Clément de Villepin, DRH de THALES

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Parce que la moitié de ses  81 000 collaborateurs occupe des fonctions d’ingénieurs, Thales est irrigué par l’autonomie et l’innovation de ses employés. Mais pour son DRH Clément de Villepin, ce prérequis ne dispense pas les ressources humaines du groupe de se questionner et de renouveler leurs pratiques dans un soucis d’équilibre entre autonomie des salariés et responsabilité collective.  

Par Anne-Cécile Huprelle

Les métiers de Thales nécessitent d’inventer et d’innover.
Et pour cela, vous pratiquez l’autonomie que vous qualifiez
d’ « intrinsèque ».  Pouvez-vous nous expliquer ? 

Thales est une entreprise qui intervient sur des activités de long terme comme la défense, l’aéronautique, le spatial mais aussi sur des activités plus court terme comme les sujets de l’intelligence artificielle, de la cybersécurité ou de l’identité numérique. Ces secteurs ont un point commun : un impact important sur la société avec une notion de sens. Un exemple : quand on voit l’impact de la digitalisation sur la société, dans toutes ses sphères, sur nos enfants, nous avons besoin de réfléchir en conscience, d’inventer et pour cela, il faut de l’autonomie. 

Vous mettez en avant trois axes principaux pour promouvoir l’autonomie des collaborateurs. Lesquels ? 

Tout d’abord, la responsabilité et l’innovation. Nous accordons une grande importance à l’innovation individuelle et collective. Les collaborateurs sont attirés par Thales car ils savent qu’ils auront la liberté d’inventer et d’innover. Nous leur offrons le temps et les ressources nécessaires pour apprendre, car plus ils apprennent, plus ils deviennent autonomes, ce qui est crucial pour une entreprise opérant dans les secteurs de la Deep Tech et de la High Tech. Second axe, l’apprentissage continu : Thales investit beaucoup dans la « Learning Company ». Nous offrons des opportunités d’apprentissage quotidien et de gestion de carrière, permettant aux employés de se former en continu tout en gérant leur carrière de manière autonome. Cela contribue à notre faible taux de turnover, car nous offrons aux collaborateurs les moyens de construire des carrières à long terme. Enfin, le dernier axe concerne la qualité de l’environnement de travail, nous avons intensivement travaillé dessus, en particulier avec l’essor du travail à distance à la suite de la pandémie de Covid-19. Cela implique de fournir aux collaborateurs les outils et la liberté nécessaires pour être autonomes dans leur quotidien professionnel.

La culture de l’innovation des ingénieurs est-elle également diffusée dans les fonctions supports ?

Même si nous sommes loin d’être parfaits, c’est un axe sur lequel nous investissons beaucoup d’efforts. Par exemple, dans les ressources humaines, nous sommes contraints d’innover pour recruter environ 10 000 personnes par an. Avec environ 40 000 ingénieurs formés en Recherche et Développement  chaque année pour 81 000 salariés, il est crucial d’être à la pointe pour attirer les talents.

Nous avons mis en place des techniques innovantes en matière de recrutement pour rester parmi les plus attractifs. De même, nous avons modernisé notre approche du learning, en offrant aux collaborateurs des learning moments hebdomadaires et des modules digitaux accessibles directement sur leur poste de travail. Ces moments d’apprentissage permettent une formation continue et flexible, loin des méthodes traditionnelles. Nous proposons également ces modules quotidiens, avec des systèmes de suivi pour savoir qui les utilise et comment. Trouver l’équilibre entre l’autonomie des collaborateurs et les besoins de l’entreprise est un défi permanent. Certaines formations sont obligatoires, surtout sur des sujets essentiels comme l’environnement, et nous utilisons les nouvelles technologies pour les rendre accessibles à grande échelle. Cela permet de former des dizaines de milliers de personnes rapidement, en faisant de l’apprentissage un projet collectif avec du sens pour tous.

Vous parliez de techniques de recrutement associées à cette idée d’autonomie, pouvez-vous développer ?

Bien sûr. Nos techniques de recrutement reposent sur trois axes principaux : nous mettons l’accent sur la promotion de nos métiers et de l’entreprise, tant dans le monde digital que dans les environnements plus traditionnels comme les écoles et les universités. Nous avons adopté une approche double pour rester proches de nos publics cibles, à savoir les étudiants et les candidats. S’agissant de notre équipe de recrutement qui regroupe environ 300 personnes à travers le monde, nous avons décidé qu’une partie de ses missions inclut la promotion de notre entreprise sur le terrain. Ils disposent de temps et d’autonomie pour construire cette attractivité. Enfin, grâce à des systèmes d’information avancés, nous pouvons atteindre des individus possédant des compétences auparavant inaccessibles. Par exemple, nous utilisons des tests techniques pour évaluer des candidats intéressés par des postes chez Thales. Cela nous permet de découvrir des talents « sans CV », comme par exemple des autodidactes en programmation. Ces technologies nous ouvrent des opportunités pour recruter des personnes issues de contextes variés, y compris des jeunes à l’autre bout du monde ou dans des quartiers défavorisés, qui ont acquis des compétences précieuses de manière autonome.  Nous formons nos équipes pour qu’elles incarnent Thales de manière authentique et attractif, tout en s’assurant que les candidats correspondent à nos besoins. 

Entre l’autonomie et le contrôle, il y a la confiance : elle ne répond à aucun process, comment peut-on l’acquérir et la garantir ?

La raison d’être du groupe est de construire ensemble un avenir de confiance. Vous avez raison, la confiance ne peut être codifiée dans des processus, mais peut être cultivée. Souvent, j’utilise le terme anglais « Freedom within a framework ». Cela signifie que nous avons besoin d’un cadre et d’un langage communs. Une fois ce cadre et ce langage établis, nous offrons de la liberté et donc de la confiance à nos collaborateurs pour qu’ils puissent innover, se tromper, et même dire des bêtises. L’important est qu’ils se sentent libres de s’exprimer, de confronter leurs idées, car ce qui nous intéresse vraiment, c’est de créer de l’intelligence, à la fois individuelle et collective.

Quels systèmes sont en place pour évaluer l’autonomie des collaborateurs et leur donner un feedback constructif ?

Nous avons mis en place sur l’année deux moments d’échange entre le collaborateur et son manager, appelés Check-in de développement et Revue de performance. Le check-in de développement permet aux collaborateurs de faire le point avec leurs managers sur leurs compétences actuelles, de discuter de leurs aspirations professionnelles et, ensemble, de définir leurs plans d’actions de développement. Tandis que la revue de performance permet de faire le point sur les objectifs business réalisés, mais aussi sur les méthodes utilisées pour y parvenir. D’ailleurs, nous avons vécu une expérience intéressante sur le sujet. Dans une idée de laisser une totale autonomie aux collaborateurs et à leurs managers, nous avions décidé de leur laisser le choix de la fréquence et de la date. Au final, nous avons observé que ces rendez-vous essentiels pour le développement des collaborateurs et des équipes avaient lieu de moins en moins souvent. Nous avons donc convenu de revenir à deux dates formelles, en fin d’année et milieu d’année, tout en laissant la possibilité pour le manager et son collaborateur d’effectuer ces points plus régulièrement. Avec deux ans de recul, j’ai le sentiment qu’il y a un consensus collectif sur cette solution.  Ces processus commencent toujours par un auto-positionnement du collaborateur. Ce dernier initie la discussion en indiquant, pour le check-in de développement, ses aspirations en terme de développement de compétences et de carrière. Pour la revue de performance, il formule son évaluation de l’atteinte de ses objectifs et en propose d’autres pour l’année à venir. Le collaborateur peut également exprimer ses sentiments concernant son confort dans l’exécution de ses tâches et l’adéquation de son environnement de travail à ses besoins. Ensuite, le manager reprend ces éléments pour initier une discussion constructive et finaliser l’évaluation ainsi que la définition des objectifs pour l’année suivante. Cela permet d’aborder les aspects où le collaborateur se sent moins satisfait et de trouver des solutions ensemble.

Comment les managers sont-ils formés pour encourager l’autonomie au sein de leurs équipes ?

C’est une excellente question, car la gestion de l’autonomie n’est pas toujours simple et peut sembler contradictoire. Chez nous, c’est un véritable enjeu et nous y travaillons activement. Nous avons développé une Académie du Management, qui propose un parcours de formation structuré, désormais obligatoire pour toutes les personnes prenant une première responsabilité de management. Ce parcours, qui dure un an, couvre les pratiques fondamentales du management et est conçu pour donner aux nouveaux managers les outils nécessaires pour encourager l’autonomie de leurs équipes.

L’objectif est de donner aux managers le goût du management et de les aider à surmonter toute appréhension face à la gestion humaine. Les ingénieurs, par exemple, de par leurs pratiques au quotidien, sont de temps en temps plus naturellement à l›aise avec des données concrètes, et peuvent trouver la gestion humaine plus complexe et imprévisible. Nous mettons donc une attention particulière à leur fournir un cadre et un langage communs pour que les managers qu’ils sont puissent poser les bases d’une communication claire et encourager le développement continu des compétences de leurs équipes.l