Étiquette : Engagement des collaborateurs

L’attention, comme moteur ? Vers une culture du Care en entreprise

Posted on by Marie C

Grande démission ou grande déception ?

Et si, comme le soulignait la philosophe Simone Weil, l’attention devenait le moteur d’une motivation individuelle et collective ? Un récent travail collectif de chercheurs « Travailler Mieux » (La Vie des idées-PUF- 2025), en collaboration avec le journal « Le Monde » démontre la fracture entre les salariés et leurs employeurs. Ils se décrivent comme attachés à leur travail mais évoquent un vécu difficile, voire insoutenable. Le résultat n’est pas comme aux Etats-Unis, une grande démission mais plutôt une grande déception. Les besoins d’attention, d’écoute authentique et active, de reconnaissance et en corollaire, le sentiment d’exclusion, sont les points de divergence et de rupture dans l’engagement des collaborateurs. Le management est jugé trop vertical, distant, guidé par les chiffres, qui considère le travail davantage comme un coût que comme un atout.

Faut-il rappeler que l’émotion du ressenti de l’exclusion est la pire pour le cerveau humain ? Des recherches nous ont montré, les signes neurologiques de la souffrance cérébrale, lorsque la personne se sent exclue. Ces difficultés exprimées sont plus importantes que dans tous les autres pays européens. Tous les indicateurs l’attestent, la France compte beaucoup plus d’arrêts de travail, constat largement documenté par les études, notamment celles de l’IGAS (Inspection générale des affaires sociales). Il est aussi prouvé (le salarié jetable- Demopolis- 2008) que parmi les dommages causés par les licenciements, outre les pertes de revenus, l’affaiblissement de la cohésion familiale, les atteintes émotionnelles invalidantes sont documentées. Une étude américaine a fait apparaître une corrélation entre chaque point d’évolution négative du taux de chômage et le taux de suicide national. Le traumatisme du congédiement défait les vies, abîme l’estime de soi, détériore les mécanismes neuronaux d’adaptation, par l’impact du stress.

Alors, muni de ces constats, en quoi la marque employeur peut-elle ouvrir vers une approche vivifiante du « Prendre soin », et du savoir porter attention à … ?

Repenser l’attention : du management de la performance au management du care

Dans cette époque de surcharge cognitive, l’attention devient une ressource rare et précieuse — non seulement au plan psychologique, mais aussi physiologique. Les neurosciences montrent que notre cerveau dispose de trois grands réseaux attentionnels :

Le réseau d’alerte, qui nous maintient vigilants ;

Le réseau d’orientation, qui dirige notre attention vers ce qui compte ;

Et le réseau exécutif, qui régule nos priorités et notre concentration.

Or, ces circuits sont en compétition permanente avec les sollicitations externes. En entreprise, cela se traduit par une érosion de la qualité attentionnelle — moins d’écoute, plus de dispersion, davantage de fatigue cognitive. Dès lors, prendre soin de l’attention devient un enjeu collectif. La care n’est plus une simple posture morale, mais une stratégie d’équilibre neurocognitif. Prendre soin, c’est offrir à soi et aux autres les conditions d’un cerveau apaisé, capable d’écoute, d’empathie et de discernement. « Le management du XXIe siècle ne repose plus sur le contrôle, mais sur la qualité de l’attention portée. »

Le care managérial : une nouvelle grammaire du leadership

Le care managérial s’enracine dans notre biologie. Les recherches en neurosciences menées par Antonio Damasio, Tania Singer et Daniel Goleman ont montré que l’empathie et la prise de perspective activent des zones cérébrales spécifiques :

le cortex préfrontal médian, qui permet la régulation émotionnelle ;

le système limbique (notamment l’amygdale et l’insula), siège de la résonance émotionnelle ;

et le cortex cingulaire antérieur, impliqué dans la compréhension de la souffrance d’autrui.

Ainsi, l’attention à l’autre n’est pas une qualité « douce » : c’est une compétence neurologiquement fondée. Être attentif, c’est activer ces circuits, développer une intelligence émotionnelle incarnée. Dans le quotidien managérial, cela se traduit par des gestes d’attention régulatrice : écouter sans interrompre, reconnaître les émotions, ajuster sa communication, créer un climat de sécurité psychologique, neutraliser les biais cognitifs, notamment le biais de confirmation (où l’on a tendance à se focaliser sur les informations qui soutiennent nos croyances) ou le biais de hiérarchie qui va donner une prédominance à la parole du leader, inhibant les éventuelles remarques/ propositions des autres collaborateurs. Le manager devient un chef d’orchestre attentionnel, capable de stabiliser les énergies cognitives de son équipe. Ce leadership de l’attention favorise la neuroplasticité collective : un cerveau soutenu, reconnu et respecté apprend mieux, innove plus, s’engage davantage.

De l’attention interne à l’impact externe : la culture du care comme marque employeur

Lorsqu’une entreprise cultive une culture du care, elle agit aussi sur le cerveau social de ses collaborateurs. Le neuroscientifique Matthew Lieberman parle du « social brain », ce réseau neuronal qui s’active lorsque nous coopérons, partageons ou appartenons à un groupe. Un environnement managérial attentionné stimule ces circuits, favorisant le sentiment d’appartenance et la motivation intrinsèque. À l’inverse, un management négligent ou autoritaire active les zones du stress (amygdale, hypothalamus), générant fuite, repli ou désengagement. Ainsi, le care devient un levier neuro-organisationnel : il permet de créer des environnements cognitivement soutenants, où la sécurité et la confiance remplacent la peur et la tension. Cette attention interne rayonne vers l’extérieur : elle façonne une marque employeur incarnée, fondée sur la cohérence entre discours et pratiques. Les collaborateurs deviennent les premiers ambassadeurs de cette écologie relationnelle. Et dans une société en quête de sens, cette cohérence devient un puissant facteur d’attractivité et d’impact social. « Une marque employeur attentive est avant tout une marque qui prend soin des esprits autant que des talents. »

Vers une économie de l’attention éthique : le leadership du futur

À l’heure où nos cerveaux sont happés par les algorithmes, les notifications et la course à la performance, il est utile de repositionner la question de l’attention. Les entreprises peuvent devenir des lieux de résistance attentionnelle : des espaces où l’on réapprend à être présent, à écouter, à ralentir pour mieux décider. Le leadership du futur sera neuro-éthique : il s’appuiera sur la compréhension du fonctionnement du cerveau pour nourrir des pratiques de management plus humaines, plus durables. Prendre soin, c’est aussi reprogrammer nos réflexes neuronaux — passer de la réactivité à la présence, de la peur à la curiosité, du contrôle à la confiance. « Prendre soin, c’est déjà transformer. L’attention est un acte de leadership inscrit dans nos neurones. »

Mettre l’âme au cœur du business

Posted on by Marie C

Dans la préface de Pour un leadership spirituel assumé, éloge de l’authenticité (éditions Eyrolles), Jean-Dominique Senard écrit : « Raison d’être et mission seront de plus en plus le miroir de l’engagement des dirigeants. » Il est clair que la raison d’être nourrit l’envie d’être de chacun. La raison d’être n’est pas un exercice de communication ou de marketing, contrairement au spectacle souvent affligeant de beaucoup d’entreprises à la recherche de la bonne formule. Au moment où tout est com et punchline, la raison d’être devient une vitrine publicitaire, alors même qu’elle est l’âme de l’entreprise, l’élément de transcendance qui permet d’unir vers un même objectif. Cette notion de transcendance est la grande absente des relations humaines en entreprise, où l’on se contente trop souvent de penser au niveau du plancher des vaches pour évoquer le vivre et le faire ensemble. Dans le cadre de la création d’une entreprise, la raison d’être est à la fois la feuille de route, la croyance et l’espérance qui vont nourrir la mission. Dans une entreprise établie, elle s’apparente à l’ADN, censé unir toutes les parties prenantes. Que l’entreprise soit une PME ou une multinationale, la raison d’être est le miroir de l’ambition humaine de l’équipe dirigeante. Ambition humaine à travers la valeur ajoutée des produits et/ou des services proposés, mais aussi de la stratégie de relations humaines internes portée par un management culturel aligné. La raison d’être, qui nourrit la marque et donc la marque employeur, doit être présente dans le dicible et l’indicible de l’entreprise. Pourtant, rares sont les DRH à en faire la colonne vertébrale de leur stratégie RH. Pourquoi ? Face au cloisonnement des grandes organisations, la conception d’une raison d’être est souvent confiée à la communication ou au marketing, et devient une carte de visite corporate plus qu’une boussole. D’une dimension spirituelle, elle se voit cantonnée à la cosmétique institutionnelle. De fait, elle n’offre que rarement une feuille de route RH, alors que c’est exactement sa finalité : au nom de notre raison d’être, qui devons-nous recruter ? La raison d’être dépasse le recrutement par les compétences, au profit d’une adhésion culturelle.

  • Au nom de notre raison d’être, comment devons-nous recruter et intégrer, quel est notre modèle de management et de leadership ? Elle inspire les règles managériales, les us et coutumes du vivre-ensemble ;

  • Au nom de notre raison d’être, comment encourageons-nous la performance ? Elle qualifie l’éthique de l’entreprise et aligne les paroles sur les actes.

  • Au nom de notre raison d’être, quel système de reconnaissance et de rémunération devons-nous mettre en place ? Elle valorise la méritocratie et ceux qui portent fièrement le maillot ;

  • Au nom de notre raison d’être, comment gère-t-on la non-performance ? L’exigence est le moteur de la raison d’être, par l’engagement qu’elle réclame et l’authenticité qui la porte.

Une entreprise qui n’a pas une raison d’être structurante aura des équipes qui n’incarneront rien… Tout l’enjeu n’est donc pas tant l’expérience collaborateur, mais la capacité donnée à ce dernier d’incarner pleinement la raison d’être de son entreprise. Si l’entreprise est pleinement alignée, si le management incarne un leadership spirituel nourri de sa raison d’être, si les règles du jeu et les droits et devoirs sont connus et reconnus, alors le collaborateur sera confronté, dans son engagement, à sa propre raison d’être intime, à ses convictions profondes. Les deux parties seront dans un rapport gagnant-gagnant, permettant à l’entreprise de performer et à la personne de se réaliser. Michel Serres écrivait : « Donnez des tâches à des gens, vous en ferez des tâcherons ; donnez-leur des fonctions, vous en ferez des fonctionnaires ; donnez-leur des missions, vous en ferez des missionnaires. »

À force de se plier aux injonctions paradoxales d’une époque qui rêve d’un monde de bisounours, on oublie que la vraie ambition est un subtil équilibre entre ses valeurs intimes et celles que l’on représente en tant que salarié. La vraie expérience collaborateur, alignée sur une raison d’être exclusive, renvoie systématiquement à deux notions fondamentales : l’utilité et la considération. Finalement, loin des théories fumeuses, tout ramène à du bon sens relationnel, cet alignement stratégique entre l’humain et la performance.
Ce bon sens impose de débarrasser l’entreprise de tous les artifices de communication au profit d’une réalité humaine authentique.

La direction, par son exemplarité et son humilité, reste la boussole de l’engagement. Le management n’est pas l’expression des égos, mais bien le don de soi au service du potentiel des autres. Les valeurs et les règles de vie deviennent un contrat moral, véritable pacte à durée indéterminée. La contribution à la performance collective doit être autant valorisée que la performance individuelle. Ce bon sens exclusif gère le quotidien par des rites de vie qui rythment la vie de chacun au sein de l’entreprise-tribu. Ce sont ces rites culturels qui donnent pleinement vie à la raison d’être et font qu’une expérience collaborateur est réussie, ou non.