Le Grand Entretien : François Gay-Bellile, PDG de Coca-Cola Europacific Partners France

La prise de vos nouvelles fonctions a coïncidé avec la crise sanitaire. Que retenez-vous de cette période ?

J’ai passé vingt-cinq ans à la Coca-Cola Company, qui est propriétaire des marques de Coca-Cola et définit la stratégie Marketing. Je travaille aujourd’hui chez Coca-Cola Europacific Partners (CCEP) qui est le 1^er embouteilleur de Coca-Cola dans le monde. Une fois arrivé à la tête de Coca-Cola Europacific Partners France, notre première décision dans ce contexte sanitaire totalement inédit a été de donner la priorité à la santé physique et psychologique des employés, tout en préservant l’activité de tous puisque nous n’avons pas eu recours au chômage partiel. Nous avons immédiatement su faire preuve d’adaptation. Par exemple, une partie de nos commerciaux visitent les café-hôtels-restaurants. Avec la fermeture de ces établissements, nous avons mis en place une formation pour que ces commerciaux puissent aller aider leurs collègues qui accompagnent les acteurs de la grande distribution. Nos employés en usine qui travaillaient sur des lignes de bouteilles en verre destinées aux cafés hôtels restaurants, ont fait preuve de la même agilité. Bien qu’il s’agisse de technologies différentes, ils ont été formés depuis plusieurs années afin de pouvoir travailler sur des lignes qui fabriquent des cannettes ou des bouteilles en plastique.

Et à ce moment-là, ce transfert de collaborateurs, de talents, qui le décide ? Est-ce que vous aviez déjà des process ?

La capacité d’adaptation et la transformation sont inscrites dans l’ADN de CCEP. Nous avons développé depuis plusieurs années, en particulier sur le plan industriel, des formations qui  permettent à nos collaborateurs d’être plus « agiles », parce que, même si le Covid a  accéléré cette tendance, nous évoluons depuis plusieurs années déjà dans un monde où la prédictibilité n’est plus celle qu’elle était il y a dix ans. Dès le début de la crise sanitaire, nous avons accéléré cette multidisciplinarité,  et d’autant plus rapidement qu’elle était déjà inscrite dans nos process. Cette adaptabilité n’aurait jamais été possible sans l’engagement de nos équipes : 95% de nos commerciaux du circuit hors domicile par exemple se sont portés volontaires pour  changer temporairement de métier pendant la crise. Je leur en suis extrêmement reconnaissant.

Vous avez rejoint Coca-Cola France en 1996 et vous avez suivi un long parcours à l’international à partir de 2000 : Atlanta, Tokyo, Shanghai, Zürich… Que retire-t-on d’une telle expérience ?

En tout premier lieu, l’adaptabilité. Je me suis adapté à des modes de fonctionnement, à des équipes, à des environnements législatifs différents. Cela permet de se rendre compte que tout le monde ne regarde pas les problèmes ou les opportunités de la même façon. Il existe diverses perspectives, et donc, des solutions variées pour un problème donné. Ce que l’on n’apprend pas forcément dans notre système éducatif. Ces expériences m’ont aussi rendu plus curieux. Je crois qu’il s’agit d’une qualité essentielle aujourd’hui, et en particulier pour les dirigeants. Il est souvent nécessaire de désapprendre pour réapprendre. Quand je vivais au Japon et en Chine, entre 2006 et 2013, le digital était déjà omniprésent, en avance sur les pays européens. Les connexions aux médias sociaux se faisaient déjà sur mobile, alors qu’en Occident elles étaient encore sur PC. Dans nos métiers de la grande consommation, en France, on parle beaucoup d’explosion de l’e-commerce, mais en Chine le phénomène s’est fortement développé au moment des premières crises liées au SRAS. Beaucoup de gens voulaient éviter le contact dans les magasins, se sont fait livrer et ensuite ont conservé ce mode de fonctionnement, et donc, ça donne un temps d’avance.  Par conséquent, j’ai été sensibilisé très tôt à la culture digitale parce que vivre en Asie m’a poussé à m’y intéresser.

Est-ce que cette expérience a influencé votre propre management ?

Forcément. Quand on part à l’étranger, c’est souvent pour mener des transformations. Parfois celles-ci fonctionnent, et parfois non. J’en ai tiré un enseignement majeur : la meilleure façon de conduire une transformation est de faire preuve de pédagogie et de transparence sur les raisons du changement.

Cela permet d’engager les collaborateurs derrière une ambition forte à laquelle ils peuvent adhérer. Une fois que les équipes ont adhéré à cette ambition, le changement est plus acceptable et plus accepté. Je travaille chaque jour à poursuivre notre transformation en France. Avec le Covid, des changements déjà présents en filigrane se sont accélérés. Les gens ne vivent plus de la même manière, leur consommation a changé, et il a fallu que nous nous adaptions… et nous nous sommes adaptés très vite.

Travailler à l’étranger m’a aussi appris à mieux responsabiliser les équipes. Quand vous arrivez dans un nouveau pays, vous ne connaissez rien. Il faut que vous vous appuyiez assez vite sur les gens qui sont là, et donc les responsabiliser  pour qu’ils vous aident à apprendre, à écouter, à comprendre votre environnement et vos clients. J’ai appris à responsabiliser les gens avec lesquels je travaillais parce que je changeais de pays tous les trois ou quatre ans et il a donc fallu que je m’appuie sur toutes les équipes pour mettre en place les changements que j’estimais nécessaires.

Dans les années 1980-90, il y avait en Europe une culture du patron qui décide tout. Aux États-Unis et en Chine, où j’ai travaillé, ce n’est pas le cas. J’ai appris à m’appuyer sur ceux qui savent.

Quand vous êtes revenu après dix-huit ans, il vous a fallu vous réadapter à la France ?

 En effet, en  y retournant dix-huit ans plus tard, la France était comme un nouveau pays pour moi. J’ai dû me familiariser avec un  nouveau contexte,  notamment la relation entre les clients et l’entreprise, ou encore l’environnement légal et social. Là aussi, j’ai pu m’appuyer fortement sur mes collaborateurs.

Lorsque j’étais à  l’étranger, j’étais peu confronté au cadre législatif, aux relations sociales. Or, c’est une réalité : le dialogue social est très présent en France au sein des entreprises.  C’est un point positif, mais qui parfois crée un manque d’agilité ou ralentit l’entreprise dans sa nécessaire adaptation  aux changements. La loi Pénicaud, en donnant plus de visibilité aux employeurs mais aussi plus de flexibilité sur le marché du travail,  a permis des avancées significatives.  Et c’est très important : avec la crise sanitaire, on a vu combien l’agilité, la capacité à s’adapter très vite était fondamentale pour les entreprises. Et j’ai envie de penser que c’est aussi ce qui explique qu’aujourd’hui, le taux de chômage baisse. On peut aller encore plus loin : de nombreux emplois ne trouvent pas de candidats aujourd’hui et j’espère que l’accélération en cours sur l’apprentissage sera une solution pour ouvrir l’accès à l’emploi des jeunes encore trop nombreux à être inscrits à Pôle Emploi.

Quel est le problème ? La formation ? La considération politique ?

Je pense que c’est avant tout une question de formation. Il s’agit de donner envie aux jeunes de rejoindre ces métiers. Chez CCEP, nous avons mis en place un programme intitulé Passeport vers l’Emploi. C’est une initiative qui permet d’aider les jeunes  en difficultés à s’intéresser au monde du travail, à travers des visites de nos usines en France afin de découvrir nos métiers industriels, oui bien encore des rencontres avec nos collaborateurs ou des simulations d’entretien de recrutement. Grâce à ce programme, nous avons pu toucher plus de 30 000 jeunes depuis 10 ans.

Ma conviction, c’est qu’il faut repenser les modèles d’évolution professionnelle et sortir des schémas classiques pour tout miser sur les compétences et sur l’envie. Chez Coca-Cola, nous donnons la possibilité à nos collaborateurs de changer de métiers, de pouvoir se réinventer. Par exemple, un technicien de maintenance en usine peut devenir responsable d’une chaine de production. Un directeur de site peut prendre des responsabilités commerciales, plus récemment notre Directrice des systèmes d’informations a pris la direction des équipes Supply Chain….Je pense également à la situation chez certains de nos clients, qui peinent à trouver du personnel. Pourquoi y a-t-il plus de 250 000 emplois non pourvus dans la restauration, alors qu’il y a des millions de chômeurs ? Qu’est-ce qu’on pourrait améliorer pour arriver à rendre ces emplois plus attractifs  ? Les métiers de la restauration sont des métiers où l’on peut manager des équipes très vite, beaucoup plus rapidement que dans d’autres. Mais je suis d’un naturel optimiste et je pense que les choses évoluent dans le bon sens avec le succès de l’apprentissage et les nombre record de contrats qui ont été signés en France.

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Pour revenir à la crise du Covid et aux nouveaux modes de management que cette situation a générés, avez-vous perçu une déstabilisation chez  certains de vos managers, des membres de vos équipes ? Avez-vous vu une sorte de frilosité ?

Pas de la frilosité, mais une certaine peur de ne plus maîtriser ce qui se passe. Quand on a été habitué à manager des équipes sur site, ne plus être dans le contrôle peut demander une adaptation plus difficile à effectuer pour certains que pour d’autres. Le rôle de l’entreprise, c’est d’aider les salariés à s’adapter à cette nouvelle façon de travailler, de passer d’un management de contrôle à un management de responsabilisation. Pour certains, c’est très naturel, rapide, mais pour d’autres un peu moins, et il faut les accompagner. Nous avons développé beaucoup de formations pour aider chacun à s’adapter.

Parce que cette incertitude peut être pesante, nous avons aussi décidé de renforcer la transparence en augmentant la fréquence des communications en direct avec l’ensemble des salariés. Nous avons quasi immédiatement mis en place des réunions en visioconférence qui réunissaient jusqu’à 1 500 collaborateurs. Et nous avons développé un outil clé pour prendre le pouls de l’organisation. Il s’agit d’un logiciel qui permet à tous les participants de poser une question de manière anonyme pendant ces réunions  Il est ensuite possible de « voter », un peu comme sur les réseaux sociaux, et cela nous permet de traiter, en cours de réunion, les questions les plus populaires, même si celles-ci ne sont pas toujours faciles. Cela permet de répondre de façon très directe aux questionnements de nos collaborateurs.

Notre dossier de couverture concerne le fait de décider. Quel est votre rapport à cet art de la décision ?

J’aime beaucoup cette idée, parce que je pense que c’est une forme d’art. Il faut un peu d’intuition, il faut un peu de science, un peu des deux. Pour moi, la clé de la bonne décision, c’est d’avoir assez d’informations pour la prendre, mais pas trop non plus. On pense qu’il faut détenir 100 % des informations pour prendre une décision. Je n’y crois absolument pas. C’est souvent une immense perte d’énergie et de temps consacrée à réunir toutes les informations nécessaires.Avec le Covid, il a fallu décider en vingt-quatre heures de mettre tous les salariés concernés en télétravail. Nous avons basculé du jour au lendemain, et personne ne savait vraiment comment cela allait se passer. Nous l’avons fait de manière instantanée car n’avons pas eu le choix. Nous étions en situation de crise et étions loin d’avoir toutes les informations.  Et nous avons réussi ! Souvent, lorsqu’on n’est pas en situation de crise, on hésite. Il faut impérativement éduquer l’organisation à savoir prendre des décisions rapidement, même quand on n’est pas en temps de crise. Ce qui suppose d’avoir le droit à l’erreur…Ce qui fait souvent perdre du temps aux organisations, c’est d’essayer de trouver toute l’information ou bien de faire remonter toutes les décisions soient prises au sommet de la hiérarchie. Je crois énormément à l’importance de prendre des décisions au plus bas niveau possible. C’est là toute la finesse de l’exercice.

Est-ce qu’il y a aussi une forme de créativité ?

Je ne sais pas si c’est de la créativité, plutôt une notion d’acceptation du risque. La façon dont je prends une décision aujourd’hui, et j’encourage mes équipes à le faire, c’est de me dire : « Quel est le pire qui puisse arriver si ma décision n’est pas bonne ? » Et : « Est-ce que le pire est vraiment très grave ? » Si ce n’est pas très grave, ou si cela ne met pas l’entreprise en danger, il n’y a pas de problème, on apprendra si on s’est trompé.  L’important, en revanche, si la décision est mauvaise, c’est de comprendre ce qu’on aurait pu améliorer pour en prendre une meilleure. C’est là que la culture américaine est assez forte : l’erreur n’y est pas forcément jugée comme étant mauvaise, mais comme une leçon. Mais si on n’apprend pas d’une mauvaise décision, c’est un problème.

Avez- vous avez observé ou rencontré une personnalité, une organisation qui vous ont particulièrement inspiré ?

Quand j’étais adolescent, je faisais du basket dans le centre de formation du club de Limoges, en me disant que c’était ce que j’avais envie de faire. J’ai découvert le travail, l’abnégation, les sacrifices qu’être un sportif de haut niveau demandent. Je me suis très vite rendu compte que je n’étais pas fait pour ça. Quand je vois des sportifs qui réussissent et qui durent dans le temps, je suis fasciné. Parce qu’ils ont besoin, sans arrêt, de se réinventer. Pour moi, dans le sport, il y a ces notions, souvent sous-estimées, de compétition, d’amélioration et de réinvention permanentes que je trouve assez fascinantes. Ce qui m’a amené chez Coca-Cola, c’est le sport. J’ai eu la chance de partir à Atlanta pour le marketing du sport, je me suis occupé des JO et, en 2004, je me trouvais au village olympique, à Athènes. J’avais un peu l’impression de voir un monde de rêve. Ces sportifs de tous les sports, de tous âges, de toutes origines, hommes, femmes, qui partageaient la même passion…En outre, il y a une humilité chez le sportif, un respect pour ses compétiteurs et pour tous les autres qui est extraordinaire. J’ai une vraie admiration pour ces qualités, et cela m’a toujours inspiré.

Au niveau de l’organisation, la culture de la hiérarchie est très européenne, ce n’est pas vraiment le cas chez Coca-Cola  ?

Cette culture de la hiérarchie a été présente chez nous pendant longtemps. Le Covid a accéléré une décentralisation des décisions, mais il y a encore du travail à faire. Tous les managers ne sont pas encore prêts à responsabiliser leurs équipes, au niveau où la décision doit être prise. Certains collaborateurs et notamment la nouvelle génération ont envie de plus d’autonomie, et si on leur met trop de hiérarchie pour contrôler ce qu’ils font, ils ne se sentent plus responsabilisés et ils sont donc moins impliqués. Il faut donc parvenir à créer une culture où tous nos salariés se sentent autorisés à prendre des décisions qui relèvent de leur rôle au jour le jour, mais aussi à faire en sorte qu’ils en assument les conséquences.Ce serait mentir que de dire que nous sommes au niveau de responsabilisation auquel j’aspire. J’essaie, dès que je le peux, de mettre en place moins de niveaux de hiérarchie, notamment  dans nos réunions en interne. Nous devons passer plus  de temps à regarder ce qu’il se passe à l’extérieur, avec nos clients, nos fournisseurs, nos consommateurs, la société civile ….

Le groupe possède un accord QVT et expérience collaborateur. Quels sont les principaux points à retenir ?

Le bien-être dans l’entreprise, c’est une multitude de choses. C’est d’abord de dire que tout le monde est le bienvenu, quel qu’il soit, quelle qu’elle soit, et ça, c’est dans l’ADN de Coca-Cola. Pas seulement au travail, même dans la communication. Quand on regarde dans les années 1920, il y avait des publicités avec des femmes indépendantes qui allaient au bar seules, sans leur mari. Dans les années 1960,en pleine lutte pour les droits civiques aux Etats-Unis, Coca-Cola a fait une publicité avec des adolescents blancs et noirs sur un même banc. Ce qui aujourd’hui semble tout à fait normal (et c’est heureux !), nous le faisons depuis cent ans.

Si on prend des exemples concrets, comme l’index diversité homme-femme, nous sommes à 99/100.

Nous agissons sur les autres piliers de la diversité et de l’inclusion : l’âge, l’origine sociale,  et les orientations sexuelles… Nous avons envoyé un questionnaire à tous nos salariés en Europe pour essayer de savoir s’ils se sentaient bien, quelle que soit leur situation. Cela nous donnera une photo des sujets sur lesquels nous ne sommes pas encore là où il faudrait être. Nous avons créé des groupes de travail, nous essayons de former nos équipes, parce que c’est souvent l’ignorance qui provoque le rejet. Donc il y a le sujet de l’acceptation, qui est extrêmement important, mais qui est vraiment dans l’ADN de la marque et de l’entreprise. Ensuite, il y a une multitude de thèmes qui concernent la qualité de vie au travail, la façon d’être managé, la manière dont sont prises les décisions, les droits qu’ont les uns et les autres. Aujourd’hui, plus de 80 % de  nos salariés recommanderaient CCEP comme employeur. Il y a une vraie fierté des employés à en faire partie, et il faut qu’on continue parce que la guerre des talents est là, et on a envie de garder les nôtres et de rester une entreprise attractive. En ce sens, notre certification Top Employeur 2022 est une reconnaissance dont nous sommes très fiers.

Votre façon d’aborder les gens et les sujets est assez transparente et parfois directe. Quels bénéfices en retirez-vous ?

 Pour moi, c’est tellement plus simple de dire les choses comme elles sont et d’être direct, ça met du liant dans la relation. Je vais vous donner un exemple très précis.  Aujourd’hui on réfléchit à la possibilité de réaménager nos bureaux pour répondre d’une part à l’augmentation du télétravail,  mais surtout  aux besoins de  convivialité, aux nouvelles façons de travailler, à la nécessité d’avoir des espaces partagés pour  nos collaborateurs lorsqu’ils viennent au bureau. Ce projet a bien entendu été présenté d’abord à nos organisations syndicales,  mais dès le lendemain, nous avons organisé une réunion avec l’ensemble des salariés concernés,  pour partager avec eux, en toute transparence, les enjeux économiques et environnementaux de cette nouvelle organisation des locaux. Dans les semaines qui viennent, des groupes de travail vont être créés pour former les managers à cette nouvelle façon de travailler avec leurs équipes,  et nous continuerons à informer régulièrement et très directement nos collaborateurs de l’avancée du projet. Je pense que les employés ont besoin de se retrouver régulièrement, parce que ça stimule la créativité, parce que ce sont l’esprit et les valeurs de l’entreprise qui sont en jeu. On peut penser différemment, mais, d’après moi, une réunion virtuelle n’a pas la même richesse qu’une réunion physique : 90 % de la communication, c’est le body language et non les mots. Quand je suis dans une réunion, je vois comment les gens réagissent, les sourires, les sourcils qui se froncent, les postures… Nous percevons tous ces signes parce que nous sommes humains. La présence physique nous permet de capter ces signaux non verbaux. Quand je vais à la rencontre de nos collaborateurs,  dans les usines ou sur le terrain, c’est là où je puise mon énergie.