#SQVT 2022 : Collaborateur sur le départ : les signaux à surveiller

● Quels process une entreprise peut mettre en place pour identifier et comprendre ce besoin de changement chez les collaborateurs ?
Les entreprises peuvent déployer à grande échelle, et de manière plus régulière qu’avant, plusieurs outils leur permettant de détecter ces changements. Parmi ces outils, on retrouve les enquêtes d’engagement internes (à réaliser de manière mensuelle ou trimestrielle), ainsi que les entretiens de performance et de développement. L’objectif étant de proposer ces entretiens plusieurs fois par an et les présenter comme de réelles opportunités pour les collaborateurs de faire le point sur leur situation
et réfléchir à la suite de leur parcours. Au-delà de ces outils formels, il est aussi important que les collaborateurs.trices puissent se sentir bien entouré.es – par leur manager N+1, leur RH de proximité, leur mentor ou encore leur coach – pour évoquer dans un cadre de confiance leurs besoins de changement.

● Comment faire pour « traiter le mal » à la racine et mieux accompagner les salariés à trouver leur nouvelle voie professionnelle ?
Pour “traiter le mal” à la racine, il est déjà clé de ne pas en faire un tabou : au contraire, la culture de l’entreprise devrait encourager les collaborateurs.trices à parler ouvertement de leurs envies de développement, sans avoir peur d’être “mis au placard”. Les managers doivent éviter de retenir à tout prix les talents dans leur équipe, ou au contraire pousser vers la sortie des collaborateurs.trices qui pourraient tout à fait s’épanouir dans une autre fonction au sein de l’entreprise. Il convient de libérer du temps et proposer aux collaborateurs.trices des parcours de développement personnalisés pour qu’ils soient plus conscients des nouvelles voies professionnelles possibles pour eux. Pour les retenir, les entreprises peuvent communiquer régulièrement sur les métiers au sein de l’organisation (via des communications digitales, des “vis ma vie” dans d’autres entités…) et proposer des process efficaces de mobilité interne. Cependant, si certain.es décident que leur nouvelle voie professionnelle se trouve en dehors de l’entreprise, la période d’offboarding reste importante pour accompagner dans les meilleures conditions les salariés sur le départ.

● Comment l’entreprise peut-elle leur redonner « envie » ?
A l’échelle de l’organisation, impliquer les collaborateurs.trices dans la définition de la vision et les grands projets (ex: les “new ways of working”), est un moyen de les engager à construire pour demain l’entreprise dont ils ont envie. A l’échelle des équipes, cela passe notamment par la clarification des rôles et de la valeur ajoutée de chaque équipe. Il est aussi clé de favoriser la cohésion et lutter contre les comportements toxiques pour que chaque membre puisse se sentir épanoui et autorisé à se montrer authentique. A l’échelle des individus, redonner envie peut passer par la redéfinition des contours de son travail (inspiré du terme américain “job crafting”), ou encore le fait d’encourager des parcours de carrière moins linéaires et aider à développer les compétences (hard skills ou softskills) manquantes. Pour
accompagner cette mise en mouvement et un engagement accru, le coaching est une modalité très efficace. Les collaborateurs.trices et managers peuvent en effet travailler de manière individualisée sur des thématiques telles que : “Réenchanter son quotidien professionnel”; “Construire et prendre en main sa carrière” ; “Se recentrer sur soi et faire le point” ou encore “Ajuster son management pour comprendre les leviers de motivation individuels”.

● Quel est le rôle du manager et du responsable RH dans ce nouveau paradigme
interne ?
Le manager motive son équipe et partage le rôle que cette dernière tient dans l’atteinte de la vision de l’entreprise. De plus, il a un rôle clé à jouer pour accompagner plus individuellement chaque membre de son équipe en valorisant leurs forces, en leur donnant du feedback, et en agissant sur les leviers de motivation intrinsèque de chacun. Aborder régulièrement le sujet du développement de leurs compétences et du niveau d’engagement de chacun dans l’équipe permettra de libérer la parole et
même soutenir, si cette orientation est prise, leurs candidatures à d’autres postes en interne. Une collaboration étroite entre les managers et les professionnels RH est d’ailleurs clé pour mettre en œuvre les dispositifs disponibles. De son côté, le responsable RH doit pouvoir proposer des plans d’actions adaptés aux réponses aux
enquêtes internes d’engagement, en gardant en tête l’importance de la personnalisation de l’expérience collaborateur. Il doit aussi pouvoir identifier efficacement en fonction des besoins individuels des collaborateurs.trices quel type d’accompagnement sera le plus impactant ( coaching ? formation ?…).