Et si on passait au management solidaire ?

Les entreprises de l’économie sociale et solidaire (association, coopérative, entreprise solidaire d’utilité sociale : agrément Esus), par leur organisation juridique et leur statut social, intègrent la participation des salariés, des bénéficiaires, des associés comme la raison d’être de leur modèle d’entreprise. L’accord entre statut et pratique y est adapté pour appliquer une nouvelle dynamique de travail. Mais ce cadre n’oblige pas à un management plus humain, même s’il y contribue.

Les modalités managériales sont souvent liées à la personnalité du manager. La relation à l’autre que celui-ci induit est de fait personnel, mais est-elle la clé pour un management solidaire ?

Cette cohérence entre valeurs et pratiques, sens et professionnalisme se rapproche des nouvelles attentes des salariés. L’harmonie que l’on recherchait dans notre vie privée est maintenant revendiquée comme une priorité pour beaucoup de salariés depuis les changements de paradigme des derniers mois.

Management participatif, « le sens » n’est pas suffisant !

En 2007 lorsque nous avons créé la coopérative d’entrepreneurs culturels CAE Clara, j’étais convaincue que l’intérêt général d’un projet d’entreprise donnerait une satisfaction quotidienne grandissante à tous les membres de l’équipe. Je pensais partager la volonté d’une nouvelle organisation du travail pour l’entrepreneuriat culturel en affichant notre innovation de services et notre impact social. Alors on a mis en pratique des améliorations pour correspondre à notre vision : partager l’animation des réunions par thématiques, valoriser les potentiels de chacun dans la redéfinition des postes et des missions, inciter la prise d’initiatives individuelles, laisser libre l’approbation des congés en accord avec l’actualité de l’équipe… J’imaginais proposer des emplois où chacun pourrait se sentir bien dans sa pratique et même devenir « un ravi du lundi matin ». Mais comment s’assurer que tous partagent, voient et supportent ces démarches ?

Certains ont vécu ces changements comme un fardeau et d’autres comme des efforts insuffisants. Tous les membres d’une même équipe n’ont pas cette intention de faire évoluer leurs pratiques professionnelles vers plus de solidarité. Ces changements demandent beaucoup de temps et des capacités personnelles nouvelles que certains ne peuvent pas assumer.

Le cadre légal du travail en France protège parfaitement les salariés et nous a donné des règles sécurisantes. Celles-ci ont pourtant sclérosé des dynamiques collectives qui déstabilisent les habitudes. Mais nous devons pouvoir aller au-delà du cadre légal qui nous « protège ». Nous devrions pouvoir expérimenter les évolutions d’une nouvelle société à travers d’autres visions et méthodes de management, comme des pionniers.

Trois étapes pour organiser une évolution d’organisation par un management plus solidaire

1. Lancer une culture de l’évolution de l’organisation du travail. Définir sa vision du travail et des innovations. Proposer une réunion sur les pratiques que l’on veut vivre au quotidien dans l’organisation. Cette réunion peut être organisée avec tout le groupe ou dans le cadre d’une instance ou d’un groupe déjà constitué pour un autre objectif. Recueillir les idées convergentes, la vision managériale que l’entreprise pourrait incarner, les pratiques prioritaires à faire évoluer ainsi que les pourquoi et les comment qui les constituent.

2. Créer un cadre de fonctionnement. Rédiger un document commun sur les thématiques et les pratiques d’organisation, qui puisse évoluer dans le temps et selon les réflexions et les acquis. Il se structure par thématique et par domaines d’application en présentant les décisions et les évolutions. Ce sera une base de référence des évolutions concrètes consultable par tous et facilitant l’intégration des nouveaux salariés.

3. Engager un processus d’apprentissage continuel. Pour que l’agilité soit au cœur de la démarche, identifier les besoins et les faire évoluer nécessite d’être prêt à modifier le cadre. Améliorer les modes d’application et observer les réalisations lors de réunions semestrielles permet de prévoir les changements à venir. Entre ces réunions, favoriser les échanges informels entre manager et collaborateurs permet d’écouter les inquiétudes et de prendre en compte l’imprévu autant que les satisfactions.

Un management solidaire pour avancer vers un management relationnel

Avoir envie de faire ensemble et de s’impliquer sont des responsabilités mais aussi des avantages. Ce sont ces nouveaux rapports humains que recherchent les salariés (post-Covid). Des rapports qui passent par de l’écoute, de la considération, de la bienveillance, de la gratitude, de la générosité. Un relationnel de qualité, des valeurs, tout ce que l’on rêve de vivre en entreprise.

Il faudra pour cela accompagner toutes les parties prenantes de l’entreprise vers une culture de l’écoute active réciproque pour enrichir l’intérêt général.