Relever, dès aujourd’hui, les nouveaux défis du Learning & Development

• 1^er défi : Renforcer les compétences technologiques

Bien au-delà des compétences liées à la seule maîtrise des outils de communication, le déploiement des « nouvelles » technologies (Cloud Computing, Big data, Intelligence Artificielle ..) et des nouvelles pratiques d’évolution des systèmes d’information (Green IT, Blockchain, No code…) ont continué à bousculer l’organisation des entreprises. Et créer un immense défi de maitrise des compétences liées aux transformations technologiques : une enquête récente de Cognizant auprès de 2000 entreprises montre que parmi les 68% ayant déjà adoptées des technologies d’IA, moins de 40% disent en percevoir la valeur ajoutée !

• 2^ème défi : Adopter un « état d’esprit digital »

Mais le besoin de nouvelles compétences ne se limite pas aux seules compétences technologiques. Dans une étude relayée par Les Echos, 40% des salariés et managers français estiment que la crise sanitaire a accru leurs besoins de nouvelles compétences. Et ils perçoivent en même temps que cette « transformation digitale » ne se limite pas à utiliser de nouveaux outils pour « faire du digital », mais qu’elle implique l’adoption d’un nouvel état d’esprit, un véritable « digital mindset ». C’est donc aussi dans l’adoption de cet « état d’esprit digital » que se place l’ample défi de développement des compétences.

Pour résumer celui-ci, on peut dire que, face aux enjeux de transformation digitale, les organisations qui doivent plus que jamais ..

• développer leur capacité à anticiper les futurs business models et les métiers « qui vont avec »,
• définir les meilleurs modes d’interaction avec leur écosystème (clients, partenaires..)
• réinterroger les modes de priorisation, de prise de décision,
• innover et favoriser le progrès continu dans l’entreprise,
• renforcer l’engagement des talents en faveur du projet de l’entreprise,

… et qu’il est désormais indispensable de penser, d’agir et de réagir différemment.

S’impose alors comme objectif majeur des entreprises un renforcement conjoint et d’ampleur des

• compétences cognitives: conceptualisation, rapport à la prise de décision ou à l’expérimentation ..
• compétences comportementales résumées par les fameuses « 4 C » : Créativité, Critical Thinking / Pensée Critique, Communication & Coopération (cf. Jeremy Lamri / « Les compétences du 21^ème siècle ».)
• compétences émotionnelles, de plus en plus perçues comme clefs, à l’instar de ce laboratoire pharmaceutique qui, sous l’impulsion de sa direction digitale, conçoit des programmes de formation pour améliorer les capacités de résilience, renforcer l’estime de soi ou encore développer l’appétence au risque.

Mais, face aux défis d’une quadruple transformation technologique, cognitive, comportementale, émotionnelle, les entreprises se heurtent à des difficultés nouvelles, qui dépassent le cadre du seul challenge pédagogique.

Les impacts sur la formation et le développement des talents de la remise en question du « monde du travail d’avant»

Si faire monter en compétences les équipes est depuis longtemps reconnu par les entreprises comme une source de performance, rien ne peut se faire dans ce domaine sans un engagement de tous pour acquérir et mettre en pratique ces compétences

Hors, à l’heure de la « Grande Démission », force est de constater que cet engagement des salariés va de moins en moins de de soi. Et que, comme « il faut être 2 pour danser le tango », les dirigeants affrontent aujourd’hui des difficultés inédites dans la mise en œuvre de leurs programmes L&D  :

• Un rapport au temps et aux espaces de travail profondément transformé par 2 ans de pandémie, avec ses conséquences sur le design et le déploiement des actions de L&D. De nombreux programmes vont devoir faire évoluer le mix pédagogique proposé dans sa dimension distanciel/présentiel mais aussi dans une application renforcée de la règle d’apprentissage dite des 10-20-70 (10% de théorie/20% de feedback/70% de pratique).
• Un contexte de « Dé-Travail » qui re-positionne aussi la place du développement personnel/professionnel dans le « nouveau contrat social » à établir entre l’individu et l’organisation. En effet, à l’heure du désengagement envers les sociétés « traditionnelles » et de l’attrait croissant pour « les entreprises à mission », le « pourquoi et à quoi se former ? » est au cœur des réflexions de nombreux salariés. Une récente étude de Cornerstone (« Thriving in the Global Skills Shortage ») montre ainsi l’accroissement ces 2 dernières années du déficit de confiance entre Employeur et Employé sur la capacité des entreprises à développer efficacement les compétences de leurs collaborateurs. Face à ce risque, la capacité des entreprises à intégrer plus fortement le développement personnel et professionnel dans la qualité perçue de l’Expérience Employé sera clef, car, comme le rappelle Josh Bersin, les «opportunités d’apprendre» sont une des composantes essentielles de l’« irrésistibilité d’une organisation »,
• L’accélération spectaculaire de « l’entrepreneuriat de soi-même » et de l’« open talent economy » qui va pousser l’entreprise à ouvrir ses politiques de développement des compétences à des individus qui ne sont pas salariés de l’entreprise mais qui contribuent à sa performance. (sous-traitants, partenaires..)

Face à des phénomènes aussi impactant, les entreprises et leurs responsables L&D disposent fort heureusement d’opportunités réelles grâce aux pratiques et solutions de plus en plus performantes proposées en matière de développement des compétences et des talents.

Les opportunités croissantes de performance croissante des actions de « Learning & Development »

Croire à un retour à la normale post-pandémie serait une erreur. Les entreprises doivent au contraire, proposer des solutions de développement des compétences cohérentes avec leurs nouveaux besoins mais aussi avec les nouvelles réalités du travail. Pour adopter les « meilleures pratiques » 2 dynamiques essentielles doivent être combinées.

• Des formations 2.0 à l’ère du Future of Work

L’essor du travail hybride s’est accompagné d’un développement sans précédent du e-learning qui va demeurer. Désormais, il faut aller plus loin en proposant une « expérience apprenant » motivante pour des individus qui souhaitent apprendre, agréablement, à leur rythme, ce qu’ils perçoivent comme utile pour eux. On peut dès lors miser sur des solutions et pratiques telles que :

• Les outils de Learning in the Flow Of Work pour se former à tout moment, selon ses besoins, directement sur son poste de travail.
• L’approche du micro-learning pour permettre au collaborateur d’atteindre rapidement les compétences visées.
• Le recours à une Learner eXperience Plaform (LXP) pour bénéficier de la flexibilité et de la puissance de l’IA au service de la personnalisation des contenus et de la variété des modalités d’apprentissage.
• L’accès à des expériences immersives, permis par la réalité augmentée et les espaces virtuels (l’Université de Tokyo a récemment annoncé la mise en place de sa première formation à distance, dans un métavers).

• Des formations qui font la part belle à l’Humain

Paradoxalement, on peut retenir de cette période où confinement et distanciation sociale sont devenus du vocabulaire courant que les entreprises ont souvent (re)pris conscience qu’elles ne se développent réellement qu’autour d’un élément central : l’Humain.

Dès lors, tout programme de formation ou de management des talents doit s’attacher à :

• Maintenir le contact humain malgré la distance physique car c’est en combinant l’humain et les technologies que les entreprises développeront mieux les compétences dont elles ont besoin aujourd’hui et demain.
• Explorer les modalités d’apprentissage liées au « Social Learning » pour changer les codes d’un l’apprentissage traditionnel vertical vers une transmission partage horizontal des connaissances, fondée sur le partage d’expériences au sein de communautés professionnelles.
• Faire de chaque temps professionnel une opportunité d’apprentissage aussi bien sur le plan individuel (dans la fixation d’objectifs) que sur le plan collectif (par exemple dans la résolution de problème ou la recherche d’innovation).
• Adopter une politique de mobilité professionnelle plus volontariste, en mesurant que la montée en compétence des salariés gén45ère un engagement durable et fructueux.
• S’appuyer sur la capacité des plateformes de formation à offrir aux individus, y compris au service des talents de l’« entreprise étendue » les informations sur les compétences nécessaires à leur évolution de carrière,
• Enrichir en permanence une bibliothèque de contenus capable de pour diffuser des connaissances sur des sujets transverses à l’entreprise ou des thématiques de développement personnel avec la simplicité d’utilisation de plateformes du type Netflix ou Spotify.

 Ces opportunités sont de puissants outils pour faire du  développement des compétences et des talents un pilier indispensable d’une réussite durable et commune employeurs / employés.

Et relever, ainsi, dès aujourd’hui, les nouveaux défis du L&D !

Les trois défis de la formation et du développement des talents

• Prendre la mesure des enjeux de développement des compétences au sein de l’entreprise face à la transformation digitale accélérée par la pandémie.
• Anticiper les impacts de la remise en question « du monde du travail d’avant » sur la place de la formation et du management des talents dans le contrat qui lie entreprises et collaborateurs.
• Saisir les opportunités nouvelles de performance offertes par les solutions et les meilleures pratiques de « Learning & Development ».

 Entreprise étendue 

A l’heure de l’accroissement spectaculaire du nombre d’auto-entrepreneurs et de free-lances, de l’externalisation partielles ou totales d’activités ou de la construction de chaines de valeurs qui dépassent les « frontières » de l’entreprise, les questions de développement des compétences et des talents ne peuvent plus se limiter aux seuls salariés de l’entreprise mais doivent  s’adresser au périmètre de cette « Entreprise Etendue » qui intègre l’ensemble des contributeurs au succès de l’entreprise (sous-traitants, intérimaires, partenaires, communautés de clients …)