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La chance : compétence ou vertu magique ?

Posted on by Marie C

« La fortune sourit aux audacieux » – VRAI

Tant les théoriciens (s’il en existe) que les praticiens de la chance (ou du hasard) valident le fait que l’on n’a rien sans rien. « Au loto, 100% des gagnants ont tenté leur chance ». En pratique, créons des cultures permettant l’expérimentation, reconnaissant le droit à l’erreur, promouvant l’apprentissage continu des succès ET des échecs. Prenons un exemple concret et connu des lecteurs. Spencer Silver, scientifique chez 3M découvre en 1968 un adhésif atypique (faible adhésion) alors qu’il cherchait autre chose. Art Fry, un de ses collègues, en fait un usage (marque-page repositionnable) avant industrialisation et diffusion du produit. Il s’agit d’un bel exemple de sérendipité, qui est la faculté de discerner l’intérêt d’observations faites « par hasard » et de les valoriser.

« Les opportunités passent et ne repassent pas » – FAUX

Une opportunité est une situation où une action produit un gain potentiel (nouveau client, technologie , nouveau canal). Les opportunités ne tombent pas du ciel et nous pouvons les provoquer. Comment : en établissant des veilles de tendances, de signaux faibles, en s’ouvrant sur les autres, en créant des partenariats avec l’écosystème de l’entreprise, en promouvant l’‘expérimentation et les stratégies de petits pas. En outre, les émotions positives (par exemple, voir le verre à moitié plein) peuvent élargir le champ d’action et contribuer à construire l’aptitude à repérer et exploiter l’inattendu.

« Le succès attire le succès » – VRAI et FAUX

Les opportunités circulent beaucoup via les réseaux, en particulier les « liens faibles » qui donnent accès à de nouvelles informations et passerelles. Ces occasions créées, la conversion en valeur est souvent liée à l’accès à des ressources humaines et financières. Le fait d’avoir réussi dans le passé (ou de bénéficier du succès de ses ascendants) est un facilitateur en la matière.

Pour autant, il est toujours possible d’innover et de prendre son système ou le marché à contre-pied , via une vision disruptive de celui-ci.

Le monde actuel est anxiogène. Avec le bon état d’esprit, de la persistance et de la résilience, il n’a pourtant jamais offert autant d’occasions de saisir sa chance individuellement. Si des pages se ferment, d’autres, blanches, s’ouvrent. Si vous acceptez l’idée hybride, la question managériale devient : comment augmenter la « surface d’opportunités » sans encourager l’irresponsabilité ?

La chance, facteur clé de résilience pour les individus et les entreprises

Posted on by Marie C

La chance est source de résilience pour les individus

Lorsqu’on évoque la question de la chance dans des conversations courantes, on fait le plus souvent référence à la chance que peut avoir un individu lors d’un événement ou un autre individu qui peut l’avoir de façon plus systématique. Dans ce deuxième cas on évoquera l’existence d’un trait de caractère particulier qui permet à cette personne de transformer régulièrement le hasard en une opportunité.

Philippe Gabilliet dans son magnifique petit ouvrage sur la chance1 nous invite à la prendre au sérieux car elle apparaît comme l’une des manières les plus subtiles et les plus élégantes de prendre sa vie et son destin en main. Il souligne notamment (pp.28-32) qu’il existe quatre types de chances selon le neurologue américain James Austin2 :

– La chance de type I : c’est la chance aveugle, totalement accidentelle.. tout s’est réalisé en dehors de nous, sans le moindre effort de notre part..

– La chance de type II : elle est aussi accidentelle mais vient s’ajouter une action de notre part même si cette action peut être désordonnée et menée sans intention précise… mais nous décidons quand même d’agir face à une opportunité imprévue..

– La chance de type III : elle est d’une autre nature bien que nourrie de circonstances accidentelles. Nous la détectons comme une vraie opportunité parce que nous sommes dans un état d’esprit qui nous permet de la voir à la différence des autres.

– La chance de type IV : elle représente plus notre style de vie, nos centres d’intérêts, notre attitude générale face à l’existence qui vont stimuler notre capacité à créer des opportunités. C’est ici que nous sommes les plus à même de prendre en charge notre destin.

 

Quelques pistes sont proposés pour pouvoir nous mettre dans une posture qui favorise la chance de type III ou de type IV selon la typologie décrite plus haut :

– Développer un mentalité positive et proactive : la question de l’intention est cruciale et, sur ce plan, les optimistes ont plus de capacités à saisir des opportunités3.

– Sortir de sa zone de confort : l’inconnu est souvent là où apparaissent les opportunités et où l’on peut développer de nouvelles compétences et rencontrer de nouvelles personnes

– Créer des liens et entretenir son réseau : les relations jouent un rôle crucial dans l’apparition de nouvelles opportunités. Il faut savoir donner et recevoir. Comme l’a montré le sociologue anglais Adam Grant4, les « givers » sont les personnes qui sont plus susceptibles d’avoir des opportunités par rapport aux « takers ».

– Accepter l’inattendu et savoir d’adapter : La chance est souvent une question de préparation. Il faut être prêt à affronter l’inattendu5 et savoir s’adapter aux nouvelles circonstances pour transformer des événements imprévus en opportunités.

En définitive, nous avons tous connu des moments dans notre vie où la chance a joué un rôle majeur mais encore faut-il pouvoir ou vouloir la saisir. Dans la plupart des cas, c’est une belle occasion de développer une forme ou une autre de résilience personnelle. Ce qui est vrai pour les individus l’est aussi des entreprises comme nous allons le démontrer maintenant.

La chance donne des capacités nouvelles de résilience aux entreprises

Très longtemps la chance a été bannie du langage de l’entreprise particulièrement dans le champ de la stratégie où la rigueur de la planification contrastait avec le caractère perçu comme trop aléatoire de la chance. Or, si la force des stratégies émergentes non planifiées a été démontrée depuis longtemps6 , il n’en reste pas moins que l’entreprise reste très frileuse quant à l’intégration de la chance dans ses décisions. Notre conviction est que la chance a sa place dans le fonctionnement de l’entreprise pour lui donner des capacités nouvelles de résilience et nous allons le montrer dans trois domaines différents : la stratégie, l’innovation et la gestion des ressources humaines.

1. Sur le plan de la stratégie, dans l’environnement aussi imprévisible qui est le nôtre, les approches traditionnelles deviennent obsolètes car elles entravent l’agilité, que celle-ci soit réactive ou proactive. L’agilité est devenue le principal méta-avantage compétitif. Les leaders américains de la tech (Amazon, Google, Nvidia, …), les grands groupes chinois (Huawei, Xiaomi, Tencent, Alibaba, Ping an, …) foisonnent sur une multitude d’industries en bafouant les règles traditionnelles de la spécialisation. Cette réussite tient largement à leur capacité à adopter et mettre en œuvre une stratégie Bambou7. Dans cette stratégie, la chance joue un rôle clé car la génération de nouveaux business models ou de nouvelles branches d’activités tient à l’identification d’opportunités imprévues mais surtout au fait que l’entreprise est prête à les accueillir.

2. Dans le domaine de l’innovation, les exemples sont nombreux de découvertes improbables dues essentiellement à la chance comme l’a été l’exemple célèbre du Post-it de 3M. Le Post-it est né en effet d’une découverte accidentelle dans les laboratoires de 3M dans les années 1960. Le chimiste Spencer Silver cherchait à créer une colle très puissante, mais il obtint au contraire un adhésif très faible. Cette colle avait toutefois une propriété particulière : elle pouvait adhérer légèrement à une surface sans laisser de trace et être repositionnée plusieurs fois. Pendant plusieurs années, cette découverte resta sans application concrète. Un autre employé de 3M, Arthur Fry, eut ensuite l’idée de l’utiliser pour créer des marque-pages repositionnables dans son livre de chants. L’idée fut développée en petits papiers autocollants. Après quelques tests commerciaux à la fin des années 1970, les Post-it furent lancés mondialement. Ils sont aujourd’hui devenus un outil courant pour prendre des notes rapides et organiser des informations.

3. Enfin, dans le champ de la gestion des ressources humaines la chance peut jouer également un rôle potentiellement important comme on peut encore le voir aujourd’hui même à l’heure de l’intelligence artificielle. Tous les algorithmes du monde ne pourront jamais mettre en équation l’imprévisibilité et l’originalité de la personne humaine que l’on peut découvrir dans le cadre d’une rencontre à l’occasion, par exemple, d’un entretien de recrutement. Comme le montre le philosophe Charles Pépin8, la rencontre est souvent le fruit du hasard dont il faut savoir saisir l’opportunité. Les entreprises font de graves erreurs lorsqu’elles cherchent à recruter des clones car elles se privent de personnalités et de talents qui pourraient leur permettre de développer des capacités nouvelles de résilience avec des personnes qui « sortent du carré ».

Conclusion

La chance apparaît comme une dimension souvent sous-estimée des expériences de vie des individus. Pour ces derniers, elle intervient à la fois dans les parcours personnels et professionnels : rencontres décisives, opportunités imprévues, contextes favorables ou événements contingents peuvent orienter durablement les carrières et les choix de vie. Toutefois, la chance ne se réduit pas à un pur hasard : elle interagit avec les dispositions individuelles, notamment la capacité à reconnaître les opportunités et à les saisir. Elle constitue un facteur de résilience, en permettant à chacun(e) de transformer des situations difficiles ou des bifurcations inattendues en nouvelles possibilités d’action et de développement.

Du côté des entreprises, la chance joue également un rôle non négligeable dans la formation des stratégies, l’émergence d’innovations et les dynamiques organisationnelles comme celles de gestion des ressources humaines. Néanmoins, la chance ne saurait constituer un principe de gestion ou une stratégie en soi : elle crée des opportunités, mais seules des organisations capables d’apprendre, d’adapter leurs décisions stratégiques et de valoriser des talents différents peuvent en tirer parti durablement. Dans cette perspective, la chance constitue également l’un des facteurs de résilience organisationnelle : face aux crises économiques et géopolitiques, aux transitions écologiques et technologiques, certaines opportunités fortuites permettent aux organisations de se réinventer et d’explorer de nouvelles trajectoires.

Comme le résume, dans une lettre à un ami, avec justesse Louis Pasteur : « La chance ne sourit qu’aux esprits bien préparés. »

Nestlé France : un engagement pionnier pour la santé mentale au travail

Posted on by Marie C

Pourquoi le groupe Nestlé a-t-il souhaité faire partie des premiers signataires de la Charte, qu’est-ce que cela représente pour l’entreprise ?

Pour nous, c’était assez évident de faire partie des premières entreprises à s’engager. Cet engagement est directement lié à notre raison d’être : améliorer la qualité de vie et contribuer à un avenir plus sain. C’est une promesse que nous faisons à nos consommateurs, mais aussi, par cohérence, à nos collaborateurs. La prévention autour de la santé physique comme mentale, est un pilier historique de notre politique sociale et de notre démarche de qualité de vie et des conditions de travail (QVCT). Nestlé est un groupe industriel, avec 14 usines et 4 centres de R&D en France. Par construction, dans l’industrie, la santé et la sécurité sont au cœur des priorités. Et quand on parle de santé, on ne peut pas dissocier la santé physique de la santé mentale.

Au-delà de cela, Nestlé est un acteur économique majeur en France. Les entreprises ont un rôle à jouer dans la protection de la santé mentale. C’est une responsabilité sociale à part entière. Nous avons aussi voulu assumer un rôle de précurseur, aux côtés d’autres acteurs privés et publics, pour faire avancer ce sujet collectivement. Agir pour la santé mentale ne doit pas reposer pas uniquement sur le système de santé , sur le gouvernement ou le monde associatif : c’est une approche globale qui doit aussi impliquer les entreprises.

La santé mentale est longtemps restée un sujet tabou. Comment avez-vous vécu cette évolution, du silence à une parole plus ouverte aujourd’hui ?

Je trouve cette évolution très positive. Lever les tabous et mettre des mots sur les choses, c’est déjà une forme d’action. Pour qu’un sujet existe, il faut pouvoir le nommer. À titre personnel, je suis très convaincue de l’importance des sujets sociétaux de la RSE. D’un point de vue RH, faire du développement durable, c’est aussi rendre le travail durable et soutenable. Et agir pour la santé mentale est un levier fondamental pour y parvenir. Et cela va dans les deux sens car le travail est un puissant déterminant de la santé mentale.  

Je crois en effet profondément que le travail peut être un facteur positif de santé mentale. Le Covid a malheureusement joué un rôle d’accélérateur de prise de conscience, en révélant l’importance du lien social et l’impact du travail sur l’équilibre psychologique. Il y a aussi eu, ces dernières années, des situations graves dans certaines entreprises qui ont marqué les esprits et contribué à faire émerger le sujet des risques psychosociaux dans le débat public.

La charte insiste sur la nécessité de « sensibiliser pour démystifier la santé mentale ». Comment Nestlé installe-t-elle un dialogue ouvert et durable sur ce sujet ?

La signature de la charte s’inscrit dans la continuité d’un engagement de longue date chez Nestlé. Nous avons l’habitude de signer des chartes lorsque nous avons déjà engagé des actions concrètes et que nous nous sentons légitimes pour porter un sujet. Chez nous, l’action précède souvent l’intention affichée. Concrètement, nous menons depuis plusieurs années de nombreuses actions de sensibilisation. Lors d’événements comme la Semaine de la Qualité de Vie et des Conditions de Travail, nous organisons régulièrement des conférences pour parler de santé mentale et lever les tabous. Nous mettons également à disposition de nos collaborateurs une plateforme regroupant des ressources, des informations et des outils d’auto-évaluation autour de la santé mentale. L’objectif est que chacun puisse s’emparer du sujet à titre individuel. Ces actions s’inscrivent dans notre programme « Healthy Life » , un programme de santé et de bien-être porté au niveau mondial par le groupe Nestlé et structuré autour de plusieurs piliers : la nutrition, cœur de notre métier, l’activité physique, la conciliation travail et temps de vie et bien sûr, la santé mentale. Le fait que ce programme soit mondial permet d’ancrer durablement le sujet dans la culture de l’entreprise et de libérer la parole sur le long terme.

La formation des managers est un levier clé de la charte. Comment Nestlé les accompagne-t-elle sur ces enjeux ?

Les managers jouent un rôle essentiel, à double titre : dans la protection de la santé mentale de leurs équipes, mais aussi de la leur. Chez Nestlé, la formation des managers aux risques psychosociaux est obligatoire. Elle leur permet de comprendre ce que sont les RPS, d’en identifier les causes et les conséquences, et surtout de détecter les signaux faibles. Ils sont également formés à la notion de sécurité psychologique et au management inclusif. L’objectif est de leur donner les clés pour créer un environnement dans lequel les collaborateurs se sentent en confiance, respectés et capables d’être pleinement eux-mêmes au travail. C’est un prérequis fondamental pour une bonne santé mentale en entreprise.

L’amélioration continue fait partie des engagements de la charte. Comment Nestlé organise-t-elle le suivi et l’évaluation de ses actions ?

L’amélioration continue est très ancrée dans notre culture. Pour cela, nous nous appuyons sur une gouvernance structurée, composée de représentants des ressources humaines, de la direction générale, de la médecine du travail, ainsi que de partenaires externes, avec qui nous travaillons depuis de nombreuses années. Cette gouvernance nous permet de définir chaque année un plan d’actions, de le suivre régulièrement et de l’adapter en fonction des réalités des différents métiers. Nous nous appuyons à la fois sur des indicateurs quantitatifs et qualitatifs, et notamment sur nos enquêtes d’engagement, qui intègrent des questions liées à la qualité de vie au travail et au bien-être. Ces outils de mesure, associés à une gouvernance solide, nous permettent de piloter nos actions et de progresser en continu.

Comment Nestlé accompagne-t-elle les situations individuelles et les salariés fragilisés ?

L’accompagnement des situations individuelles fait pleinement partie des engagements de la charte. Il repose d’abord sur un triptyque essentiel : managers formés, équipes RH mobilisées et médecine du travail avec laquelle nous travaillons étroitement. En complément, nous mettons à disposition de tous nos collaborateurs, ainsi que de leurs familles, une plateforme d’écoute externe, accessible gratuitement 24h/24 et 7j/7. Les salariés peuvent y trouver un soutien psychologique ou social, assuré par des psychologues ou des assistants sociaux, en toute confidentialité. Nous avons également mis en place des dispositifs spécifiques autour de la parentalité et de l’aidance, car ces sujets ont un impact direct sur la santé mentale et ne s’arrêtent pas à la porte de l’entreprise. Ces actions s’inscrivent d’ailleurs dans le cadre du dialogue social et des accords négociés avec les partenaires sociaux.

Une compétence à cultiver

Posted on by Marie C

Comment définissez-vous la « chance active » ?

La chance active se distingue de la chance dite hollywoodienne ou isolée. Celle-ci correspond au concours de circonstances inattendu qui produit un impact positif dans la vie d’une personne. Mais il existe aussi ce que j’appelle la chance-attitude. Certaines personnes semblent avoir davantage de chance que les autres parce qu’elles savent rebondir. C’est ce phénomène de chance récurrente, qui reflète une véritable intelligence de l’inattendu : la capacité à transformer un imprévu en opportunité et à percevoir les avantages parfois cachés ou décalés des épreuves. Certains comportements favorisent cette dynamique : la curiosité, l’envie d’explorer des sujets qui ne sont pas forcément dans son domaine de compétences, ou encore une forme de mobilité intellectuelle. La connexion aux autres est également essentielle. Les grands chanceux sont souvent des passeurs d’opportunités. Pour créer les conditions de la chance, il faut aussi en être une pour les autres. Enfin, le chanceux est quelqu’un qui passe à l’action au bon moment. On saisit souvent la chance plus qu’on ne la provoque. Or le monde du travail actuel, très structuré autour de process et d’indicateurs, ne favorise pas toujours ces comportements. Certains secteurs comme la R&D, le commerce ou l’entrepreneuriat offrent davantage d’espace pour cela.

Quel rôle l’optimisme joue-t-il pour créer des opportunités au quotidien ?

L’optimiste cultive une manière particulière de regarder le monde. Face à l’incertitude, il fait confiance aux événements mais aussi à sa propre capacité d’action. Cela ne signifie pas une confiance aveugle, mais la conviction qu’on saura agir quoi qu’il arrive. En travaillant avec des travailleurs sociaux, ils m’ont appris une différence intéressante : certaines personnes disent avoir toujours été malchanceuses, d’autres affirment n’avoir jamais eu de chance. Dans ce second cas, il s’agit souvent de personnes qui ont surtout vécu sans prendre beaucoup d’initiatives ni prise de risques. Le message est simple : il faut aider la chance à vous aider. Cela passe par une posture intérieure qui consiste à rester attentif aux signaux faibles et aux opportunités qui se présentent.

Sur votre site, vous mentionnez des principes comme réseau, vigilance et audace. Quels gestes concrets un salarié peut-il adopter pour « provoquer sa chance » ?

Provoquer la chance se joue à la fois au niveau individuel et collectif. L’enjeu pour les entreprises est de développer une culture de la curiosité, de la vigilance et de l’interaction. Cela passe notamment par l’exemplarité du management. Dans certaines start-ups, notamment dans les secteurs technologiques ou scientifiques, le réseau, l’audace et la liberté d’essayer font partie de la culture. Cet état d’esprit facilite l’émergence d’opportunités et encourage les salariés à prendre des initiatives. C’est souvent plus difficile dans des organisations très procédurales.

Comment transformer un imprévu ou un échec en opportunité plutôt que de le subir ?

L’idée du rebond après un échec est souvent simplifiée. En réalité, il faut d’abord accepter l’épreuve et traverser une phase de cicatrisation morale. La pensée positive relève parfois du déni, contrairement à l’optimisme qui consiste à accepter la réalité. Une fois cette étape passée, la question devient : cette épreuve m’est arrivée, qu’est-ce que je peux en faire ? Les opportunités prennent souvent la forme de rencontres, de demandes ou d’informations inattendues. Rebondir, c’est se remettre à l’écoute du monde autour de soi. C’est ce qu’on appelle profiter des avantages décalés d’une malchance, à savoir d’une situation malheureuse inattendue. On peut penser au parcours de Philippe Croizon : après l’accident qui lui a fait perdre ses quatre membres, il a construit une nouvelle vie faite d’aventures et de défis sportifs, montrant que certaines épreuves peuvent aussi ouvrir des chemins inattendus et permettre de vivre des choses extraordinaires.

Comment une entreprise peut-elle favoriser une culture où la chance collective se multiplie ?

Dès qu’un problème survient en entreprise, le doute s’installe rapidement. Il est alors essentiel de réintroduire les bases d’un optimisme raisonnable. Cela passe par quelques principes simples : accepter ses faiblesses tout en renforçant ses points forts, arrêter de ruminer sur ce sur quoi on n’a aucune prise, accepter que la performance se construise par essais successifs (même partiels ou temporaires), et bâtir des plans d’action flexibles capables d’intégrer les aléas. Les transformer en opportunités doit devenir un réflexe collectif et un véritable état d’esprit partagé.

Quel lien existe-t-il entre la capacité à créer sa chance et le bien-être au travail ?

Le bien-être au travail dépend largement de l’organisation. Lorsqu’un salarié évolue dans un environnement où il peut exprimer ses idées et tenter des choses, cela nourrit son optimisme et son engagement. Une politique de qualité de vie au travail doit donc créer un climat d’ouverture où chacun peut se sentir libre d’agir et de proposer des initiatives.

Vous venez de publier La Fabrique du destin. Quel message souhaitez-vous transmettre aux lecteurs ?

Le livre propose 30 pistes pour apprendre à reprendre la main sur sa destinée : par exemple, mettre la chance de son côté, faire le pari de l’optimisme, accepter l’imprévu ou encore dresser la liste de ses rêves. Quel que soit l’âge, il est essentiel de cultiver en soi et chez les autres un sentiment de liberté et de lutter contre tout ce qui peut le mettre en danger. Quant au destin, il est pour moi à différencier du futur (on en a qu’un) ou de l’avenir (tous les futurs que l’on porte en soi). Réussir à faire de son histoire personnelle un récit mémorable, à, mettre du sens et de l’inspiration dans son parcours de vie, voilà ce qui fait un destin, même modeste… sachant qu’il y a des grands mais aussi des petits destins mais dont chacun de nous reste toujours l’acteur principal.

Quand la stratégie rencontre l’imprévu

Posted on by Marie C

Dans votre parcours militaire, diriez-vous que vous avez eu de la chance ?

La chance, ce n’est pas juste une carte magique que l’on sort et qui change tout ! C’est le fait d’être là au bon moment, au bon endroit et de rencontrer les bonnes personnes. C’est une question d’adaptabilité. Je dirais que j’ai eu effectivement de la chance. Cela fait maintenant 15 ans que je suis en service et cet été, je vais être mutée pour une 4e affectation. J’ai de la chance aussi, grâce à l’armée, de suivre mon mari (lui-même militaire) et de pouvoir avoir une vie de famille. Quant à ma carrière, au départ, je me destinais à l’armée de l’air. J’ai été recalée aux oraux ! Quelques années plus tard, j’ai été invitée par une association à une présentation des métiers de l’armée. Je suis allée au CIRFA (Centre d’Information et de Recrutement des Forces Armées) : il y avait un poste correspondant à mon profil ! J’ai travaillé dans le domaine de la prévention des risques professionnels et environnementaux pendant plus de 7 ans, avant d’être mutée pour découvrir un nouveau domaine : l’entraînement militaire. Le général de mon unité m’a demandé de devenir son chef de cabinet. Une superbe opportunité et une expérience très enrichissante. Au bout de 2 ans, j’ai été affectée à Besançon en tant que chef de cabinet et 2 ans après, j’ai bénéficié d’une mutation interne pour occuper une fonction de planification et exercer mes compétences dans l’univers opérationnel de l’entraînement des unités. Un parcours donc très varié où j’ai pu saisir des opportunités, en provoquer d’autres… J’ai pu aussi partir en opérations à l’étranger et dernièrement, défiler sur les Champs-Elysées, lors du 14 juillet 2025. Rien n’est acquis dans l’armée mais si on travaille efficacement et que nos compétences sont reconnues, on a cette chance d’évoluer ».

Dans une opération, peut-on parler de chance quand on peut compter sur son équipe ?

La chance se construit sur la cohésion d’équipe. Frères d’armes, ce n’est pas un slogan interne, cela illustre une cohésion naturelle. A l’armée, on s’entraide, on vit ensemble, on apprend à connaître l’autre (subordonné ou égal). Je dirais aussi que nous développons des réflexes et des automatismes qui nous permettent de provoquer la chance.

Comment met-on concrètement toutes les chances de son côté avant une opération ?

En fonction des opérations, nous bénéficions d’une préparation adaptée. Les besoins ne sont pas les mêmes qu’il s’agisse de lutter contre des groupes armés terroristes ou de prendre part à une guerre de haute intensité. Nous participons à un entraînement militaire poussé : sport tous les jours si nécessaire, entraînement lié aussi à nos propres spécificités métiers (sapeurs, tireurs, équipes blindées…). Il y a aussi des niveaux d’entraînement qui varient selon la taille des équipes sur le terrain : trinômes, sections, compagnies. Cela permet d’apprendre à travailler ensemble et à mieux maîtriser les interactions. L’expérience acquise au fil des années, les formations annuelles, ces entraînements ciblés et de haut niveau, sans oublier les partenariats avec les écoles militaires de formation, sont autant de leviers pour mettre toutes les chances de son côté avant une opération.

Dans votre carrière, avez-vous saisi une opportunité inattendue qui a changé votre trajectoire ?

Lorsque je suis devenue chef de cabinet d’un général, cela a été très formateur pour moi et ça a changé un parcours au départ tout tracé. Au départ, j’ai été engagée dans le domaine de la prévention des risques… Aujourd’hui, j’évolue au sein de la 7e brigade blindée et depuis janvier, suis en charge des relations internationales. L’armée offre cette chance de pouvoir vivre des métiers différents dans différentes unités. Elle est gage d’une véritable ascension sociale : de soldat à officier, c’est possible. Peu d’organisations ou d’entreprises permettent ça !

Quelle place tient l’intuition dans vos décisions, notamment en contexte opérationnel ?

Je ne parlerais pas d’intuition mais plus d’automatismes. On est préparé à toutes les éventualités. L’expérience, celle du terrain et au sens global du terme, le bon sens, les bons réflexes que l’on acquiert lors des entraînements nous permettent au final d’être plus rapides dans nos prises de décisions.

Avez-vous connu un échec ou un imprévu majeur ? Qu’est-ce qui fait la différence entre un revers et une défaite ?

J’ai échoué en effet à deux concours, l’armée de l’air d’abord, puis la police scientifique. Des échecs certes mais j’ai eu la chance de pouvoir rebondir et d’avoir des parents qui m’ont toujours soutenue dans mes choix. Les échecs permettent d’apprendre, de s’améliorer et d’avancer. Pour moi, la défaite fait référence à l’univers militaire et est définitive alors que le revers, une fois essuyé, permet de rebondir.

Votre métier vous a fait vivre des situations hors du commun. Est-ce une forme de chance professionnelle ?

Vivre des opérations extérieures dans des conditions très particulières est en effet une chance. Ce sont des expériences très riches humainement et professionnellement. On découvre un pays en proie à un conflit, des populations qui souffrent, des situations difficilement acceptables…, cela nous fait relativiser et nous dire que nous avons de la chance de vivre en France et de servir notre pays. Progresser, apprendre, voilà ce qui construit le terreau propice à faire grandir la chance au travail. Les opérations extérieures sont des moments spéciaux au cours desquels on tisse des liens très forts avec nos « Frères d’armes ». Je suis partie moi-même au Kosovo, au Liban et au Niger et cela m’a profondément marquée. La première fois, j’arrivais en fin de présence militaire et je restais dans mon camp pour assurer une mission de prévention des risques. Les deux autres fois, en revanche, je venais en tant que chef de cabinet et j’étais en contact direct avec les habitants. Avec la maturité et mes fonctions, j’avais plus conscience de ce qui se passait sur place. Cela a été dur de quitter ces gens confrontés à la guerre. Les camarades jouent un rôle essentiel dans ces moments. On se crée aussi de vrais amis lors des opérations extérieures. On a la chance aussi d’être soutenus par un service médical et psychologique dédié. Bref, la chance, ce n’est pas juste du hasard, c’est la conjonction de plein de choses (expérience, formation, entraînement, cohésion…) ».

Que pourraient apprendre les managers du monde militaire pour “cultiver” la chance dans leurs équipes ?

Dans le civil, à mon sens, il y a plus d’émulation et de compétition que de cohésion. Il est important de faire primer l’esprit de corps à l’individualisme, c’est ce qui fait avancer une organisation. Nous, par exemple, faisons régulièrement des footings de cohésion avec l’idée de partir et d’arriver toujours ensemble. Outre cette culture de la cohésion, l’armée a aussi développé une culture de la spécialisation, un critère de réussite dans des opérations militaires complexes… ce qui pourrait aussi inspirer bon nombre d’entreprises dans le privé.

Oublié le hasard, place à la méthode

Posted on by Marie C

Et si le bonheur d’une ville ne reposait finalement que sur les personnes* ? À écouter les responsables du développement économique d’Aarhus, deuxième ville du Danemark, la réponse est claire : « people, people and people* ». Trois mots qui résument une stratégie sociétale et économique singulière où l’humain est d’abord le premier facteur clé d’une politique économique florissante.

Une stratégie économique… centrée sur les talents

Depuis plusieurs années, Aarhus attire un nombre croissant d’entreprises internationales. Contrairement à d’autres villes européennes qui misent sur des avantages financiers ou réglementaires, la cité danoise revendique un choix différent : investir dans la qualité de vie et les talents. « Notre stratégie économique est avant tout une stratégie humaine. Si les bonnes personnes sont là, les entreprises suivent naturellement », souligne Søren Boel Pedersen, Responsable du service de développement économique de la ville d’Aarhus. L’idée est simple : créer un environnement où les individus peuvent s’épanouir, travailler efficacement et construire une vie équilibrée. Cette approche se traduit concrètement par des dispositifs d’accueil dédiés aux talents internationaux comme l’initiative « Hello Aarhus » qui accompagne les nouveaux arrivants. Car pour la ville, attirer des compétences ne suffit pas : il faut leur donner envie de rester.

Le bonheur comme culture de travail

Aarhus revendique un modèle professionnel fondé sur des valeurs profondément ancrées dans la culture danoise : hiérarchies plates, coopération informelle et confiance. « Ici, même les jeunes collaborateurs sont encouragés à questionner et à challenger les décisions. Ce n’est pas seulement accepté, c’est attendu », explique Søren Boel Pedersen. On incite tout collaborateur quel que soit son niveau, à prendre des risques, quitte à se tromper. L’échec est toléré. Il est même accepté comme un moteur pour se remettre en question, avancer, innover et se développer. Cette logique s’inscrit dans une tradition scandinave de management participatif. « Nous croyons profondément à l’intelligence collective : impliquer chacun dans les décisions permet de faire grandir l’entreprise », ajoute Søren Boel Pedersen.

Une économie diversifiée pour limiter les crises

Autre particularité d’Aarhus : son refus de dépendre d’un seul secteur. L’économie locale repose sur un large éventail d’activités : énergie éolienne, distribution, mode, sciences de la vie ou encore technologies numériques. Cette diversification agit comme un amortisseur économique. Lorsque certains secteurs ralentissent, d’autres prennent le relais.

Le marché du travail danois renforce encore cette résilience avec deux mots d’ordre : la flexibilité et un système de sécurité sociale très puissant. Résultat : les entreprises apprennent à s’adapter, à devenir de plus en plus agiles tandis que les salariés sont encouragés à multiplier les expériences pour davantage se développer et s’épanouir. Les chiffres attestent de la réussite du système et de cette culture du risque maîtrisé puisque chaque année, le nombre de créateurs d’entreprise progresse d’environ 5 % à Aarhus, et près de la moitié des nouveaux emplois proviennent de jeunes entreprises.

Une ville universitaire jeune et internationale

Le moteur principal de la vitalité d’Aarhus reste toutefois la jeunesse. Aarhus est avant tout une ville jeune et universitaire : plus de la moitié des habitants du centre ont entre 20 et 29 ans. « Nous ne faisons pas seulement de la promotion économique, nous faisons de la promotion des personnes. Donner une chance aux talents est la meilleure façon d’attirer les entreprises », affirme Søren Boel Pedersen. Autour de l’université s’est développé un écosystème mêlant recherche, start-ups et entreprises globales. Les étudiants viennent y chercher une opportunité. En contrepartie, la ville crée toutes les conditions qui vont lui permettre de garder durablement les talents qu’elle forme. Offrir une carrière ne suffit pas : il faut offrir une vie.

Transformer les crises en opportunités

Comme d’autres villes en Europe et dans le monde, Aarhus a vécu des crises. « Des moments difficiles mais au cours desquels une ville peut se réinventer si elle travaille de manière structurée », rappelle Søren Boel Pedersen. La crise internet du début des années 2000 a servi de point de départ à la création d’un pôle technologique aujourd’hui spécialisé dans l’IA et la cybersécurité. La crise financière de 2008 a accéléré l’arrivée d’investisseurs internationaux dans les projets urbains. Enfin, la pandémie de Covid‑19 s’est soldée par une croissance historique de l’emploi une fois la crise passée, grâce à la diversité sectorielle locale. Plutôt que subir les chocs économiques, la ville cherche systématiquement à les convertir en phases de transformation.

Dimension humaine, art de vivre, mobilité douce, accès rapide à la nature et équilibre entre vie professionnelle et personnelle, la ville a l’ambition de favoriser un écosystème qui augmente les chances de réussite. En investissant dans le bien-être, l’intégration sociale et la confiance au travail, la ville crée les conditions dans lesquelles innovation et performance émergent naturellement. Dans un contexte européen incertain, ce modèle propose une autre vision du développement : attirer les entreprises non pas par la compétition fiscale ou la taille du marché, mais par la promesse d’une qualité de vie au quotidien.

La chance, une soft skill systémique ?

Posted on by Marie C

Managers ou DRH, dirigeants ou managers de proximité : tous peuvent être des « catalyseurs de chances » qui créent les conditions propices à l’apprentissage et à l’innovation. La chance devient ainsi une compétence à cultiver, un capital relationnel à valoriser, une dynamique partagée qui irrigue l’ensemble de l’organisation et un état d’esprit à adopter pour naviguer avec succès dans l’incertitude.

L’approche du sujet ne peut être que systémique : le facteur « chance » se retrouve dans :

  • Une organisation « apprenante », terreau de (bonnes) chances individuelles et collectives ;
  • Des managers-coachs ou mentors capables de débloquer des opportunités pour leurs équipes ;
  • Des collaborateurs qui développent une envie de se cultiver et de s’engager ;
  • Une capacité individuelle et collective à saisir les opportunités et à gérer son capital relationnel.

L’organisation apprenante : terreau fertile de (bonnes) chances

Dans un environnement professionnel en mutation, construire une organisation dite « apprenante » permet d’amplifier les opportunités individuelles et collectives, et donc de « donner la chance » à de nombreux collaborateurs d’apprendre en permanence et de se développer. Il s’agit d’une démarche volontariste et systémique visant à créer les conditions favorables à l’émergence de nouvelles idées et de rencontres « engageantes ». Parmi ces démarches :

  • Tolérer l’incertitude et célébrer l’erreur : considérer chaque nouvelle expérience comme une opportunité d’apprentissage ; cette ouverture crée un climat propice à l’innovation et stimule l’engagement.
  • Les boucles de retour d’expérience : des feedbacks réguliers (individuels et collectifs) permettent d’apprendre et de saisir les occasions d’ajuster ses pratiques.
  • La curiosité « structurée » : l’encouragement, par l’organisation, de la veille active, du benchmark, du partage des meilleures pratiques et de la mobilité interne favorise aussi le « hasard heureux » de nouvelles pratiques vertueuses.

Les RH ont un rôle spécifique à jouer pour cultiver de nouvelles chances individuelles et collectives :

  • Mentorat et parrainages croisés : les dispositifs intergénérationnels ou d’accompagnement des nouveaux arrivants favorisent l’élargissement des perspectives et la transmission informelle des savoirs, générateurs d’opportunités inattendues.
  • Espaces de rencontres transverses : c’est souvent lors d’échanges fortuits (séminaires, ateliers, groupes projets…) que naissent des idées novatrices et que la « chance » opère.
  • Accès « équitable » à la formation : une politique offrant à tous des voies d’apprentissage diverses renforce la capacité collective à s’adapter et à saisir les « signaux faibles » de l’environnement.

Le manager-coach et mentor : débloqueur de chances individuelles

Dans un contexte d’organisation apprenante, le rôle du manager évolue profondément : il ne s’agit plus seulement de piloter, mais de devenir un accompagnateur du développement et de la réussite, un « catalyseur de chances » pour ses collaborateurs.

  • Passer du contrôle à l’accompagnement : le manager-coach, par son écoute active, son questionnement bienveillant et sa posture de facilitateur, favorise l’autonomie de ses collaborateurs, encourage leurs initiatives et aide chacun à se projeter au-delà du cadre prescrit, à révéler son potentiel, à prendre confiance et à repérer plus facilement les opportunités internes ou externes.
  • Le mentorat, accélérateur de « hasards heureux » : il s’agit ici d’une posture différente de celle du coach, facilitant la transmission d’expérience, le partage de réseaux, l’orientation et le soutien des démarches d’apprentissage, qui multiplient les opportunités et l’accès à des évolutions parfois inattendues.
  • Le feedback constructif : cette compétence, encore trop rare, libère les prises d’initiative, même infructueuses, cultive le droit à l’essai et encourage l’émergence de « coups de chance ».

Ces nouvelles postures managériales, si elles sont développées correctement, ont un effet d’entraînement sur l’organisation : elles impulsent une dynamique d’entraide, de transmission et d’ouverture. La « chance » cesse d’être purement individuelle ; elle devient une compétence partagée, diffusée dans toute l’organisation par « contamination positive ».

Se cultiver et s’engager : la chance, une soft skill de plus ?

Contrairement à une idée reçue, la chance n’est pas qu’une affaire de destin, de hasard ou de moyens que l’entreprise met (ou non) à disposition des salariés. Mon expérience RH de terrain m’a confirmé que les collaborateurs les plus engagés renforcent, directement ou indirectement, les opportunités qu’ils créent pour les autres et pour eux-mêmes.

De multiples postures individuelles y contribuent ; j’en ai retenu cinq :

  • La curiosité active : être attentif, sortir de sa zone de confort, explorer de nouveaux domaines, rencontrer des profils variés en interne comme en externe, participer à des projets transverses…
  • L’optimisme réaliste : la capacité à transformer un échec en apprentissage tout en maintenant une attitude positive face à l’incertitude.
  • La persévérance et la résilience : multiplier les tentatives sans se décourager face aux obstacles, apprendre de chaque expérience et ajuster sa posture en permanence.
  • L’intuition : savoir écouter son ressenti et oser saisir des occasions, même sans garantie de succès.
  • L’engagement et la visibilité : se « mettre en jeu », proposer des idées, lever la main pour de nouvelles missions, partager ses réalisations… permet de renforcer sa visibilité et de multiplier les opportunités d’être sollicité ou recommandé.

De la même manière que l’on développe des compétences « métier », il est tout à fait possible de développer son « capital chance » par l’auto-réflexion régulière sur ses succès et ses échecs, la sollicitation de feedbacks internes ou externes, ou encore l’exposition volontaire à de nouveaux défis. En bref, il s’agit de construire un état d’esprit de croissance : le « growth mindset ».

Réseaux et sens politique : intelligence des opportunités et capital relationnel

Dans le monde professionnel, les opportunités sont rarement fortuites : elles circulent dans les réseaux, naissent à l’occasion de contacts entretenus de longue date et valorisent une compétence souvent méconnue : le sens politique — cette intelligence relationnelle qui permet d’évoluer habilement dans l’organisation.

Le réseau, personnel ou professionnel, interne ou externe, est un accélérateur de chances à condition de le gérer selon quelques principes vertueux :

  • Multiplicateur d’opportunités : chaque contact créé, chaque échange informel, chaque collaboration peut être le point de départ d’une rencontre décisive, d’une information stratégique ou d’une recommandation précieuse.
  • Diversification de ses « cercles » : les réseaux ne se limitent pas à son équipe immédiate ou au département RH. Ils incluent des communautés métier, des groupes projets, des alumni de son école ou de son entreprise, sans oublier les réseaux sociaux professionnels. À ce titre, LinkedIn peut être considéré comme un formidable outil de mise en relation.
  • Effet « boule de neige » : plus on donne, plus on aide, plus on partage dans son réseau, plus on reçoit en retour des opportunités — souvent inattendues — qui se transforment en « coups de chance ».

Le sens politique permet de naviguer dans les dynamiques d’influence et constitue une véritable compétence à développer :

  • Lecture des enjeux organisationnels : comprendre les jeux internes et les relations de pouvoir (qui décide, qui influence, quelles sont les priorités implicites…) permet d’anticiper les évolutions et de se positionner sur les bons projets.
  • Positionnement stratégique : savoir se rendre visible auprès des bons mentors, être « au bon endroit » lors des temps forts (réunions clés, événements internes ou conviviaux), saisir les signaux faibles et ne pas laisser passer les opportunités de prise de parole.

Les RH peuvent encourager la construction de réseaux par des programmes d’intégration entre départements, le mentorat, le reverse mentoring, des projets collaboratifs et la valorisation des compétences relationnelles dans les parcours de développement.

Dans un environnement toujours plus incertain, la chance ne peut plus être réduite à la « providence » ou à une « vertu solitaire » ; elle devient un actif stratégique, à la croisée des postures individuelles, des pratiques managériales et de la culture organisationnelle.

Agir sur la chance, c’est agir sur l’engagement, l’innovation et la réussite professionnelle à long terme.

La chance au travail : mythe, posture avérée ou compétence professionnelle ?

Posted on by Marie C

L’effet Wiseman : le psy qui a décodé la baraka

On ne saurait aborder la question de la chance au travail sans se référer aux travaux de Richard Wiseman. Professeur à l’Université du Hertfordshire, où il occupe la seule chaire britannique dédiée à la compréhension publique de la psychologie, il a publié plus d’une centaine d’articles scientifiques consacrés à la prise de décision, à l’illusion, au développement personnel et à la chance. Auteur à succès et conférencier reconnu, il s’attache à rendre accessibles les résultats de la recherche au grand public comme aux professionnels. Très présent dans les médias, il intervient régulièrement auprès des entreprises sur les thèmes de la performance, de l’innovation et du bien-être au travail. C’est dans ce cadre que nous avons pris attache avec lui.

L’expérience du journal : quand l’attention crée l’opportunité

Dans The Luck Factor, Richard Wiseman évoque notamment la rencontre improbable entre Barnett Helzberg Jr., entrepreneur dans la bijouterie, et Warren Buffett. Alors qu’il s’apprête à vendre son entreprise, Helzberg engage spontanément la conversation avec l’investisseur de renom dans une rue de New York. Cette rencontre fortuite conduira à la reprise de son groupe. Un épisode hautement improbable, mais rendu possible par une attitude ouverte et audacieuse. « La chance peut transformer l’improbable en possible, faire la différence entre la vie et la mort, la réussite et l’échec, le bonheur et le désespoir », souligne Wiseman. Pour lui, elle joue un rôle déterminant dans les parcours personnels et professionnels. Pourtant, tenter de la provoquer par des comportements superstitieux n’apporte aucun résultat mesurable. À l’heure où les politiques RH s’appuient de plus en plus sur la donnée et l’évaluation, la démonstration scientifique devient essentielle.

C’est dans cette logique que le psychologue a mené, pendant plusieurs années, une étude auprès de plus de 400 volontaires se déclarant très chanceux ou très malchanceux. Il en dégage quatre piliers : la capacité à créer et repérer des opportunités, l’écoute de l’intuition, des attentes positives et une forte résilience face aux échecs. L’une de ses expériences emblématiques consiste à demander aux participants de compter des photos dans un journal. Un message indiquant la réponse apparaît pourtant en caractères géants. Les profils « chanceux » le remarquent immédiatement, tandis que les autres restent focalisés sur leur objectif initial.

Convaincu que ces comportements peuvent s’apprendre, Wiseman crée une « Luck School ». Après plusieurs semaines d’expérimentation, près de 80 % des participants se déclarent plus confiants et satisfaits de leur trajectoire. « La chance dépend largement de nos pensées et de nos comportements », résume-t-il.

Si Wiseman met en avant ces postures individuelles, certains experts, comme la coach et consultante Karine Triouillier, y ajoutent la dimension de l’intelligence émotionnelle. La capacité à percevoir et réguler ses émotions, comme à décrypter celles des autres, facilite les interactions, les prises d’initiative et l’identification de trajectoires insoupçonnées.

La chance, levier de performance pour les entreprises

Au fil de ses travaux, Richard Wiseman observe que « les personnes chanceuses sont plus détendues et ouvertes. Elles voient ce qui existe réellement, pas seulement ce qu’elles cherchent ». Elles introduisent volontairement de la nouveauté dans leur quotidien, gèrent mieux les échecs et adoptent plus facilement un raisonnement contrefactuel (imaginer comment une situation aurait pu être pire pour mieux apprécier le présent), leur permettant de relativiser les revers.

Dans les organisations, cette approche se traduit par des comportements mesurables : mobilité interne, investissement relationnel, engagement dans des projets transverses et posture proactive. Les collaborateurs « chanceux » (ouverts et curieux) sont aussi souvent ceux qui apportent des solutions disruptives. La chance deviendrait un levier managérial que les entreprises ont intérêt à identifier et à encourager.

Hasard ou déterminisme ? Ce que dit la science aujourd’hui

Plusieurs travaux récents viennent nuancer cette approche. Une étude menée en 2023 par l’Institute of Education de l’University College London montre que des expériences « chanceuses », souvent imprévues, jouent un rôle majeur dans la mobilité sociale, notamment chez les jeunes issus de milieux modestes.

Par ailleurs, une enquête réalisée en 2024 auprès de plus de 600 managers révèle que près de 60 % estiment qu’un événement fortuit a fortement influencé leur carrière. De son côté, le neuroscientifique Albert Moukheiber rappelle que de nombreux facteurs échappent au contrôle individuel : contexte économique, lieu de formation, moment d’entrée sur le marché du travail ou crises sanitaires.

Ces recherches soulignent que, même cultivée, la chance reste en partie conditionnée par des déterminants sociaux et historiques.

La chance, un produit de l’écosystème RH

Si les comportements individuels jouent un rôle central, l’environnement organisationnel apparaît tout aussi déterminant. Une culture apprenante, qui valorise l’expérimentation et le droit à l’erreur, favorise l’émergence de nouvelles perspectives. Des processus RH transparents, des parcours de mobilité structurés et un management attentif aux potentiels renforcent également cette dynamique.

À travers leurs choix organisationnels, les entreprises contribuent ainsi directement à la construction ou à la limitation de la chance professionnelle.

La chance au travail ne relève donc ni du pur hasard ni du seul mérite individuel. Elle naît de la rencontre entre une posture personnelle (ouverture, confiance, initiative) et un environnement organisationnel favorable, sans effacer le poids des contextes et des inégalités de parcours. Pour les individus comme pour les entreprises, la cultiver consiste moins à croire au hasard qu’à créer les conditions de l’opportunité. Savoir « avoir de la chance » au travail devient ainsi un levier durable de performance et d’adaptation.

4 leviers pour cultiver sa chance professionnelle

1/ Développer son intelligence émotionnelle

Savoir identifier ses émotions, comprendre celles des autres et ajuster sa communication facilite les relations professionnelles et l’émergence d’opportunités.

2/ Travailler sur sa prise d’initiative et sa confiance en soi

Proposer des idées, se porter volontaire sur de nouveaux projets ou responsabilités permet de se rendre visible et d’élargir son champ d’action.

3/ Soigner son image professionnelle

Réputation, posture, communication écrite et orale participent à la crédibilité perçue. Un coaching ciblé peut aider à aligner image et ambitions.

4/ Entretenir une posture ouverte et un esprit réseau

Multiplier les échanges, maintenir des liens transverses et rester curieux favorise la sérendipité.

*Pour en savoir plus sur Richard Wiseman et ses travaux : richardwiseman.wordpress.com