La chance, une soft skill systémique ?

Managers ou DRH, dirigeants ou managers de proximité : tous peuvent être des « catalyseurs de chances » qui créent les conditions propices à l’apprentissage et à l’innovation. La chance devient ainsi une compétence à cultiver, un capital relationnel à valoriser, une dynamique partagée qui irrigue l’ensemble de l’organisation et un état d’esprit à adopter pour naviguer avec succès dans l’incertitude.

L’approche du sujet ne peut être que systémique : le facteur « chance » se retrouve dans :

• Une organisation « apprenante », terreau de (bonnes) chances individuelles et collectives ;
• Des managers-coachs ou mentors capables de débloquer des opportunités pour leurs équipes ;
• Des collaborateurs qui développent une envie de se cultiver et de s’engager ;
• Une capacité individuelle et collective à saisir les opportunités et à gérer son capital relationnel.

L’organisation apprenante : terreau fertile de (bonnes) chances

Dans un environnement professionnel en mutation, construire une organisation dite « apprenante » permet d’amplifier les opportunités individuelles et collectives, et donc de « donner la chance » à de nombreux collaborateurs d’apprendre en permanence et de se développer. Il s’agit d’une démarche volontariste et systémique visant à créer les conditions favorables à l’émergence de nouvelles idées et de rencontres « engageantes ». Parmi ces démarches :

• Tolérer l’incertitude et célébrer l’erreur : considérer chaque nouvelle expérience comme une opportunité d’apprentissage ; cette ouverture crée un climat propice à l’innovation et stimule l’engagement.
• Les boucles de retour d’expérience : des feedbacks réguliers (individuels et collectifs) permettent d’apprendre et de saisir les occasions d’ajuster ses pratiques.
• La curiosité « structurée » : l’encouragement, par l’organisation, de la veille active, du benchmark, du partage des meilleures pratiques et de la mobilité interne favorise aussi le « hasard heureux » de nouvelles pratiques vertueuses.

Les RH ont un rôle spécifique à jouer pour cultiver de nouvelles chances individuelles et collectives :

• Mentorat et parrainages croisés : les dispositifs intergénérationnels ou d’accompagnement des nouveaux arrivants favorisent l’élargissement des perspectives et la transmission informelle des savoirs, générateurs d’opportunités inattendues.
• Espaces de rencontres transverses : c’est souvent lors d’échanges fortuits (séminaires, ateliers, groupes projets…) que naissent des idées novatrices et que la « chance » opère.
• Accès « équitable » à la formation : une politique offrant à tous des voies d’apprentissage diverses renforce la capacité collective à s’adapter et à saisir les « signaux faibles » de l’environnement.

Le manager-coach et mentor : débloqueur de chances individuelles

Dans un contexte d’organisation apprenante, le rôle du manager évolue profondément : il ne s’agit plus seulement de piloter, mais de devenir un accompagnateur du développement et de la réussite, un « catalyseur de chances » pour ses collaborateurs.

• Passer du contrôle à l’accompagnement : le manager-coach, par son écoute active, son questionnement bienveillant et sa posture de facilitateur, favorise l’autonomie de ses collaborateurs, encourage leurs initiatives et aide chacun à se projeter au-delà du cadre prescrit, à révéler son potentiel, à prendre confiance et à repérer plus facilement les opportunités internes ou externes.
• Le mentorat, accélérateur de « hasards heureux » : il s’agit ici d’une posture différente de celle du coach, facilitant la transmission d’expérience, le partage de réseaux, l’orientation et le soutien des démarches d’apprentissage, qui multiplient les opportunités et l’accès à des évolutions parfois inattendues.
• Le feedback constructif : cette compétence, encore trop rare, libère les prises d’initiative, même infructueuses, cultive le droit à l’essai et encourage l’émergence de « coups de chance ».

Ces nouvelles postures managériales, si elles sont développées correctement, ont un effet d’entraînement sur l’organisation : elles impulsent une dynamique d’entraide, de transmission et d’ouverture. La « chance » cesse d’être purement individuelle ; elle devient une compétence partagée, diffusée dans toute l’organisation par « contamination positive ».

Se cultiver et s’engager : la chance, une soft skill de plus ?

Contrairement à une idée reçue, la chance n’est pas qu’une affaire de destin, de hasard ou de moyens que l’entreprise met (ou non) à disposition des salariés. Mon expérience RH de terrain m’a confirmé que les collaborateurs les plus engagés renforcent, directement ou indirectement, les opportunités qu’ils créent pour les autres et pour eux-mêmes.

De multiples postures individuelles y contribuent ; j’en ai retenu cinq :

• La curiosité active : être attentif, sortir de sa zone de confort, explorer de nouveaux domaines, rencontrer des profils variés en interne comme en externe, participer à des projets transverses…
• L’optimisme réaliste : la capacité à transformer un échec en apprentissage tout en maintenant une attitude positive face à l’incertitude.
• La persévérance et la résilience : multiplier les tentatives sans se décourager face aux obstacles, apprendre de chaque expérience et ajuster sa posture en permanence.
• L’intuition : savoir écouter son ressenti et oser saisir des occasions, même sans garantie de succès.
• L’engagement et la visibilité : se « mettre en jeu », proposer des idées, lever la main pour de nouvelles missions, partager ses réalisations… permet de renforcer sa visibilité et de multiplier les opportunités d’être sollicité ou recommandé.

De la même manière que l’on développe des compétences « métier », il est tout à fait possible de développer son « capital chance » par l’auto-réflexion régulière sur ses succès et ses échecs, la sollicitation de feedbacks internes ou externes, ou encore l’exposition volontaire à de nouveaux défis. En bref, il s’agit de construire un état d’esprit de croissance : le « growth mindset ».

Réseaux et sens politique : intelligence des opportunités et capital relationnel

Dans le monde professionnel, les opportunités sont rarement fortuites : elles circulent dans les réseaux, naissent à l’occasion de contacts entretenus de longue date et valorisent une compétence souvent méconnue : le sens politique — cette intelligence relationnelle qui permet d’évoluer habilement dans l’organisation.

Le réseau, personnel ou professionnel, interne ou externe, est un accélérateur de chances à condition de le gérer selon quelques principes vertueux :

• Multiplicateur d’opportunités : chaque contact créé, chaque échange informel, chaque collaboration peut être le point de départ d’une rencontre décisive, d’une information stratégique ou d’une recommandation précieuse.
• Diversification de ses « cercles » : les réseaux ne se limitent pas à son équipe immédiate ou au département RH. Ils incluent des communautés métier, des groupes projets, des alumni de son école ou de son entreprise, sans oublier les réseaux sociaux professionnels. À ce titre, LinkedIn peut être considéré comme un formidable outil de mise en relation.
• Effet « boule de neige » : plus on donne, plus on aide, plus on partage dans son réseau, plus on reçoit en retour des opportunités — souvent inattendues — qui se transforment en « coups de chance ».

Le sens politique permet de naviguer dans les dynamiques d’influence et constitue une véritable compétence à développer :

• Lecture des enjeux organisationnels : comprendre les jeux internes et les relations de pouvoir (qui décide, qui influence, quelles sont les priorités implicites…) permet d’anticiper les évolutions et de se positionner sur les bons projets.
• Positionnement stratégique : savoir se rendre visible auprès des bons mentors, être « au bon endroit » lors des temps forts (réunions clés, événements internes ou conviviaux), saisir les signaux faibles et ne pas laisser passer les opportunités de prise de parole.

Les RH peuvent encourager la construction de réseaux par des programmes d’intégration entre départements, le mentorat, le reverse mentoring, des projets collaboratifs et la valorisation des compétences relationnelles dans les parcours de développement.

Dans un environnement toujours plus incertain, la chance ne peut plus être réduite à la « providence » ou à une « vertu solitaire » ; elle devient un actif stratégique, à la croisée des postures individuelles, des pratiques managériales et de la culture organisationnelle.

Agir sur la chance, c’est agir sur l’engagement, l’innovation et la réussite professionnelle à long terme.