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Une compétence à cultiver

Posted on by Marie C

Comment définissez-vous la « chance active » ?

La chance active se distingue de la chance dite hollywoodienne ou isolée. Celle-ci correspond au concours de circonstances inattendu qui produit un impact positif dans la vie d’une personne. Mais il existe aussi ce que j’appelle la chance-attitude. Certaines personnes semblent avoir davantage de chance que les autres parce qu’elles savent rebondir. C’est ce phénomène de chance récurrente, qui reflète une véritable intelligence de l’inattendu : la capacité à transformer un imprévu en opportunité et à percevoir les avantages parfois cachés ou décalés des épreuves. Certains comportements favorisent cette dynamique : la curiosité, l’envie d’explorer des sujets qui ne sont pas forcément dans son domaine de compétences, ou encore une forme de mobilité intellectuelle. La connexion aux autres est également essentielle. Les grands chanceux sont souvent des passeurs d’opportunités. Pour créer les conditions de la chance, il faut aussi en être une pour les autres. Enfin, le chanceux est quelqu’un qui passe à l’action au bon moment. On saisit souvent la chance plus qu’on ne la provoque. Or le monde du travail actuel, très structuré autour de process et d’indicateurs, ne favorise pas toujours ces comportements. Certains secteurs comme la R&D, le commerce ou l’entrepreneuriat offrent davantage d’espace pour cela.

Quel rôle l’optimisme joue-t-il pour créer des opportunités au quotidien ?

L’optimiste cultive une manière particulière de regarder le monde. Face à l’incertitude, il fait confiance aux événements mais aussi à sa propre capacité d’action. Cela ne signifie pas une confiance aveugle, mais la conviction qu’on saura agir quoi qu’il arrive. En travaillant avec des travailleurs sociaux, ils m’ont appris une différence intéressante : certaines personnes disent avoir toujours été malchanceuses, d’autres affirment n’avoir jamais eu de chance. Dans ce second cas, il s’agit souvent de personnes qui ont surtout vécu sans prendre beaucoup d’initiatives ni prise de risques. Le message est simple : il faut aider la chance à vous aider. Cela passe par une posture intérieure qui consiste à rester attentif aux signaux faibles et aux opportunités qui se présentent.

Sur votre site, vous mentionnez des principes comme réseau, vigilance et audace. Quels gestes concrets un salarié peut-il adopter pour « provoquer sa chance » ?

Provoquer la chance se joue à la fois au niveau individuel et collectif. L’enjeu pour les entreprises est de développer une culture de la curiosité, de la vigilance et de l’interaction. Cela passe notamment par l’exemplarité du management. Dans certaines start-ups, notamment dans les secteurs technologiques ou scientifiques, le réseau, l’audace et la liberté d’essayer font partie de la culture. Cet état d’esprit facilite l’émergence d’opportunités et encourage les salariés à prendre des initiatives. C’est souvent plus difficile dans des organisations très procédurales.

Comment transformer un imprévu ou un échec en opportunité plutôt que de le subir ?

L’idée du rebond après un échec est souvent simplifiée. En réalité, il faut d’abord accepter l’épreuve et traverser une phase de cicatrisation morale. La pensée positive relève parfois du déni, contrairement à l’optimisme qui consiste à accepter la réalité. Une fois cette étape passée, la question devient : cette épreuve m’est arrivée, qu’est-ce que je peux en faire ? Les opportunités prennent souvent la forme de rencontres, de demandes ou d’informations inattendues. Rebondir, c’est se remettre à l’écoute du monde autour de soi. C’est ce qu’on appelle profiter des avantages décalés d’une malchance, à savoir d’une situation malheureuse inattendue. On peut penser au parcours de Philippe Croizon : après l’accident qui lui a fait perdre ses quatre membres, il a construit une nouvelle vie faite d’aventures et de défis sportifs, montrant que certaines épreuves peuvent aussi ouvrir des chemins inattendus et permettre de vivre des choses extraordinaires.

Comment une entreprise peut-elle favoriser une culture où la chance collective se multiplie ?

Dès qu’un problème survient en entreprise, le doute s’installe rapidement. Il est alors essentiel de réintroduire les bases d’un optimisme raisonnable. Cela passe par quelques principes simples : accepter ses faiblesses tout en renforçant ses points forts, arrêter de ruminer sur ce sur quoi on n’a aucune prise, accepter que la performance se construise par essais successifs (même partiels ou temporaires), et bâtir des plans d’action flexibles capables d’intégrer les aléas. Les transformer en opportunités doit devenir un réflexe collectif et un véritable état d’esprit partagé.

Quel lien existe-t-il entre la capacité à créer sa chance et le bien-être au travail ?

Le bien-être au travail dépend largement de l’organisation. Lorsqu’un salarié évolue dans un environnement où il peut exprimer ses idées et tenter des choses, cela nourrit son optimisme et son engagement. Une politique de qualité de vie au travail doit donc créer un climat d’ouverture où chacun peut se sentir libre d’agir et de proposer des initiatives.

Vous venez de publier La Fabrique du destin. Quel message souhaitez-vous transmettre aux lecteurs ?

Le livre propose 30 pistes pour apprendre à reprendre la main sur sa destinée : par exemple, mettre la chance de son côté, faire le pari de l’optimisme, accepter l’imprévu ou encore dresser la liste de ses rêves. Quel que soit l’âge, il est essentiel de cultiver en soi et chez les autres un sentiment de liberté et de lutter contre tout ce qui peut le mettre en danger. Quant au destin, il est pour moi à différencier du futur (on en a qu’un) ou de l’avenir (tous les futurs que l’on porte en soi). Réussir à faire de son histoire personnelle un récit mémorable, à, mettre du sens et de l’inspiration dans son parcours de vie, voilà ce qui fait un destin, même modeste… sachant qu’il y a des grands mais aussi des petits destins mais dont chacun de nous reste toujours l’acteur principal.

La chance, une soft skill systémique ?

Posted on by Marie C

Managers ou DRH, dirigeants ou managers de proximité : tous peuvent être des « catalyseurs de chances » qui créent les conditions propices à l’apprentissage et à l’innovation. La chance devient ainsi une compétence à cultiver, un capital relationnel à valoriser, une dynamique partagée qui irrigue l’ensemble de l’organisation et un état d’esprit à adopter pour naviguer avec succès dans l’incertitude.

L’approche du sujet ne peut être que systémique : le facteur « chance » se retrouve dans :

  • Une organisation « apprenante », terreau de (bonnes) chances individuelles et collectives ;
  • Des managers-coachs ou mentors capables de débloquer des opportunités pour leurs équipes ;
  • Des collaborateurs qui développent une envie de se cultiver et de s’engager ;
  • Une capacité individuelle et collective à saisir les opportunités et à gérer son capital relationnel.

L’organisation apprenante : terreau fertile de (bonnes) chances

Dans un environnement professionnel en mutation, construire une organisation dite « apprenante » permet d’amplifier les opportunités individuelles et collectives, et donc de « donner la chance » à de nombreux collaborateurs d’apprendre en permanence et de se développer. Il s’agit d’une démarche volontariste et systémique visant à créer les conditions favorables à l’émergence de nouvelles idées et de rencontres « engageantes ». Parmi ces démarches :

  • Tolérer l’incertitude et célébrer l’erreur : considérer chaque nouvelle expérience comme une opportunité d’apprentissage ; cette ouverture crée un climat propice à l’innovation et stimule l’engagement.
  • Les boucles de retour d’expérience : des feedbacks réguliers (individuels et collectifs) permettent d’apprendre et de saisir les occasions d’ajuster ses pratiques.
  • La curiosité « structurée » : l’encouragement, par l’organisation, de la veille active, du benchmark, du partage des meilleures pratiques et de la mobilité interne favorise aussi le « hasard heureux » de nouvelles pratiques vertueuses.

Les RH ont un rôle spécifique à jouer pour cultiver de nouvelles chances individuelles et collectives :

  • Mentorat et parrainages croisés : les dispositifs intergénérationnels ou d’accompagnement des nouveaux arrivants favorisent l’élargissement des perspectives et la transmission informelle des savoirs, générateurs d’opportunités inattendues.
  • Espaces de rencontres transverses : c’est souvent lors d’échanges fortuits (séminaires, ateliers, groupes projets…) que naissent des idées novatrices et que la « chance » opère.
  • Accès « équitable » à la formation : une politique offrant à tous des voies d’apprentissage diverses renforce la capacité collective à s’adapter et à saisir les « signaux faibles » de l’environnement.

Le manager-coach et mentor : débloqueur de chances individuelles

Dans un contexte d’organisation apprenante, le rôle du manager évolue profondément : il ne s’agit plus seulement de piloter, mais de devenir un accompagnateur du développement et de la réussite, un « catalyseur de chances » pour ses collaborateurs.

  • Passer du contrôle à l’accompagnement : le manager-coach, par son écoute active, son questionnement bienveillant et sa posture de facilitateur, favorise l’autonomie de ses collaborateurs, encourage leurs initiatives et aide chacun à se projeter au-delà du cadre prescrit, à révéler son potentiel, à prendre confiance et à repérer plus facilement les opportunités internes ou externes.
  • Le mentorat, accélérateur de « hasards heureux » : il s’agit ici d’une posture différente de celle du coach, facilitant la transmission d’expérience, le partage de réseaux, l’orientation et le soutien des démarches d’apprentissage, qui multiplient les opportunités et l’accès à des évolutions parfois inattendues.
  • Le feedback constructif : cette compétence, encore trop rare, libère les prises d’initiative, même infructueuses, cultive le droit à l’essai et encourage l’émergence de « coups de chance ».

Ces nouvelles postures managériales, si elles sont développées correctement, ont un effet d’entraînement sur l’organisation : elles impulsent une dynamique d’entraide, de transmission et d’ouverture. La « chance » cesse d’être purement individuelle ; elle devient une compétence partagée, diffusée dans toute l’organisation par « contamination positive ».

Se cultiver et s’engager : la chance, une soft skill de plus ?

Contrairement à une idée reçue, la chance n’est pas qu’une affaire de destin, de hasard ou de moyens que l’entreprise met (ou non) à disposition des salariés. Mon expérience RH de terrain m’a confirmé que les collaborateurs les plus engagés renforcent, directement ou indirectement, les opportunités qu’ils créent pour les autres et pour eux-mêmes.

De multiples postures individuelles y contribuent ; j’en ai retenu cinq :

  • La curiosité active : être attentif, sortir de sa zone de confort, explorer de nouveaux domaines, rencontrer des profils variés en interne comme en externe, participer à des projets transverses…
  • L’optimisme réaliste : la capacité à transformer un échec en apprentissage tout en maintenant une attitude positive face à l’incertitude.
  • La persévérance et la résilience : multiplier les tentatives sans se décourager face aux obstacles, apprendre de chaque expérience et ajuster sa posture en permanence.
  • L’intuition : savoir écouter son ressenti et oser saisir des occasions, même sans garantie de succès.
  • L’engagement et la visibilité : se « mettre en jeu », proposer des idées, lever la main pour de nouvelles missions, partager ses réalisations… permet de renforcer sa visibilité et de multiplier les opportunités d’être sollicité ou recommandé.

De la même manière que l’on développe des compétences « métier », il est tout à fait possible de développer son « capital chance » par l’auto-réflexion régulière sur ses succès et ses échecs, la sollicitation de feedbacks internes ou externes, ou encore l’exposition volontaire à de nouveaux défis. En bref, il s’agit de construire un état d’esprit de croissance : le « growth mindset ».

Réseaux et sens politique : intelligence des opportunités et capital relationnel

Dans le monde professionnel, les opportunités sont rarement fortuites : elles circulent dans les réseaux, naissent à l’occasion de contacts entretenus de longue date et valorisent une compétence souvent méconnue : le sens politique — cette intelligence relationnelle qui permet d’évoluer habilement dans l’organisation.

Le réseau, personnel ou professionnel, interne ou externe, est un accélérateur de chances à condition de le gérer selon quelques principes vertueux :

  • Multiplicateur d’opportunités : chaque contact créé, chaque échange informel, chaque collaboration peut être le point de départ d’une rencontre décisive, d’une information stratégique ou d’une recommandation précieuse.
  • Diversification de ses « cercles » : les réseaux ne se limitent pas à son équipe immédiate ou au département RH. Ils incluent des communautés métier, des groupes projets, des alumni de son école ou de son entreprise, sans oublier les réseaux sociaux professionnels. À ce titre, LinkedIn peut être considéré comme un formidable outil de mise en relation.
  • Effet « boule de neige » : plus on donne, plus on aide, plus on partage dans son réseau, plus on reçoit en retour des opportunités — souvent inattendues — qui se transforment en « coups de chance ».

Le sens politique permet de naviguer dans les dynamiques d’influence et constitue une véritable compétence à développer :

  • Lecture des enjeux organisationnels : comprendre les jeux internes et les relations de pouvoir (qui décide, qui influence, quelles sont les priorités implicites…) permet d’anticiper les évolutions et de se positionner sur les bons projets.
  • Positionnement stratégique : savoir se rendre visible auprès des bons mentors, être « au bon endroit » lors des temps forts (réunions clés, événements internes ou conviviaux), saisir les signaux faibles et ne pas laisser passer les opportunités de prise de parole.

Les RH peuvent encourager la construction de réseaux par des programmes d’intégration entre départements, le mentorat, le reverse mentoring, des projets collaboratifs et la valorisation des compétences relationnelles dans les parcours de développement.

Dans un environnement toujours plus incertain, la chance ne peut plus être réduite à la « providence » ou à une « vertu solitaire » ; elle devient un actif stratégique, à la croisée des postures individuelles, des pratiques managériales et de la culture organisationnelle.

Agir sur la chance, c’est agir sur l’engagement, l’innovation et la réussite professionnelle à long terme.

La chance au travail : mythe, posture avérée ou compétence professionnelle ?

Posted on by Marie C

L’effet Wiseman : le psy qui a décodé la baraka

On ne saurait aborder la question de la chance au travail sans se référer aux travaux de Richard Wiseman. Professeur à l’Université du Hertfordshire, où il occupe la seule chaire britannique dédiée à la compréhension publique de la psychologie, il a publié plus d’une centaine d’articles scientifiques consacrés à la prise de décision, à l’illusion, au développement personnel et à la chance. Auteur à succès et conférencier reconnu, il s’attache à rendre accessibles les résultats de la recherche au grand public comme aux professionnels. Très présent dans les médias, il intervient régulièrement auprès des entreprises sur les thèmes de la performance, de l’innovation et du bien-être au travail. C’est dans ce cadre que nous avons pris attache avec lui.

L’expérience du journal : quand l’attention crée l’opportunité

Dans The Luck Factor, Richard Wiseman évoque notamment la rencontre improbable entre Barnett Helzberg Jr., entrepreneur dans la bijouterie, et Warren Buffett. Alors qu’il s’apprête à vendre son entreprise, Helzberg engage spontanément la conversation avec l’investisseur de renom dans une rue de New York. Cette rencontre fortuite conduira à la reprise de son groupe. Un épisode hautement improbable, mais rendu possible par une attitude ouverte et audacieuse. « La chance peut transformer l’improbable en possible, faire la différence entre la vie et la mort, la réussite et l’échec, le bonheur et le désespoir », souligne Wiseman. Pour lui, elle joue un rôle déterminant dans les parcours personnels et professionnels. Pourtant, tenter de la provoquer par des comportements superstitieux n’apporte aucun résultat mesurable. À l’heure où les politiques RH s’appuient de plus en plus sur la donnée et l’évaluation, la démonstration scientifique devient essentielle.

C’est dans cette logique que le psychologue a mené, pendant plusieurs années, une étude auprès de plus de 400 volontaires se déclarant très chanceux ou très malchanceux. Il en dégage quatre piliers : la capacité à créer et repérer des opportunités, l’écoute de l’intuition, des attentes positives et une forte résilience face aux échecs. L’une de ses expériences emblématiques consiste à demander aux participants de compter des photos dans un journal. Un message indiquant la réponse apparaît pourtant en caractères géants. Les profils « chanceux » le remarquent immédiatement, tandis que les autres restent focalisés sur leur objectif initial.

Convaincu que ces comportements peuvent s’apprendre, Wiseman crée une « Luck School ». Après plusieurs semaines d’expérimentation, près de 80 % des participants se déclarent plus confiants et satisfaits de leur trajectoire. « La chance dépend largement de nos pensées et de nos comportements », résume-t-il.

Si Wiseman met en avant ces postures individuelles, certains experts, comme la coach et consultante Karine Triouillier, y ajoutent la dimension de l’intelligence émotionnelle. La capacité à percevoir et réguler ses émotions, comme à décrypter celles des autres, facilite les interactions, les prises d’initiative et l’identification de trajectoires insoupçonnées.

La chance, levier de performance pour les entreprises

Au fil de ses travaux, Richard Wiseman observe que « les personnes chanceuses sont plus détendues et ouvertes. Elles voient ce qui existe réellement, pas seulement ce qu’elles cherchent ». Elles introduisent volontairement de la nouveauté dans leur quotidien, gèrent mieux les échecs et adoptent plus facilement un raisonnement contrefactuel (imaginer comment une situation aurait pu être pire pour mieux apprécier le présent), leur permettant de relativiser les revers.

Dans les organisations, cette approche se traduit par des comportements mesurables : mobilité interne, investissement relationnel, engagement dans des projets transverses et posture proactive. Les collaborateurs « chanceux » (ouverts et curieux) sont aussi souvent ceux qui apportent des solutions disruptives. La chance deviendrait un levier managérial que les entreprises ont intérêt à identifier et à encourager.

Hasard ou déterminisme ? Ce que dit la science aujourd’hui

Plusieurs travaux récents viennent nuancer cette approche. Une étude menée en 2023 par l’Institute of Education de l’University College London montre que des expériences « chanceuses », souvent imprévues, jouent un rôle majeur dans la mobilité sociale, notamment chez les jeunes issus de milieux modestes.

Par ailleurs, une enquête réalisée en 2024 auprès de plus de 600 managers révèle que près de 60 % estiment qu’un événement fortuit a fortement influencé leur carrière. De son côté, le neuroscientifique Albert Moukheiber rappelle que de nombreux facteurs échappent au contrôle individuel : contexte économique, lieu de formation, moment d’entrée sur le marché du travail ou crises sanitaires.

Ces recherches soulignent que, même cultivée, la chance reste en partie conditionnée par des déterminants sociaux et historiques.

La chance, un produit de l’écosystème RH

Si les comportements individuels jouent un rôle central, l’environnement organisationnel apparaît tout aussi déterminant. Une culture apprenante, qui valorise l’expérimentation et le droit à l’erreur, favorise l’émergence de nouvelles perspectives. Des processus RH transparents, des parcours de mobilité structurés et un management attentif aux potentiels renforcent également cette dynamique.

À travers leurs choix organisationnels, les entreprises contribuent ainsi directement à la construction ou à la limitation de la chance professionnelle.

La chance au travail ne relève donc ni du pur hasard ni du seul mérite individuel. Elle naît de la rencontre entre une posture personnelle (ouverture, confiance, initiative) et un environnement organisationnel favorable, sans effacer le poids des contextes et des inégalités de parcours. Pour les individus comme pour les entreprises, la cultiver consiste moins à croire au hasard qu’à créer les conditions de l’opportunité. Savoir « avoir de la chance » au travail devient ainsi un levier durable de performance et d’adaptation.

4 leviers pour cultiver sa chance professionnelle

1/ Développer son intelligence émotionnelle

Savoir identifier ses émotions, comprendre celles des autres et ajuster sa communication facilite les relations professionnelles et l’émergence d’opportunités.

2/ Travailler sur sa prise d’initiative et sa confiance en soi

Proposer des idées, se porter volontaire sur de nouveaux projets ou responsabilités permet de se rendre visible et d’élargir son champ d’action.

3/ Soigner son image professionnelle

Réputation, posture, communication écrite et orale participent à la crédibilité perçue. Un coaching ciblé peut aider à aligner image et ambitions.

4/ Entretenir une posture ouverte et un esprit réseau

Multiplier les échanges, maintenir des liens transverses et rester curieux favorise la sérendipité.

*Pour en savoir plus sur Richard Wiseman et ses travaux : richardwiseman.wordpress.com

Recrutement boomerang : votre entreprise ne devrait plus hésiter

Posted on by Anne-Cécile Huprelle

Steve Jobs a démissionné d’Apple en 1985, avant de revenir – douze ans plus tard – dans la société qu’il avait fondée. On connaît la suite : en lançant l’iMac, l’iPod, l’iPhone puis l’iPad, l’entrepreneur américain a propulsé l’entreprise vers de nouveaux sommets, augmentant sa capitalisation boursière de 3 milliards à 347 milliards de dollars.

Ces dernières années, le recrutement « boomerang » se démocratise dans les entreprises. Un concept de plus en plus populaire dans les pays anglo-saxons qui consiste, pour les employeurs, à embaucher un salarié ayant déjà travaillé pour eux par le passé. Historiquement, la réembauche d’anciennes recrues a rarement été envisagée, le choix de partir étant considéré comme déloyal. Mais à une époque où un employé moyen se met au service de plus de 12 entreprises différentes au cours de sa carrière et où le marché du travail est de plus en plus flexible, les recruteurs sont plus ouverts à la réembauche d’anciens collaborateurs.

Selon l’étude de Workplace Trends « The corporate culture and boomerang employee », (2018), plus des trois quarts des RH interrogés déclarent mieux accepter ce type de recrutement que par le passé. Pas moins de 15 % des salariés sont déjà revenus vers un ancien employeur et 40 % d’entre eux songent à le faire. Si certaines entreprises restent encore réticentes à cette idée, elles auraient pourtant tout à y gagner.

Les avantages du retour d’anciens talents dans votre société…

  • Vous savez à qui vous avez affaire

Comme les employés boomerang connaissent déjà l’entreprise, et vice versa, leur recrutement sera forcément plus fluide : à l’aise avec la culture et les valeurs que vous défendez, ils seront opérationnels rapidement. Bien qu’il n’existe pas de profil type de l’ancien salarié susceptible d’être réembauché, la plupart d’entre eux ont gardé de bons rapports avec leur ex-employeur. De quoi éviter des heures de formation et la longue période d’intégration. Selon Workplace Trends, 33 % des professionnels des RH reconnaissent que la familiarité avec la culture de l’entreprise est le plus grand avantage pour embaucher d’ex-collaborateurs.

  • Vous réduisez le risque de vous tromper

Lorsque vous embauchez une nouvelle personne, vous n’êtes jamais tout à fait sûr de ses performances ni de sa possible intégration dans votre organisation. Le taux d’échec des nouvelles recrues est d’environ 50 %, alors qu’il est quasi nul pour les anciens employés. On estime que la réduction des coûts et des efforts nécessaires pour recruter les collaborateurs boomerang peut permettre d’économiser plus de 15 000 euros par embauche.

  • Le salarié a acquis de nouvelles compétences

Après avoir quitté son poste, l’ancien collaborateur a acquis de nouveaux savoir-faire et savoir-être, notamment s’il a travaillé à l’étranger. Il revient enrichi de compétences et d’expériences qu’il pourra mettre à profit dans votre société. Plus engagé qu’avant son départ, le salarié boomerang sera généralement moins enclin à quitter une nouvelle fois l’entreprise.

  • Le recrutement boomerang améliore votre image

Le fait que les meilleurs employés reviennent dans votre entreprise envoie un message positif à d’autres potentiels candidats sur la qualité de votre société et sur les perspectives que vous pourrez lui offrir. Cela vous permettra donc de recruter et de conserver plus facilement d’autres employés qualifiés, en montrant à ceux de vos collaborateurs qui envisagent de partir que l’herbe n’est pas toujours plus verte ailleurs.

Les inconvénients du déjà-vu…

Si le recrutement boomerang constitue une opportunité intéressante, rapide à mettre en œuvre et peu coûteuse pour votre entreprise, il peut néanmoins présenter quelques inconvénients stratégiques. Certains anciens talents peuvent revenir débordants d’enthousiasme et d’idées innovantes, quand d’autres se révéleront réfractaires aux changements opérés dans l’entreprise et seront accueillis avec réticence par les employés en place. Le plus gros challenge concernant les salariés boomerang est d’éviter qu’ils ne repartent : s’ils ont déjà quitté le navire une fois, qui dit qu’ils seront toujours là dans quelques mois ? Le recrutement boomerang ne sera bénéfique que si le départ des salariés s’est effectué de manière positive, d’un côté comme de l’autre. L’entreprise doit donc veiller à soigner la séparation d’avec ses collaborateurs pour pouvoir réembaucher, si l’occasion se présente, les plus talentueux d’entre eux.

Les soft skills : atouts de demain

Posted on by Marie C

Depuis quelques année, le terme soft skills est entré dans le lexique du monde de l’entreprise. À l’opposé des hard skills, ou compétences techniques, ces “compétences douces” regroupent les qualités comportementales d’un candidat ou d’un employé, soit les savoir-être indispensables à sa bonne intégration dans l’organisation et à sa faculté à évoluer avec elle. Laure Bertrand, directrice Soft Skills et Transversalité à l’EMLV, les classe en quatre catégories : la connaissance de soi (la solidité personnelle, la gestion du stress et la compréhension de ses émotions), la relation avec l’autre (l’écoute, l’empathie et la capacité à coopérer et à convaincre), l’action (l’efficacité, la gestion du temps et la prise de décisions), et celles liées à la dimension cognitive (la créativité, l’ouverture d’esprit et la capacité d’apprendre à apprendre).

Dans un monde économique incertain et changeant, où les hard skills connaissent une obsolescence rapide et où la robotisation et l’intelligence artificielle prennent de plus en plus de place, les soft skills sont un facteur différenciateur, en raison de leur pérennité et de leur stabilité, mais aussi parce qu’elles font appel à des atouts que les machines ne maîtrisent pas. Ces compétences humaines ont-elles pour autant supplanté les compétences techniques aux yeux des DRH ? Selon Clément Meursault, recruteur chez Capgemini, une ESN, c’est effectivement le cas, puisque “les hard skills sont plus faciles à acquérir que les soft skills”.

Quelles sont les soft skills du moment ?
Parmi les soft skills principales des cadres, on trouve l’écoute, l’autonomie et la capacité à travailler en équipe, qualités que les dirigeants attendent également de leurs collaborateurs, en plus d’un haut degré de fiabilité. Certes, les soft skills les plus recherchées dépendent du secteur et du poste visé, et les qualités privilégiées ne seront pas les mêmes pour tel ou tel recruteur.

La crise sanitaire et économique invite encore plus fortement les employés à mettre en œuvre leurs qualités humaines pour s’adapter aux nouvelles méthodes de travail. L’autonomie reste ainsi l’une des soft skills les plus valorisées, puisqu’il faut savoir progresser dans ses projets à distance, et sans le retour constant de ses pairs et supérieurs. L’adaptabilité est également très précieuse, notamment dans un contexte fait de ruptures, car elle aide à faire face au changement dans un esprit constructif. La capacité à s’organiser et à gérer des projets est aussi très prisée, surtout pour mener des opérations transversales, regroupant des équipes différentes.

Avec des effectifs qui peuvent être réduits, la polyvalence et la curiosité font figure de qualités essentielles, permettant une plus grande réactivité. Enfin, la créativité compte encore parmi les soft skills les plus recherchées, surtout dans une période de crise où la capacité d’innovation fait la différence entre le développement et la disparition d’une société.

Savoir détecter et valoriser les soft skills

Alors qu’un tiers des recrutements échouent dès la première année et que les embauches seront de plus en plus stratégiques, la nécessité de déceler avec précision les compétences comportementales des candidats s’avère capitale pour la fidélisation des collaborateurs et la bonne cohésion des équipes. Les méthodes adoptées sont variées, entre importance accordée au “feeling” et adoption de tests comportementaux et de personnalité.

L’entretien reste bien sûr indispensable pour déterminer si les qualités du postulant correspondent à celles recherchées, mais les interactions avant et après l’entretien formel donnent aussi des indications sur sa personnalité. Les entretiens vidéo différés permettent également au candidat de développer ces sujets, mais les simulations et mises en situation donneront des renseignements beaucoup plus tangibles.

Toujours dans le but de retenir les meilleurs salariés, il est aussi primordial de valoriser les soft skills des personnels déjà en place. Et lorsqu’on sait que 70 % des cadres estiment que leurs employeurs sous-exploitent ces qualités, il est clair que le sujet est sensible. Les formations en compétences comportementales, internes ou externes, sont encore trop peu nombreuses, mais leurs évaluations à travers les entretiens annuels commencent à se développer, tout comme la culture du feed-back. L’attention portée aux soft skills s’avérera dans tous les cas fondamentale pour consolider la culture de l’entreprise et assurer le bien-être de chaque collaborateur.

 

Voir aussi : Le recrutement doit changer de mains