainsi grâce à mes multiples facettes, le cabinet m’a confié un rôle supplémentaire et j’ai pu développer la solution « Handi’Cap et Accessibilité Universelle », pour créer des usages inclusifs. Nous avons aussi stimulé l’accessibilité numérique en nous appuyant sur le référentiel RGAA[5].

Finalement, chacun de nous a beaucoup à apporter au collectif en toute légitimité, à condition qu’un dialogue sain, serein et constructif se mette en place dans les entreprises. C’est comme cela que l’on surmonte des préjugés, que l’on découvre des opportunités, et que l’on crée un sentiment d’appartenance de chacune et de chacun à l’entreprise.

 

[1] Le handicap invisible est un handicap non détectable, qui ne peut pas être remarqué si la personne concernée n’en parle pas. Le trouble dont elle souffre impacte pourtant sa qualité de vie. Le handicap invisible est un concept complexe.  Je porte un handicap invisible, je suis malentendante profonde. Le diabète, les personnes porteuse du syndrome d’Asperger, les troubles de la vision, burn out, dyslexie, l’obésité…

 

[2] Source : https://www.silvereco.fr/ – avril 2018.

[3] Source : https://www.haut-conseil-egalite.gouv.fr/IMG/pdf/livret_-_10_ans_loi_cope-zimmermann-2.pdf

[4] Agissez sur ce que vous pouvez maitriser : VOUS !

[5] Pour faciliter la mise en œuvre de l’accessibilité numérique, la direction interministérielle du numérique édite depuis 2009 le référentiel général d’amélioration de l’accessibilité – RGAA –, créé pour mettre en œuvre l’article 47 de la loi handicap de 2005 et son décret d’application actualisé en 2019.

Où sont les femmes en entreprises ? Back to the future !

Posted on by Anne-Cécile Huprelle

The Boson Project est une société de conseil et de prospective. À ce poste d’observation avancé, nous avons pu constater que l’entreprise était un incroyable miroir et un catalyseur des phénomènes de société, un laboratoire pour les sujets de diversité et d’inclusion en général. Y cohabitent plusieurs générations de femmes, avec chacune ses revendications, ses aspirations, ses rêves, ses valeurs. Tour d’horizon.

 

Marianne, 60 ans

Elle s’est battue comme une lionne pour décrocher un poste de directrice générale à la tête d’une grande société. Elle est un grand témoin des combats féministes menés au sein des organisations ces dernières décennies, a participé à tous les réseaux de femmes, toutes les conférences, tous les programmes, appelé de ses vœux à une convergence des luttes féministes corporate et dû, par le passé, se plier à l’exercice – aujourd’hui inconcevable – de la démonstration du lien entre performance économique et mixité en entreprise. Et les efforts ont porté… La mobilisation de quelques grands patrons pionniers – comme l’iconique Michel Landel, ex-CEO de Sodexo –, la création du Women’s Forum, par une poignée de femmes, ont mis l’enjeu en pleine lumière.

Marianne a alors observé le passage des mots aux faits, de l’incantation à l’action. Témoin des transformations profondes qui traversent aujourd’hui l’entreprise, elle mesure les avancées sur le sujet de l’égalité des genres en entreprise. La loi Copé-Zimmermann, relative à la représentation équilibrée des femmes et des hommes au sein des conseils d’administration et de surveillance, fête cette année ses 10 ans. En une décennie, le quota légal de femmes aux conseils d’administration a été atteint et même dépassé : à 44 % pour le CAC 40 et 46 % au SBF 120. Marianne a vu l’exception d’une présence féminine aux postes de direction devenir la norme. Des verrous culturels et idéologiques ont sauté : la France est aujourd’hui à la première place européenne en matière de féminisation des conseils d’administration de ses grandes entreprises.[1] Et Marianne pose un regard empreint d’une pointe de fierté sur ces victoires.

 

Sarah, 27 ans

À l’opposé du spectre générationnel, elle regarde moins les acquis du passé que le chemin qu’il reste à parcourir. En pleine construction personnelle, elle a développé un rapport identitaire et communautaire au féminin – celui de la sororité girl power. L’âge de Sarah est pourtant au-dessous de l’âge médian du plafond de verre – le fameux décrochage entre les carrières masculines et féminines qu’on positionne à l’arrivée des premiers enfants. Sarah n’est pas encore concernée par les défis de la cooptation, qui sèment la zizanie dans les carrières au féminin. Et pourtant, elle est plus que jamais concernée et impliquée : 53 % de femmes de 25 à 34 ans se déclarent féministes en 2014, Sarah fait partie des 62 % en 2016 et des 76 % en 2018.[2] Elle a une approche fraîche, radicale, moins teintée de l’héritage des combats passés mais plus revendicatrice encore. Elle s’indigne de la trop faible présence de femmes dans les secteurs clés et à la tête des groupes du CAC 40. L’exemplarité en étendard, elle pointe les 20 % de dirigeantes au sein des PME, les 17 % de femmes présentes dans les comités de direction des grandes entreprises et l’inertie du côté de l’égalité salariale[3]. Plus absolue que ses aînées, entendant traiter le sujet de l’inclusion dans sa globalité : derrière l’« intersectionnalité » qu’elle brandit haut et fort, il y a le maillage de toutes les formes de diversité et, en creux, dans les yeux de cette jeune génération, le rejet de toute forme de discrimination. Ses exigences vis-à-vis de l’entreprise sont immenses : celles de l’inclusion, c’est-à-dire de la non-exclusion, et du sans-faute. Nous l’avons vu quand nous avons réalisé une enquête sur la génération Z[4], il y a chez la jeunesse en train de débarquer sur le marché du travail un idéal de respect au sens large.

 

Amel, 40 ans

Elle incarne une génération d’apparence plus silencieuse, plus discrète, mais c’est une erreur d’analyse. Ayant bénéficié des avancées idéologiques et des portes enfoncées par ses aînées, elle a pu saisir des opportunités d’évolution professionnelle et accède massivement à des postes de direction. Dépositaire d’un peu de la sagesse de ses aînées et de la responsabilité qu’elle a à l’égard des générations à venir, elle est dans l’instant présent. Moins militante que la génération d’avant et que celle d’après, moins exposée aussi, plus sereine peut-être, elle est en pleine possession de ses moyens et de l’époque. Issue de cette génération d’entre-deux, Amel est aujourd’hui en train de faire évoluer lentement mais sûrement la fabrique à leaders : avec sa vision singulière et nuancée du management, elle transforme petit à petit la matrice du leadership à la française. Contrairement à ses aînées, elle ne revendique pas forcément une pratique féminine du leadership et regarde avec distance l’approche communautariste de la jeunesse. Elle a souvent du mal avec le mot « féministe ». Elle affirme cependant la volonté d’être entièrement dans sa posture managériale, avec toutes ses failles, sa puissance et sa sensibilité. Et elle est en cela une belle leçon d’empowerment qui sera source d’inspiration pour toute la relève.

À travers ces portraits de femmes, émerge une constante indéniable. Être femme est un rapport au monde, marqué par le temps long, la capacité à s’extraire de soi et de l’instant pour permettre demain. En cette époque de transitions majeures, économique, écologique et sociétale, gageons que toutes les Marianne, Sarah et Amel sauront mettre ce qu’elles sont au service de la durabilité des entreprises.

 

[1] Loi Copé-Zimmermann : 10 ans après, ça marche, Les Échos, 24/02/21

[2] Qui se dit féministe aujourd’hui ? – Vraiment, Harris Interactive, avril 2018

[3]https://www.novethic.fr/actualite/social/diversite/isr-rse/parite-la-france-prend-la-voie-des-quotas-dans-les-comites-de-direction-des-grandes-entreprises-149417.html

 

[4] Youth Forever, The Boson Project, mars 2020

Société Générale, la RSE est une colonne vertébrale

Posted on by Marie C

« L’entreprise doit être le lieu de création et de partage de sa valeur. La loi Pacte permet de redéfinir la raison d’être des entreprises et de renforcer la prise en compte des enjeux sociaux et environnementaux liés à leur activité », écrit le ministère français de l’Économie, des Finances et de la Relance sur son site Internet. Partie intégrante d’une démarche RSE (responsabilité sociétale des entreprises), la notion de raison d’être prend de plus en plus de sens face à la crise sanitaire et au choc financier que le monde traverse.

Créée il y a plus de cent cinquante ans afin de « favoriser le développement du commerce et de l’industrie en France », la banque au carré rouge et noir a été l’une des pionnières en la matière. Quelques mois seulement après l’adoption de la loi Pacte, elle s’est dotée de sa raison d’être, en janvier 2020. « Elle agira comme la clé de voûte de nos choix stratégiques et la boussole pour guider nos actions au quotidien », précisait alors Frédéric Oudéa, directeur général du groupe. Le rapport intégré de la Société générale 2019-2020 ajoute que cette raison d’être affirme « l’ambition [de la banque] de continuer à jouer un rôle moteur dans les transformations positives du monde. Elle [la] projette dans le long terme, en [l’]inscrivant dans un monde où le développement économique est devenu indissociable du progrès environnemental et social ».

Cette nouvelle « colonne vertébrale » du groupe, qui emploie plus de 138 000 collaborateurs dans 62 pays, a été le fruit d’un long processus, auquel a participé l’ensemble des parties prenantes. Le projet a ensuite été analysé par le comité de direction, puis validé par le conseil d’administration. « Nous nous sommes appuyés sur 85 000 contributions de collaborateurs, recueillies dans le monde entier, des top managers jusqu’aux collaborateurs sur le terrain », précise Martine Lassègues, directrice RSE de la banque de détail de la Société générale en France, qui a elle-même participé à l’élaboration du projet. L’enquête interne a finalement fait émerger trois mots : « innovation », « clients » et « responsabilité », que l’on retrouve dans le choix final. « Chaque terme a été mûrement réfléchi pour que cette raison d’être reflète à la fois les attentes des collaborateurs mais aussi ce que la banque souhaite faire de ses activités, à savoir accompagner le développement de l’économie dans la durée à travers des solutions innovantes. »

Attractivité

Ces dernières années, l’opinion publique est de plus en plus attentive à l’image que reflète l’entreprise au sein de la société. « C’est d’autant plus vrai pour les jeunes générations, davantage sensibles à l’engagement environnemental et sociétal de celui qui les emploie », souligne Martine Lassègues. Plus des deux tiers des entreprises du CAC 40 se sont dotées de cet élément stratégique, même si toutes ne l’ont pas inscrit dans leurs statuts. La banque BNP Paribas consacre ainsi son engagement dans une économie « responsable et durable », tandis que le Crédit agricole assure « agir chaque jour dans l’intérêt de [ses] clients et de la société ». Une manière d’attirer de nouveaux salariés, à l’heure où le secteur bancaire souffre d’une perte d’attractivité (3 % des salariés en CDI ont démissionné en 2018 pour quitter le secteur ou rejoindre un autre établissement).

« Il faut néanmoins que l’entreprise tienne ses promesses et ses engagements, que ce ne soit pas que des paroles en l’air ! » précise Martine Lassègues. Selon une étude de l’Ifop pour No Com, Tikehau Capital et l’Essec, publiée en novembre 2019, plus des trois quarts des 1 500 salariés interrogés considèrent que leur entreprise joue, au-delà de son activité économique, un rôle important dans la société et qu’il est désormais de leur responsabilité de défendre ce rôle (73 %). Et si la plupart sont prêts à s’engager dans la démarche de la raison d’être, près de sept salariés sur dix craignent qu’elle ne soit qu’une « opération de communication ».

Pour éviter ce risque, les salariés considèrent que la raison d’être doit constituer un levier de décisions dans l’intérêt des clients. À la Société générale, justement, Martine Lassègues assure que tous les clients de la banque de détail en France – particuliers, professionnels, entreprises et investisseurs institutionnels – sont au centre des préoccupations : « Nous menons de vastes enquêtes auprès d’eux pour connaître les sujets sur lesquels ils nous attendent afin de répondre par des offres adaptées à leurs besoins et à leur préoccupation en matière de RSE. En tant que banque engagée dans la transition énergétique, nous souhaitons avant tout renforcer notre leadership dans ce domaine, aux côtés de nos clients. »

Déterminé à combattre le réchauffement climatique depuis les accords de Paris de 2015, le groupe s’est par exemple engagé à sortir du secteur du charbon thermique à l’horizon 2030 pour les entreprises issues de l’Union européenne ou de l’OCDE, et à l’horizon 2040 pour celles du reste de la planète. « Certains prêts verts ont d’ores et déjà été accordés à des entreprises en fonction de leurs critères de transformation vers une activité plus durable et écologique. L’ensemble de nos agences bénéficient d’électricité verte, et nous menons une vaste politique de verdissement de notre flotte automobile », ajoute Martine Lassègues. Au cours de 2019, la Société générale a été classée première banque mondiale sur l’environnement (RobecoSAM) et récompensée par le trophée de meilleure banque en matière de RSE en Afrique par Euromoney, l’un des plus gros magazines européens de finance internationale.

Sur le terrain, la Société générale propose également une formation RSE à ses collaborateurs, à laquelle 1 500 personnes ont déjà participé en 2020. « En plus de renforcer le sentiment d’appartenance au sein de nos équipes, la RSE permet d’aborder des sujets neufs sur lesquels les banques n’étaient pas forcément attendues par les clients auparavant. C’est un véritable tournant, qui donne aux groupes bancaires un nouveau rôle sociétal, si difficile à ancrer dans l’imaginaire de la population », conclut Martine Lassègues.

« Et n’oublions pas l’aspect social aussi important pour nous. Nous voulons donner au plus grand nombre les moyens d’avoir un impact positif sur l’avenir. Par exemple, plus de 2 600 collaborateurs de notre réseau en France se sont mobilisés pour participer à des actions d’intérêt général en 2019, preuve de l’engagement ancien et durable de nos équipes sur ce volet social de la RSE », poursuit-elle.

 

« Vision 2025 »

« C’est une nouvelle étape majeure pour nos activités de banque de détail que nous annonçons ce matin : le lancement du projet de rapprochement de nos réseaux Crédit du Nord et Société générale », pouvait-on lire sur une publication de Sébastien Proto, directeur général adjoint de la banque rouge et noire, le 7 décembre. Après plus de deux mois de consultations en interne, les conseils d’administration des deux groupes ont validé ce projet baptisé Vision 2025.

La responsabilité sociale et environnementale sera au cœur de ce nouveau modèle avec l’ambition, pour la Société générale, de devenir une banque de référence à impact positif au cœur des territoires. Les équipes porteront pleinement ces engagements en région, avec notamment le déploiement d’une offre adaptée aux enjeux de la transition énergétique et le développement des échanges avec les décideurs locaux, privés et publics. Le groupe se positionne déjà comme la première des grandes banques françaises à proposer une offre unique de solutions d’épargne et d’investissement en architecture ouverte s’appuyant essentiellement sur une large gamme de produits ISR.

Raison d’être et être bien : effet miroir ou effet d’optique ?

Posted on by Marie C

Au début de 2021, on ne peut que constater que le concept de « raison d’être » en entreprise est devenu un nouveau sujet à la mode dans le domaine du management des organisations. Ainsi, la loi Pacte de mai 2019 a consacré un nouveau statut juridique aux entreprises à mission, tandis que beaucoup voient dans la réaffirmation de la raison d’être des entreprises un moyen de renouveler les thématiques RSE, voire un ressort d’engagement des collaborateurs et donc de performance.

 

On pourrait expliciter la notion de raison d’être par la question proverbiale de Leibnitz : « Pourquoi existe-t-il quelque chose plutôt que rien ? » Autrement dit : quelle est la raison pour laquelle existe cette organisation ? Un peu comme si la raison d’être explicitait ce qui aurait manqué à la société si cette entreprise n’avait pas existé. Ce terme suggère qu’il existe une intention sous-jacente à l’existence d’une entreprise.

 

Dans la même ligne, le terme de « mission » (qui vient du fait d’être « envoyé », mandaté, en latin) suggère que l’entreprise est mue par un sentiment de contribution qui la dépasse.

 

Dans les deux cas, ces notions renvoient à une intention entrepreneuriale, ou à la vision fondatrice ou réformatrice d’un dirigeant. L’usage de ces deux notions semble postuler implicitement que l’intention de faire du profit n’est pas en soi

suffisante à expliquer pourquoi cette entreprise produit ces biens et ses services aujourd’hui.

 

Ainsi, pour une entreprise, expliciter sa mission ou sa raison d’être, c’est :

– rendre lisible la manière dont les biens et services qu’elle produit contribuent à apporter une valeur à la société, au monde, à l’environnement dans lequel elle s’inscrit ;

– un guide pour la stratégie, un moyen de prioriser ses activités, mais aussi un puissant moyen de communication et d’adhésion à la marque ;

– un moyen pour les salariés de répondre à la question : « Quel monde je contribue à façonner par mon travail ? »

 

En période de Covid, un exemple d’engagement suscité par une mission et une raison d’être fortes a été fourni par l’hôpital public. Nous avons tous pu mesurer l’engagement des services hospitaliers, déjà fortement fragilisés par des décennies de coupes budgétaires. On voit dans ce cas que la conscience de la mission d’une organisation est pour celle-ci un facteur de résilience et lui donne la capacité de perdurer dans des conditions fortement perturbées.

 

On peut débattre de savoir si les entreprises qui sont portées par une raison d’être forte sont plus résilientes et ont plus de succès. Mais une chose est sûre, elles favorisent un engagement plus fort de la part de leurs salariés, qui trouvent plus directement dans leur travail un sens qui les dépasse.

Pourrait-on sans dommage considérer qu’expliciter la raison d’être d’une entreprise est le meilleur moyen d’engager les salariés ? Une vision cynique consisterait à considérer que le travail sur la raison d’être des entreprises est avant tout un moyen d’exploiter la veine militante et engagée des jeunes générations, une manière de « repeindre » les entreprises en ONG… La focalisation récente sur la raison d’être des entreprises serait-elle donc un nouveau levier d’exploitation des salariés ?

 

Une entreprise peut-elle être porteuse d’une contribution sociétale ou d’une mission à impact positif, sans tenir compte de l’impact interne de son fonctionnement sur ses collaborateurs ?

La question est d’autant plus pertinente que l’hôpital a été le premier lieu d’observation du burn-out dans les années 1970. Le phénomène a été étudié pour la première fois par un psychologue américain chez les infirmières d’une clinique. À force d’abnégation, de renoncement à soi et à son équilibre au service de ses valeurs et d’une mission plus haute, ce dernier a constaté des attitudes

cyniques et des attitudes dégradantes vis-à-vis des patients. Pour la première fois, il a identifié ces comportements comme symptômes annonciateurs d’une usure pathologique.

 

Dès lors que l’entreprise s’engage dans une démarche authentique, l’explicitation de la raison d’être apparaît donc comme une formidable opportunité de questionnement sur le sens d’une organisation, sur sa contribution à la société. Elle permet aux collaborateurs de se recentrer sur ce qu’ils apportent à la société, de prendre conscience, dans certains cas, de la grandeur de leur mission. Mais le risque est aussi de considérer la raison d’être de l’entreprise comme un pur levier d’engagement, de dévouement, au détriment de l’équilibre des collaborateurs et donc de la durabilité de cet engagement. Engagement et bien-être au travail sont donc deux composantes indissociables d’un investissement durable des personnes au sein de leur organisation.

Raison d’être, antichambre de l’entreprise à mission

Posted on by Marie C

Selon les dernières annonces publiques, 55 % des entreprises du CAC 40 déclarent avoir une raison d’être. C’est le cas, par exemple, du groupe Carrefour[i] et du groupe Atos[ii].

Bien évidemment, les raisons d’être annoncées tiennent leurs promesses uniquement si celles-ci sont suivies d’actions concrètes. La raison d’être d’une entreprise se prouve par la mise en mouvement de ses engagements au quotidien, à l’intérieur comme à l’extérieur de l’organisation. C’est l’objectif des entreprises les plus conscientes et les plus courageuses. Au-delà d’affirmer leur raison d’être, celles-ci ont choisi de devenir des « sociétés à mission » et ainsi d’améliorer notre société et notre environnement en mettant leur modèle économique au service d’un impact positif.

 

Actuellement, une seule entreprise cotée au CAC 40 s’est engagée dans ce sens : le groupe Danone (lire notre interview de Valérie Mazon p. XXX). Et celle-ci fait face à de nombreuses critiques depuis cette annonce. Pourtant, les analystes s’accordent à reconnaître que les entreprises qui ont le mieux résisté à la crise en 2020 sont les entreprises responsables. L’entreprise classique reçoit des pressions de toutes parts (ONG, clients, salariés et même actionnaires) et n’a plus d’autre choix que celui d’évoluer. Les consommateurs ont d’ailleurs bien compris qu’ils avaient souvent plus de pouvoir en « votant » avec leur carte bleue plutôt qu’avec leur bulletin de vote. Et ils savent ce qu’ils veulent : plus de la majorité des Français souhaitent que les entreprises prennent leurs responsabilités[iii] pour vivre dans un monde plus juste.

 

L’entreprise de demain sera responsable ou ne sera pas

Une nouvelle vague s’apprête déjà à déferler : la France compte aujourd’hui à peu près 100 sociétés à mission. Il y en aura 10 000 d’ici à dix ans. Pour obtenir ce statut, elles devront passer par quatre phases : tout d’abord, choisir une raison d’être et l’inscrire dans leurs statuts, définir ensuite une mission incluant des objectifs sociaux et environnementaux, préciser le plan d’action pour réussir cette mission et, enfin, le point décisif, faire appel à un organisme tiers indépendant pour vérifier que les actes sont à la hauteur des mots.

 

Alors une fois le cadre défini par la loi et la théorie maîtrisée, comment passer de la vision aux actes ? Les sociétés indépendantes ou familiales rencontreront sûrement moins de contraintes pour faire évoluer leur organisation. Par exemple, le Groupe Rocher a été l’un des premiers groupes internationaux à adopter le statut de société à mission. Avec pour raison d’être de « reconnecter les femmes et les hommes à la nature », il incarne sa mission en plantant des arbres avec ses parties prenantes. De plus, il n’a pas attendu les mesures coercitives prises par le gouvernement pour agir : arrêt des tests sur animaux dès 1988, soit quinze ans avant la législation française, et abolition des sacs plastiques en 2006, soit dix ans avant que la loi interdisant leur emploi n’entre en vigueur. Lors de son intervention au dernier Sustainable Paris Forum, son PDG, Bris Rocher, a encouragé les dirigeants à aller vers la société à mission et a rappelé, à juste titre, qu’il était nécessaire concrétiser la raison d’être « en passant du story telling au story doing ». Car, c’est bien de cela dont il s’agit : communiquer non pas sur ce qui va être fait, mais, bien sûr, ce qui a été fait concrètement.

 

L’entreprise à mission, un état d’esprit

Alors qu’en France un manager sur trois a déjà fait un burn out, les entreprises à mission proposent à leurs collaborateurs du sens, une « raison d’y être ».

Par exemple, l’entreprise française Veja réinvente la fabrication d’un produit que nous consommons tous : la basket. Chez eux, pas de stratégie RSE, l’écoresponsabilité est directement au cœur de tous les métiers. Cela se traduit par une culture de l’engagement qui alimente les rêves à atteindre ensemble, plutôt que les bilans carbone à réaliser seul dans son coin. Ensemble, les équipes de Veja se lancent régulièrement des challenges à relever pour se stimuler. Le dernier en date : créer la première basket de l’ère post-pétrole !

 

Le Groupe Rocher et Veja sont deux exemples d’entreprises en adéquation avec leur ADN et en résonance avec les attentes de leurs talents : l’authenticité et la responsabilité. Ces entreprises à mission ont compris que le capital humain était la force la plus précieuse à leur disposition pour accomplir leur mission.

 

À l’heure où nos modèles de société nous conduisent inéluctablement dans des impasses économiques, sociales et environnementales, les entreprises ont le devoir de faire converger valeurs, objectifs économiques et bien commun. Reste à déployer ce mouvement de l’impact positif et à définir un standard pour mesurer les retombées des actions promises afin que les entreprises soient à la hauteur des enjeux de notre époque.

[i] Raison d’être de Carrefour : « Notre mission est de proposer à nos clients des services, des produits et une alimentation de qualité et accessibles à tous à travers l’ensemble des canaux de distribution. Grâce à la compétence de nos collaborateurs, à une démarche responsable et pluriculturelle, à notre ancrage dans les territoires et à notre capacité d’adaptation aux modes de production et de consommation, nous avons pour ambition d’être leader de la transition alimentaire pour tous. »

[ii] Raison d’être d’Atos : « Avec nos compétences et nos services, nous supportons le développement de la connaissance, de l’éducation et de la recherche dans une approche pluriculturelle et contribuons au développement de l’excellence scientifique et technologique. »

[iii] 51 % des Français considèrent qu’une entreprise doit être utile pour la société dans son ensemble, devant ses clients (34 %), ses collaborateurs (12 %) ou ses actionnaires (3 %). [Source : Ifop, agence Terre de Sienne, enquête « La valeur d’utilité associée à l’entreprise », 15 septembre 2016.]

Tous les secteurs d’activité peuvent-ils trouver une « raison d’être » ?

Posted on by Marie C

Les secteurs polluants ou les sociétés commercialisant des produits clairement identifiés comme nocifs pour la santé sont-ils écartés d’office du dispositif proposé par la loi Pacte ? Sur le plan légal, rien n’empêche un industriel du tabac, de la pétrochimie ou de la mode, deuxième secteur le plus polluant au monde, de devenir une entreprise à mission.

 

Ce qui fait l’entreprise à mission, ce n’est pas la « morale » du produit, c’est la démarche qui place une « raison d’être » et des objectifs au cœur de la stratégie. Cette démarche est hautement « challengeante », ne serait-ce que parce qu’elle est adossée à des relations parties prenantes, internes et externes, qui ne sont pas là pour avoir leur langue dans la poche… Et qui veillent, avec l’organisme tiers indépendant (OTI), à ce que la « mission » soit bien remplie, que l’action quotidienne de l’entreprise soit cohérente avec sa raison d’être et qu’on ne verse pas dans le mission washing. Il y a donc un risque à s’engager dans ce projet : celui de ne pas pouvoir tenir ses engagements ! Mais il y a aussi une formidable opportunité : celle de se transformer.

 

De ce fait, la démarche peut assurément attirer des industriels exerçant actuellement une activité polluante ou bien dont l’impact social ou sanitaire est critiqué car elle peut les amener à se redévelopper sur des produits et services d’avenir, en considération des défis de la durabilité et en résonance avec les attentes de la clientèle d’aujourd’hui et de demain.

 

On ne saurait donc qu’encourager les entreprises les moins attendues sur une « raison d’être » à s’en doter pour s’obliger à innover dans le sens de l’histoire. Il y va de la durabilité dans tous les sens du terme et, pour commencer, au sens premier : durer. On pourrait effectivement imaginer qu’un effet de « kodakisation » affecte un certain nombre d’organisations qui rateraient le tournant disruptif de la mission à impact positif. Souvenons-nous : le célèbre producteur d’appareils et pellicules photo ne s’est pas désintéressé du numérique, mais il l’a considéré à la marge de son activité… Un peu comme de trop nombreuses entreprises considèrent encore aujourd’hui la RSE comme une cerise sur le gâteau de la performance ! Mais si, demain, entretenir des relations durables et équitables avec son écosystème devient l’ingrédient principal de la performance, il est déjà grand temps que les secteurs qui produisent massivement des externalités négatives se recentrent autour de l’objectif premier de leur activité.

 

On ne produit pas des voitures pour polluer, mais pour proposer des solutions de mobilité. On ne produit pas des médicaments pour rejeter des composants chimiques dans l’air et dans l’eau, mais pour soigner. On ne produit pas du prêt-à-porter pour contribuer à l’esclavagisme « moderne » qui touche 40 millions de travailleurs et travailleuses aujourd’hui, mais pour permettre à des gens de se vêtir et de se parer. Devenir une entreprise à mission, cela commence ici : se souvenir de pourquoi on fait ce que l’on fait et, à partir de là, (re)bâtir une chaîne de valeur centrée sur la mission et écartant tout ce qui la corrompt.