Outils de décision : pourquoi ils sont dépassés…

La comptabilité analytique est apparue à la fin du XIX^e siècle, quand quelques entreprises industrielles américaines commencèrent à calculer le coût de revient de leurs produits pour définir leur politique de prix. Elle s’y est vraiment développée dans les années trente et, une vingtaine d’années plus tard, en Europe. Dans un contexte de production peu diversifiée et à grande échelle, les méthodes de calcul de coûts se fondèrent sur un mode de répartition en fonction du volume (économies d’échelle). Or, ces outils de gestion ont été fortement remis en question au début des années 1980, de nombreuses critiques les accusant d’avoir précipité la chute des entreprises occidentales en orientant les managers vers de mauvaises prises de décision. De nouvelles méthodes de calcul de coût, telles que l’activity based costing (ABC), sont apparues permettant de calculer des coûts plus « justes », représentatifs de la réalité industrielle portée alors par un enjeu de diversité des produits (économies de gamme).

Les outils de gestion comme les business plans, les études de marché, les études de la concurrence… trouvent leur origine au début du XX^e siècle aux États-Unis. Ce n’est que quelques décennies plus tard que les pays d’Europe du Nord suivent le pas. Ces outils se sont progressivement affinés, le développement de l’informatique permettant de récolter plus systématiquement de l’information, d’analyser quantité de données, et les entretiens qualitatifs se dématérialisant de plus en plus. Pour autant, tous visent à évaluer le potentiel d’un produit ou d’un projet en s’inscrivant dans un environnement de business marqué par le risque. Un univers dit « risqué » se caractérise par un environnement où l’avenir est fait d’alternatives possibles qu’il va s’agir d’anticiper par une extrapolation du présent sur le futur. L’exercice consiste à élaborer de scénarios auxquels peuvent être associées des probabilités de survenance, même grossières. Le manager peut ainsi apprécier le risque pris en optant pour tel ou tel scénario, voire le « couvrir » grâce à des mécanismes d’assurance.

La fin annoncée des business plans, des études de marché et des études de la concurrence…

Mais cet univers réputé risqué n’est plus celui dans lequel évoluent désormais les entreprises. Difficile aujourd’hui d’élaborer des scénarios dans un contexte marqué par une profonde incertitude qui fait que les événements à venir ne sont plus aussi prévisibles.

Les raisons de cette incertitude sont multiples. L’émergence de nouvelles technologies souvent « disruptives » est devenue une variable structurelle qui se traduit par des transformations brutales sur quasi tous les marchés. Les goûts des consommateurs et les trajectoires de consommation sont devenus volatils. Les nouveaux défis d’ordre environnemental, sociétal, géopolitique et plus récemment sanitaire se traduisent par ailleurs par l’avènement de situations à la fois inédites et à fort impact pour tous les acteurs économiques. Ce qui a pour effet concret de rendre imprévisible l’espace concurrentiel pertinent de n’importe quel produit.

Le changement de paradigme, du monde du risque à celui de l’incertain rend inopérants les outils de gestion mobilisés jusqu’alors. Il invite à changer de posture : par exemple à ne plus être causal (en essayant de coller au plus près à un objectif prédéfini) mais effectual. Être effectual, c’est assumer de s’engager dans un chemin hasardeux pour progresser de rebonds en rebonds, sans préjuger du résultat de ses actions, en développant une forme prononcée de sérendipité. D’autres outils d’aide à la décision doivent alors voir le jour.

Le foisonnement de la recherche sur l’incertain

Des chercheurs ont récemment réalisé des avancées importantes concernant les bonnes pratiques à adopter dans des univers imprévisibles. Le concept d’« effectuation », si important à mobiliser dans l’incertain, provient par exemple des travaux de la chercheuse américaine Saras Sarasvathy. Ces dernières années, des recherches en économie comportementale, en psychologie se sont développées. Ainsi que des travaux d’observation, d’expérimentation, de modélisation visant à approcher au plus près les bonnes démarches de décision, à déconstruire les routines de réflexion, à « débiaiser » nos modes de pensée, à aider à percevoir les signaux faibles – à l’instar des « cygnes noirs » de l’essayiste libano-américain Nassim Taleb. Certains de ces travaux de recherche ont été récompensés par des prix Nobel, comme ceux de Daniel Kahneman sur les « biais cognitifs ».

Toutefois le monde professionnel reste à la traîne. Les praticiens de l’innovation continuent d’utiliser les outils du monde d’avant (marqué par le risque) alors même que le contexte dans lequel ils évoluent s’est transformé pour passer à l’incertain.

Le Decision Model Canvas, une contribution

L’absence d’outils appropriés pour mieux décider dans des environnements incertains nous a poussés à réfléchir collectivement à la prochaine génération d’outils, plus adaptés au nouveau monde dans lequel se meuvent les entreprises.

En qualité de chercheurs, à la fois au contact des entreprises et ayant contribué depuis de nombreuses années à la création de savoirs académiques sur les manières d’agir dans l’incertain, notre position nous a naturellement conduits à tenter de relever ce défi. Nous avons donc décidé de livrer au monde professionnel ce qui nous semble être le premier outil d’aide à la décision dans l’incertain, fondé sur l’état de l’art des connaissances académiques sur l’incertain. Il s’agit là de notre contribution, sous la forme d’un outil. Le Decision Model Canvas accompagne la démarche de réflexion des porteurs de projet dans l’incertain. Il les invite à adopter une posture qui leur permettra de mieux comprendre leur univers et à élaborer une réflexion au service de la découverte d’informations nouvelles capables de maximiser les chances de réussite de leurs projets indécis.