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Une compétence à cultiver

Posted on by Marie C

Comment définissez-vous la « chance active » ?

La chance active se distingue de la chance dite hollywoodienne ou isolée. Celle-ci correspond au concours de circonstances inattendu qui produit un impact positif dans la vie d’une personne. Mais il existe aussi ce que j’appelle la chance-attitude. Certaines personnes semblent avoir davantage de chance que les autres parce qu’elles savent rebondir. C’est ce phénomène de chance récurrente, qui reflète une véritable intelligence de l’inattendu : la capacité à transformer un imprévu en opportunité et à percevoir les avantages parfois cachés ou décalés des épreuves. Certains comportements favorisent cette dynamique : la curiosité, l’envie d’explorer des sujets qui ne sont pas forcément dans son domaine de compétences, ou encore une forme de mobilité intellectuelle. La connexion aux autres est également essentielle. Les grands chanceux sont souvent des passeurs d’opportunités. Pour créer les conditions de la chance, il faut aussi en être une pour les autres. Enfin, le chanceux est quelqu’un qui passe à l’action au bon moment. On saisit souvent la chance plus qu’on ne la provoque. Or le monde du travail actuel, très structuré autour de process et d’indicateurs, ne favorise pas toujours ces comportements. Certains secteurs comme la R&D, le commerce ou l’entrepreneuriat offrent davantage d’espace pour cela.

Quel rôle l’optimisme joue-t-il pour créer des opportunités au quotidien ?

L’optimiste cultive une manière particulière de regarder le monde. Face à l’incertitude, il fait confiance aux événements mais aussi à sa propre capacité d’action. Cela ne signifie pas une confiance aveugle, mais la conviction qu’on saura agir quoi qu’il arrive. En travaillant avec des travailleurs sociaux, ils m’ont appris une différence intéressante : certaines personnes disent avoir toujours été malchanceuses, d’autres affirment n’avoir jamais eu de chance. Dans ce second cas, il s’agit souvent de personnes qui ont surtout vécu sans prendre beaucoup d’initiatives ni prise de risques. Le message est simple : il faut aider la chance à vous aider. Cela passe par une posture intérieure qui consiste à rester attentif aux signaux faibles et aux opportunités qui se présentent.

Sur votre site, vous mentionnez des principes comme réseau, vigilance et audace. Quels gestes concrets un salarié peut-il adopter pour « provoquer sa chance » ?

Provoquer la chance se joue à la fois au niveau individuel et collectif. L’enjeu pour les entreprises est de développer une culture de la curiosité, de la vigilance et de l’interaction. Cela passe notamment par l’exemplarité du management. Dans certaines start-ups, notamment dans les secteurs technologiques ou scientifiques, le réseau, l’audace et la liberté d’essayer font partie de la culture. Cet état d’esprit facilite l’émergence d’opportunités et encourage les salariés à prendre des initiatives. C’est souvent plus difficile dans des organisations très procédurales.

Comment transformer un imprévu ou un échec en opportunité plutôt que de le subir ?

L’idée du rebond après un échec est souvent simplifiée. En réalité, il faut d’abord accepter l’épreuve et traverser une phase de cicatrisation morale. La pensée positive relève parfois du déni, contrairement à l’optimisme qui consiste à accepter la réalité. Une fois cette étape passée, la question devient : cette épreuve m’est arrivée, qu’est-ce que je peux en faire ? Les opportunités prennent souvent la forme de rencontres, de demandes ou d’informations inattendues. Rebondir, c’est se remettre à l’écoute du monde autour de soi. C’est ce qu’on appelle profiter des avantages décalés d’une malchance, à savoir d’une situation malheureuse inattendue. On peut penser au parcours de Philippe Croizon : après l’accident qui lui a fait perdre ses quatre membres, il a construit une nouvelle vie faite d’aventures et de défis sportifs, montrant que certaines épreuves peuvent aussi ouvrir des chemins inattendus et permettre de vivre des choses extraordinaires.

Comment une entreprise peut-elle favoriser une culture où la chance collective se multiplie ?

Dès qu’un problème survient en entreprise, le doute s’installe rapidement. Il est alors essentiel de réintroduire les bases d’un optimisme raisonnable. Cela passe par quelques principes simples : accepter ses faiblesses tout en renforçant ses points forts, arrêter de ruminer sur ce sur quoi on n’a aucune prise, accepter que la performance se construise par essais successifs (même partiels ou temporaires), et bâtir des plans d’action flexibles capables d’intégrer les aléas. Les transformer en opportunités doit devenir un réflexe collectif et un véritable état d’esprit partagé.

Quel lien existe-t-il entre la capacité à créer sa chance et le bien-être au travail ?

Le bien-être au travail dépend largement de l’organisation. Lorsqu’un salarié évolue dans un environnement où il peut exprimer ses idées et tenter des choses, cela nourrit son optimisme et son engagement. Une politique de qualité de vie au travail doit donc créer un climat d’ouverture où chacun peut se sentir libre d’agir et de proposer des initiatives.

Vous venez de publier La Fabrique du destin. Quel message souhaitez-vous transmettre aux lecteurs ?

Le livre propose 30 pistes pour apprendre à reprendre la main sur sa destinée : par exemple, mettre la chance de son côté, faire le pari de l’optimisme, accepter l’imprévu ou encore dresser la liste de ses rêves. Quel que soit l’âge, il est essentiel de cultiver en soi et chez les autres un sentiment de liberté et de lutter contre tout ce qui peut le mettre en danger. Quant au destin, il est pour moi à différencier du futur (on en a qu’un) ou de l’avenir (tous les futurs que l’on porte en soi). Réussir à faire de son histoire personnelle un récit mémorable, à, mettre du sens et de l’inspiration dans son parcours de vie, voilà ce qui fait un destin, même modeste… sachant qu’il y a des grands mais aussi des petits destins mais dont chacun de nous reste toujours l’acteur principal.

Marianne Robert de Massy, Associée chez Enjeux Dirigeants

Posted on by Anne-Cécile Huprelle

Pourriez-vous nous parler de votre parcours et de ce qui vous a amenée à accompagner les dirigeants dans leur transition professionnelle ?

C’est amusant que vous posiez cette question, car je discutais justement avec une dirigeante que j’ai accompagnée il y a deux ans. Je lui disais que je perçois mon métier comme un art. C’est l’art d’accompagner les personnes au juste moment et avec le bon niveau d’interaction pour qu’elles puissent évoluer en fonction de leurs objectifs. Ce métier me passionne, car il allie méthode et intuition. D’un côté, il y a une dimension très structurée, qui repose sur des repères mentaux. De l’autre, il y a l’intelligence du cerveau droit. Ce mélange d’approches crée une synergie unique, adaptée à chaque situation. S’agissant de ma trajectoire propre : mon intérêt pour la psychosociologie m’a conduite à explorer le sens que les individus donnent à leur parcours, ce qui m’a amenée à travailler dans l’outplacement de dirigeants. J’ai débuté ce métier avec une approche de recherche-action, en observant les problématiques sous différents angles. Cela m’a permis de développer, au fil du temps, ma propre méthodologie issue de l’expérience sur le terrain.

Votre approche est-elle unique ou s’inspire-t-elle d’autres méthodes ?

Mon approche est unique dans la manière dont j’agrège différents outils. J’utilise par exemple la respiration et la médiation corporelle, des techniques bien connues, mais c’est l’assemblage spécifique que j’en fais qui est propre à mon accompagnement. Mon unicité réside dans cette combinaison d’éléments, basée sur mon expérience et ma vision holistique (du grec « Holos » qui signifie tout, entier) de la transition professionnelle.

Quels sont les principaux défis rencontrés par les dirigeants en transition professionnelle ?

Les dirigeants que j’accompagne sont souvent des profils exigeants, avec un haut niveau d’expertise. Lorsqu’ils se retrouvent en transition professionnelle, ils font face à une forte pression liée au temps et à la nécessité de résultats rapides. Ils doivent également retrouver un équilibre, car cette phase perturbe bien souvent leur stabilité. Mon rôle est de créer un espace propice pour qu’ils puissent atteindre leurs objectifs tout en acquérant des outils et les repères nécessaires dans cette période d’incertitude.

Votre approche, qui inclut des aspects émotionnels et corporels, peut-elle dérouter certains dirigeants ?

Oui, mes techniques étant atypiques, elles peuvent au premier abord être déroutantes. Mais les dirigeants que j’accompagne comprennent très vite que l’approche cerveau droit, associée à la structure du cerveau gauche va créer une synergie très intéressante. Chaque outil que j’utilise est orienté vers un objectif précis qui donne un sens aux résultats qui en découlent.

Vous intervenez dans de grandes écoles et entreprises, comment adaptez-vous votre approche à ces environnements académiques ?

La pédagogie est essentielle dans mon métier. Elle consiste à partir du terrain de l’Autre, à comprendre leur contexte pour adapter le discours. Dans les écoles ou entreprises, on attend souvent de moi que j’apporte une complémentarité à des approches plus rationnelles. Lors de mes interventions, comme pour BPI Université récemment, j’essaie toujours de transmettre des idées clés tout en intégrant des dimensions plus expérientielles pour ancrer l’apprentissage.

Les attentes des dirigeants ont-elles évolué ces dernières années ?

Oui, on observe un foisonnement d’informations avec l’essor des réseaux sociaux et de l’intelligence artificielle. Aujourd’hui, les dirigeants cherchent davantage à comprendre comment accompagner le changement humain dans leur organisation. Ils veulent des outils pour mieux gérer leurs équipes et se perfectionner dans des domaines comme le leadership ou la gestion de l’énergie. Cette demande d’optimisation et d’efficacité est plus forte que jamais.

Aujourd’hui, on attend des patrons qu’ils soient leaders, bienveillants, transparents, responsables … Les attentes sont-elles trop lourdes à porter ?

Effectivement, on attend des dirigeants qu’ils incarnent de multiples rôles. Cela peut générer un surcroit de stress. C’est là que j’interviens pour les aider à retrouver une juste distance et une vision plus claire. Nous travaillons ensemble sur leurs angles morts et sur la manière de mieux se positionner dans leur environnement.

Vous mettez de l’importance dans la communication et le « ‘savoir parler de soi-même ».

Savoir parler de soi renvoie à la connaissance de soi. Lorque nous avons  conscience de qui nous sommes, de nos talents et de nos potentiels d’évolution, nous sommes  plus à même de communiquer sur nos spécificités et de ce que nous pouvons apporter à l’entreprise.

Mon travail consiste donc à les aider à redécouvrir leurs qualités et compétences, et à savoir les présenter avec justesse.

Et vous, auriez-vous besoin d’un accompagnement si vous deviez réorienter votre carrière ?

Bien sûr ! Même avec toute mon expérience, je chercherais un sparring partenaire pour m’aider à identifier mes angles morts. J’apprécie ce processus de développement et d’apprentissage, et j’aurais besoin de quelqu’un capable de me challenger, comme je le fais pour mes clients.