Manager, c’est communiquer

Au quotidien

❏ Premier enjeu : créer les conditions de la confiance et de la sécurité psychologique qui permettront à chacun de fonctionner à plein potentiel. Par exemple, ce manager qui met en place une prise de température hebdomadaire de la sécurité psychologique de son équipe et qui crée un moment de dialogue entre tous ses membres pour aborder les dimensions favorables et les axes à améliorer.
❏ Second enjeu : permettre à chacun de réussir dans son poste. Par exemple, cette entreprise qui investit depuis de nombreuses années sur le développement d’une culture de feedback, permettant à chacun, quel que soit son grade, de bénéficier de points de référence sur ses comportements, sa performance et de conseils pour ajuster le cas échéant.
❏ Troisième enjeu : créer les conditions d’un fonctionnement collectif assurant que le tout fasse plus que la somme des parties (au sein de l’équipe et lors d’interactions avec d’autres équipes). Par exemple, ce manager qui promeut la méthode du co-développement entre services, où chaque personne soumet à un groupe de pairs un problème particulier pour bénéficier de leur intelligence collective.

Au rythme des grandes transformations

❏ Premier enjeu : donner envie de poursuivre l’aventure au sein de l’équipe et de l’entreprise en expliquant le pourquoi du comment, en donnant la direction générale, tout en balisant d’étapes concrètes le chemin vers l’arrivée.
Par exemple, ces managers qui co-construisent la vision attachée à l’évolution de leurs outils technologiques investissent le temps nécessaire pour la relayer (« la communication c’est la répétition ») et la rendre concrète auprès de leurs collaborateurs en se concentrant sur les bénéfices attendus.

❏ Second enjeu : soutenir l’apprentissage d’un nouvel état stable et faire grandir chacun par ce biais dans une approche individualisée.
Par exemple, cette équipe managériale qui formalise les questions et les attentes, les points d’inquiétudes de groupes de salariés homogènes (« personas ») dans le cadre d’une évolution des modes de travail et qui définit les moyens d’accompagnement nécessaires.

❏ Troisième enjeu : adresser des situations de
résistance courageusement, avec doigté et
coeur. Par exemple : ce manager qui reconnaît
que certains experts de l’équipe ne sauront
pas se remettre en question pour adopter de
nouvelles méthodes et qui prépare soigneusement
des conversations qu’il anticipe « difficiles
». Les managers doivent être
accompagnés pour être au rendez-vous de cet
agenda de communication aux enjeux élevés.
Benoît Général Legrand
Le manager est la cheville ouvrière de la mise
en oeuvre des stratégies d’entreprise. Son
métier est complexe, car on lui demande de
réconcilier toutes les contraintes : expliquer et
emmener dans les changements, délivrer les
résultats opérationnels et répondre aux
attentes des collaborateurs.

❏ Comment ? En mettant en place des actions
de soutien pour les développer dans leur poste,
avec l’aide d’un coach/mentor et des budgets
conséquents – par exemple : cette entreprise
qui a accompagné son encadrement intermédiaire
pendant 6 mois pour revoir les routines
de travail, alléger les réunions, introduire de
nouveaux outils autour de l’amélioration
continue. l